冰箱企业全球化采购之痛.docx

41refrigerator business冰箱企业全球化采购之痛文_赵艳丰纵观很多国际性的冰箱生产企业，大都采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式，因为他们发现与其在本国受到排斥和挤压，不如去国外寻找原材料供货商，而且成本还要比本国低很多，这就让全球化采购成为这些世界级冰箱企业的首要战略。全球化采购使得冰箱企业有能力开拓更广阔的 全球化市场，然而随着 全球化市场销售的速度 的逐渐加快，全球采购 模式中的一些问题变也 会显露出来，形成了这 些跨国冰箱企业新的 “痛处”。应该说，全球化采购使得冰箱企业有能力开拓更广阔的全球化市场，然而随着全球化市场销售的速度的 逐渐加快，全球采购模式中的一些问题变也会显露出 来，形成了这些跨国冰箱企业新的“痛处”。本文以a公 司为案例来谈谈冰箱企业如何应对全球化采购所遇到 的问题，希望能带来借鉴。(附：a公司是全球冰箱生产 领域的领军企业，总部位于德国，在全世界190多个国家设有工厂，拥有40多万名员工，在业界享有广泛的声誉。)全球化采购遇到的问题大家先来看一下a冰箱公司全球采购的整体流程： 资料的准备（5周）、从发出采购信息到决策（8周）、决 策到发出报价（2周）、报价到评估选择投标商（6周）、 评估选择投标商到采购实施（14周）、采购实施（12周），41cover story 封面cover story 封面42 家用电器cover story 封面cover story 封面cover story 封面合计47周。我们可以看到，这是一个标准的集中招标采购流程，流程本身并没有什么问题，但是a公司的集中 采购是全球性的集中采购，中间涉及的部门和组织比较 多，流程较长，因此其公司在采购的效率上相对要低。 有时候一个新的供应商的开发时间上甚至超过了2-3年，如果这个新供应商的开发成功可以为公司一年 省50万美元，晚开发2年，则公司就多付出了100万美元 在采购上，这是一笔非常巨大的损失。2013年，a公司 总部对门把手项目的采购进行了一次招标，这一项目涉 及了在全球4个采购区域的20家供应商，所花费快一年 的时间，涉及了各类职能人员大概共计50多人。在这一 年中，原物料的价格和汇率都有较大的波动。原料从项 目开始时候的4900rmb/t涨到了6050rmb/t，采购 周期过长，造成了不必要的损失。其中，整个流程有两 段时间是最长的，可以说是流程中的瓶颈：1、从发出采购信息到做出决策 这个步骤需要8周的时间给到各片区域的采购小组去找到合适的供应商。其公司没有建立相关产品的供 应商资料库，所以当发生采购需求时，采购小组要根据 采购消息和基本要求开始去寻找新的供应商，同时也 要管理现有的供应商，这就导致需要较长时间完成这 个过程。2、从选择投标商到采购实施 在14周的时间里，其公司总部对每个区域提供的供应商的供货总成本进行分析，然后分配由哪一家或者几 家以什么样的价格，多少数量，给哪个市场供货。当确 定后，各区域的支持部门就会开始对供应商进行采购 标准审核，质量体系，物流体系等进行审核。然而，往往 价格最低的供应商，特别是中国的供应商，在采购标准 审核，质量体系和物流体系审核上都不是那么尽人意， 需要提高，因此当进行这部分的审核的时候，往往花费 了更多的时间，人力和物力。曾经有一个内地的供应商 做采购标准审核花费了1年半的时间才通过。而这1年半 中，a公司是不可以开始进行采购实施的。该供应商的 价格比现有供应商的价格低20%, 1年半的采购金额如 果是8百万美金，则a公司损失了160万美金。同时，供应 商也很容易失去跟a公司合作的耐心。同时，因为寻找 新的供应商需要较长的时间，结果也并不一定理想，所以，很多时候区域采购小组就直接在现有的供应商内部进行竞争采购，丧失了外部信息，长时间后会形成内 部封闭循环，供应商也会相应处于“安心”的状态。全球化采购的流程重构过多要求的采购流程降低了a公司的采购效率，丧 失了采购机会。因此，a公司要保持采购优势，必须要 改进和简化采购流程，提高采购效率。1、确定需求 确定需求是开展采购的先决条件。对购买什么进行分析是推动战略采购方式的第一步，也是最关键的 一步。a公司在全球有几百家供应商，了解现有产品供 应状况，市场状况和供应商状况才能有针对性的开展 采购工作。a公司提出了新的基于供应链基础下的全球 采购发展流程(purchase development process)。这 种新的采购发展流程是基于产品种类来划分的，同样 的种类产品有同样或者类似的材料，生产技术和设备 以及同样的供应商。每个种类由一个产品种类经理来 确定该种类产品的发展策略。