暂时的竞争优势与永久的生存优势.doc

暂时的竞争优势与永久的生存优势当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和Internet技术的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展，惟有确立自己的生存优势才行。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，竞争是暂时的，生存是永久的。传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量（性能）来赢得竞争优势。然而，当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来（本文来自博锐邓正红专栏）越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看，一个企业的优势出发点不是为了竞争而是为了生存，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的生存优势。邓正红企业未来生存管理理论指出，核心生存力是企业持续生存优势之源。核心生存力是企业组织中的集合性知识（collectivelearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化生存优势来源于企业管理（本文来自博锐邓正红专栏）层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心生存力的能力。在信息化、全球化经济的主导下，当今企业是以知识型企业为主流。随着信息技术的不断发展，知识经济正以其挡不住的魅力向各行各业渗透，知识型企业管理首当其冲，组织结构扁平化、管理方式柔性化和办公方式分散化是知识型管理的三大趋势。其中柔性化代表了未来企业管理的潮流和走向。柔性化管理是以组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，那么，建立一套适应新的竞争形势和管理环境的价值系统和经营理念尤为重要。作为一家中日合资企业，大连三（本文来自博锐邓正红专栏）洋继承了东方文化传统，从塑造企业和员工的价值观和精神入手，形成了独具特色的企业文化和管理模式。在此基础上，公司用启发和诱导的方式，最大限度地激励和释放员工的自主性、积极性和创造力，形成全员的“自我改善”精神和“创造无止境改善”的管理思想，最大限度地提高了企业员工适应企业发展的自我改善意识和不断创新的能力，在某种程度上也奠定了企业的核心生存力。核心生存力之所以是持续生存优势之源，就因为核心生存力紧紧抓住了价值创造。在企业价值系统中，“创造无止境的改善”的经营理念和强调“自我改善”精神的企业文化构成了大连三洋柔性化管理的基础。价值系统的第二个层次是以市场为导向的企业技术创新体系、质量保证体系和服务保证体系。第三个层次是适应顾客、社会、环境的需要，提供一流商品和一流服务。第四个层次是通过（本文来自博锐邓正红专栏）提供一流商品和服务求得企业发展与国家发展、社会发展共存；经济发展与地球环境共存；企业与劳动者共存。第五个层次是企业的宗旨：贡献于人类和地球，优化地球环境，造福人类生活。每一个层次之间互为条件、相互作用、相互影响。核心生存力的建立和培育，对于确立企业的市场领导地位和生存实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上（本文来自博锐邓正红专栏）从长计议。企业需要内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心生存力的技术有哪些。如何定位核心生存力对企业十分关键。定位准确，可以为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。如：世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心生存力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就（本文来自博锐邓正红专栏）那么多。而若SKF将核心生存力定位为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心生存力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心生存力，将会让人有豁然开朗的感觉。企业核心生存力意图和结构必须在企业内外（内部员工、外部顾客和投资者）进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心生存力能被清晰地理解，认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。为了更好地理解企（本文来自博锐邓正红专栏）业核心生存力，企业可以在内部就三个根本性的问题进行广泛深入的讨论，并取得共识：一是如果我们没有核心生存力，我们的现有竞争优势能维持多久?二是核心生存力对顾客可感知价值是如何重要?三是如果我们不拥有核心生存力，我们在将来会失去哪些可能的机会?核心生存力不仅是企业在本行业、本领域获得明显生存优势的保障，核心生存力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。如日本的本田以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。日本佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理