企业战略-世界具竞争力企业的经营绝招.doc

文档资源【内容提要】最近，英国金融时报评选出了“全球最受尊敬的企业家”和“世界最受尊敬的公司”，榜上有名的都是人们耳熟能详的名字。这些叱咤风云的商业巨子们在享受成功的喜悦之余，已经把眼光投向21世纪。他们的经营理念和经营战略将对21世纪的经济生活产生深刻的影响。【 正 文 】通用电气：独具特色的人才管理美国通用电气公司是世界上实力最雄厚的跨国企业。该公司创建于1982年，首任总裁科芬建立了一套使该公司不断改革、适应发展的机制。通用电气公司在近20年之所以能不断发展壮大，这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气成功的“秘密武器”表现在选拔和培养人才方面。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前，该公司在全世界约有100 多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的部门相比毫不逊色。韦尔奇在各个事业部门都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。在培养人才方面，通用公司具有一套独特的做法。“360度评价”可以称得上是其一大特色。 每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约 15个人分5个阶段作出。评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇十分强调统一公司价值观，他明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”沃尔马特：改变零售业的明星萨姆沃尔顿1950年在阿肯色州本特维尔开了第一家沃尔顿5元10元店；1962年他开设了第一家沃尔马特折扣商城；到1980 年，他拥有276家分店。沃尔马特改变了零售业的管理模式， 是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动的典型代表。如今，这家世界上最大的零售业公司向人们表明，“小的未必是美好的”。沃尔马特百货公司还没有达到它的扩展目标，在1997年底接管德国的魏克特考夫连锁店，从此便极力向欧洲市场推进。 在英国， 沃尔马特同样兼并了阿斯达229 家超级市场连锁店。 跨国兼并没有影响该公司的收益增长率， 在2000年4月出版的美国财富杂志公布的1999年美国500家大公司排行榜上，沃尔马特百货公司从前年的第3位上升到第2位。沃尔马特百货公司成功的秘诀与有效利用顾客数据，并把库存减到最小限度有关。该公司成功地建立了“现代的数据加工系统”，这个系统使它有可能对分店供货作出最佳安排，从而使成本低于竞争对手。另外，经过仔细评价顾客行为，便可以相应提高顾客需求较多的商品的库存，减少周转频度较低的商品库存。沃尔马特公司的领导声称，他的仓库保管软件的效率比竞争对手有很大优势。该公司的服务和商品供应比竞争对手更符合顾客口味。在美国市场上，沃尔马特百货公司有三种不同的商店来准确满足不同顾客群的需要。第一种是传统意义上的巨型食品超市。第二是超级中心，在传统的品种之外供应像服装、电器、书籍等不同的商品。这些超级中心目前是美国生意中最大的增长点。第三，沃尔马特还经营着按照公司创办人命名的萨姆俱乐部百货公司。截至1999年，属于这家零售康采恩的百货公司有1835家，超级中心622家，萨姆俱乐部453个。在国际市场上，沃尔马特经营着965个商店。该公司计划， 今后要用所谓的邻里商店实现沃尔马特的经营思路。人们预料，该公司为了开展邻里商店的业务，将瞄准新的超级市场连锁店作为兼并对象。微软公司：技术跟随战略微软公司有意识地采取“技术跟随”的战略：紧盯着市场上任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。“技术跟随”战略的好处是，省去大量开发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了投资失误。事实上，创新注定是失败很多次才能有一次成功，企业要想得到如此巨大的利益，必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉的技术人才；有雄厚的资本支撑；有观察市场的眼光和魄力。福特公司：延伸汽车行业的价值链亨利福特于1908年推出的“T ”型车是为美国中产阶层生产的第一辆车，它普及了汽车，彻底改变了美国的社会生活。而今天，在首席执行官雅克纳赛尔的领导下，福特公司正在筹划积极扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。虽然汽车制造仍将是福特公司的主要收入来源，但是它将增加业务覆盖范围，涉及整个汽车使用期从组装到销毁。作为整体战略的一部分，福特公司已经在大西洋两岸购并了不少非制造性质的企业。除此以外，福特公司将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行动表明，福特决心更好地利用汽车行业的价值链。自1999年初以来，首席执行官雅克纳赛尔尝试着重新塑造福特公司，使之从传统的汽车制造商仅仅将汽车零件组装起来，然后销售转变成一个较为适应消费者需求的公司。这一战略被称为“消费者耳机”。福特公司认为，经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的。如果福特公司不能为消费者提供他们喜欢的产品和服务，那么它就不能有赢利。巴菲特：“51282”的成功秘诀巴菲特是当今世界具有传奇色彩的证券投资家，它以独特、简明的投资哲学和策略，投资于可口可乐、吉列、通用电气等著名公司股票和可转换证券，获得了巨大成功。巴菲特成功秘诀可概括为“5 项投资逻辑、12项投资要点、8项选股标准和2项投资方式”。5 项投资逻辑是：（1）因为我把自己当成是企业的经营者， 所以我成为优秀的投资人；因为我把自己当成投资人，所以我成为优秀的企业经营者。（2 ）好的企业比好的价值更重要。（3）一生追求消费垄断企业。（4）最终决定公司股价的是公司的实质价值。（5 ）没有任何时间适合将最优秀的企业脱手。12投资要点是：（1）利用市场的愚蠢， 进行有规律的投资。（2）买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此，（3）利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人收益无穷。