a公司借由这一流程对现有的采购业务进行了全 面评估，确定了改善目标，然后设定每种产品的供应商 应具备的供应条件，同时分析出该产品的现有供应商 的价格，质量，供货等状态，最后得出对于该种产品应 该在哪个区域采购，供应给哪个区域，由什么样的供应 商来供货，是应该采取竞争模式还是合作方式管理供 应商的结论。这是基于事实上的全面分析，而不是同以 前一样眉毛胡子一把抓，做到有的放矢，箭无虚发，提 高了采购的效果和效率。例如，a公司在分析温控系统零部件时，发现现有 供应商的数量和产能远远不能满足a公司的发展需要， 因此需要寻找新的供应商。在分析电磁阀零部件时，则 发现现有供应商的数量和产能是绝对足够a公司的发 展的，但是需要在质量和生产工艺上提高，以达到降低 产品总成本，因此这个种类的产品发展重点就不在开 发新供应商上面，而在现有供应商的能力的提升上。这一流程的实施使各类产品采购管理的方向更加 明确，而且使各区域采购小组对产品线有了整体清晰 的认识，充分了解了采购什么，如何采购，在哪里采购，42 家用电器number 458-december 201443number 458-december 2014是否需要新的供应商，对现有供应商应该实施什么样的采购策略等等，从全局上有了方向和概念，提高了采 购效率。2、解决瓶颈流程 通过上文分析，a公司的全球化采购有两个瓶颈流程问题，瓶颈流程是因为缺乏供应商资料库，并且审核 流程过长。为此，a公司在2013年成立了一个新的供应 商开发部门，专门负责针对各个业务组的需求来寻找和 开发新供应商。目标是将新供应商开发的时间缩短为6 个月的时间。也就是将原本采购流程中的信息搜集和供 应商搜寻的工作拉出来交给专职的小组人员去做。采购流程被改进为两段式，一段是预备工作，由开 发部门人员来执行，采购小组配合，集中时间，集中人力 和物力进行有效率和效果的开发；一段是采购实施，由 采购小组实施采购合同，样品，订单等后续工作。改进 后的流程极大的缩短了采购时间，从原本的47周减少 到了24周，极大地提高了采购效率。同时这一流程在新 的采购发展评估的结果后再来确定是否需要的，做到 了有必要的有效采购，避免了资源浪费。3、大宗原物料的集中采购 从目前的形式来看，冰 箱产品的原材料价格大幅度增长，而且趋势很不乐观，供应商无法控制，财力上 也无法储备大量的库存。因此，a公司的冰箱产品价格 和供应受到了严重的威胁。a公司可以协助供应商对其 下游供应商实行协同管理，并帮助供应商对大宗原物 料实行集中采购，产生规模效应，可以降低采购成本， 保证原料供应。同时，a公司产品中大量用到的材料和配件应该尽 量标准化，减少种类，就可以提高单品的采购数量，供 应商在采购时候就有更多的谈判能力，并且也可以由公 司总部帮助协同集中采购，从而降低采购价格。a公司其实已经开始对部分大宗产品实行统一采 购，然后供应给成品供应商。比如组成电磁阀零部件的 黄铜产品，这种黄铜产品的质量，价格等由a公司采购 小组来负责。然后统一供应给需要的电磁阀供应商和 其他需要的供应商。从价格上，a公司直接采购的价格 要比供应商自行采购的价格要低10%，从供应上，因为 是统一全球的数量，工厂在安排原料和生产的时候都能做到优化，就能够保证供应。同时，质量上也能够有效的控制。目前，越来越多的原料都会出现意想不到的 市场价格问题，因此，加快同供应商协同管理下游供应 商将能最大程度上降低成本，保证供应和采购优势。4、战略采购 以前，a公司所有的产品不论采购金额的大小，都是采取的同样的采购模式，对所有的供应商也是采取 的同样的要求和管理方式。但是随着产品系列的发展， 供应商能力的提升和外部环境竞争的加剧，同等方式 的采购管理大大浪费了采购组织资源，好的供应商失去 了发展与合作的动力，一般的供应商安心等待a公司的 辅导和订单。因此，这种采购模式显然是对a公司的发 展是不利的。战略采购认为，企业不应该使用相同的策 略和方法来管理所有采购的产品，也不需要同所有的供 应商都发展战略伙伴关系。战略采购主张用差异化的策 略和管理方法来确保产品和服务的供应。这样可以通 过优化管理资源的方式来管理采购品，以最低总成本 建立采购和供应渠道，从而提升企业的竞争优势。a公司需要建立战略采购模型来对产品进行物料 细分，并战略定位管理。以a公司中国地区的采购产品 为例。中国区负责14种零部件产品系列的采购，每种零 部件产品的采购量和销售量都不一样。以电器保护系统零部件和内部照明配件为例进行 分类，a公司亚太区的这两类零部件主要属于关键物资 和一般物资类。针对这两类物资应采取不同的采购策 略。对于关键物资的电器保护系统零部件要降低采购 风险，可以采取增加新的供应商，通过供应商之间的竞 争策略来降低采购成本。对于供应商的管理以竞争和 协作为主。一般物资的内部照明配件因为