（4 ）不在意一家公司来年可赚多少，仅留意未来510年能赚多少。（5）只投资未来收益确定性高的企业。（6）通货膨胀是投资者的最大敌人。（7）价值型与成长型的投资理念是相通的，价值是一项投资未来现金流量的折现值，而成长只是用来决定价值的预测过程。（8 ）投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成正比。（9 ）“安全边际”从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价值风险，其次是可获得相对高的权益报酬率。（10）拥有一只股票，期待它下星期就上涨，是十分愚蠢的。（11）即使美联储主席告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。（12）不理会股市的涨跌，不担心经济形势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：买什么股票和买入价格。可见，巴菲特的成功靠的是与众不同的投资理念和逻辑技巧。简单方法的背后蕴涵着深刻的道理。戴尔模式：大规模定制服务美国戴尔计算机公司在1999年商业周刊评选的“信息技术公司100强”中名列榜首。 该公司在最近几年火箭般的成长速度令所有同行瞠目结舌。戴尔公司是企业家、网络技术和企业软件汇集在一起的完美例子。戴尔公司的高速增长可归结为戴尔模式的充分运用精简客户订货流程，精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理软件、网络技术以及了解新技术发展情况的企业家，促成了一种新企业出现。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户定货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的个性化的服务。他们最关键的竞争武器就是掌握信息。如果消费者认为一家企业的产品与其它企业不同，那么这家企业就可能定出较高的价格。戴尔公司是怎样向大客户提供服务的呢？以福特汽车公司为例。戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内连网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装适当的软件，其中有一些还包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此它能够以较低的成本开展大规模定制服务。当战略专家们指出公司必须在特色战略和低成本战略之间进行选择时，戴尔模式证明，通过技术和管理的结合，可以达到特色战略和低成本战略兼而有之的效果。首席执行官迈克尔戴尔认为，戴尔公司下一步的努力目标是，按照客户的要求定制电脑，提供快速交货服务，对客户服务重新定义。戴尔公司的客户服务新方案是，使用因特网将客户服务自动化和个性化。诺基亚：芬兰普基拉村的股票神话30多年前，离群索居的单身汉翁尼努尔米死后，给普基拉村留下了760股诺基亚股票。 诺基亚当时只是一家名不见经传的生产纸张和橡胶制品的小公司。但谁也不曾料到，如今他留下的这笔数目不大的遗产竟然使这个村的村民们成为名扬天下的“诺基亚百万富翁”。到1999年末，诺基亚公司已经成为欧洲最大的公司，其市场价值超过了英美石油公司，股票价值自1992年初以来猛增长 291 倍， 使该公司的资产达到1260亿英镑。诺基亚在 1991 年以前实在没有什么可值得炫耀的地方。1991年诺基亚公司出现危急形势，芬兰的主要经营伙伴苏联的解体使芬兰及其合作伙伴们的经济陷入了危机。在这种情况下，新任总裁约尔马奥利拉在1992年决定放弃服务电信业务以外的所有其他经营业务，投身移动电话的开发利用。诺基亚公司迫使世界接受了新的数字标准（GSM），一下子走到了当时支配电信市场的大公司集团的前面。 如今，诺基亚公司成为芬兰的世界性大公司之一，在移动电话销售方面居世界第一，领先于主要竞争者瑞典爱立信公司。诺基亚手机是世界上销售量最大的手机品牌。该公司的目标是“把因特网放在每个人的口袋里”。目前诺基亚正在研制第三代移动电话可以上因特网的无绳电话。为了实现向第三代移动电话的转变，诺基亚公司已经同爱立信公司和摩托罗拉公司联合起来，向微软公司发起直接挑战。诺基亚公司新的雄心大志是“制造真正的随身办公室”。诺基亚在短短8年内创造了一个神话， 它的成功揭示了一个简单的道理：机遇是随时存在的，成功的机遇总是留给那些有准备的人们。西门子：战略发展的加法和减法西门子公司已经有150年的发展历程。今天， 西门子公司成为在全球处于技术领先地位的巨型跨国公司，员工总数约43万，业务遍布 190多个国家和地区。西门子公司发展的动力之一是不断重组业务，不断调整组织结构。每20年西门子公司就要进行一次较大范围的业务重组，每年也都有一些业务调整。最近一次重大业务重组是在1989年。西门子根据市场不断细分的形势，把6大业务部门重组为14个业务部门。 西门子公司的成功之道在于根据客户的需求和市场的变化确定自己的主营业务，坚决削减非主营业务。在西门子的历史中，他们也曾把注意力转向其它领域，生产过汽车、飞机发动机等产品，但很快就进行了调整，果断地放弃了与内燃机有关的制造业。在最近进行的业务调整中，西门子公司准备撤销其原有的电子管部门、西门子利多富零售和银行系统公司以及信息、通讯和工业部门的一些机构。市场的细分也促使西门子的业务不断细化。为了使一个细分化市场的顾客得到最好的服务，就需要公司的业务细分、员工的服务对象细分。西门子在确定战略发展的加法和减法时，都会把朝阳产业放在自己主营业务中。这些年，西门子的经营重点放在能源、工业、信息和通讯、医疗、交通、照明等核心业务上。由于电子业的迅猛发展，电气工程领域的市场销售增长率将继续高于整个行业的平均水平，因此西门子公司的经营战略重点放在了不断扩展的全球电子电器市场上。西门子公司经营准则的重要一条就是“客户决定我们的行动”。公司十几个业务部门都设有市场部，他们随时追踪市场信息，根据顾客的需求提出业务改进的建议。在企业成长过程中，每一个企业都面临着产品多元化还是核心化的选择。80年代以来，西方大公司发展的一个普通趋势是“归核化经营”，主要是发展相关业务，剥离非相关生产。西门子公司战略发展的加法和减法正是这一做法的具体体现。联合利华的发展理念：“小即是美”联合利华提出的“小即是美”的发展理念多少反映出它的与众不同。这种“小”不是指销售额或利润的减少，而是指联合利华将其在全球推广的品牌从现在的1600个减少到400个以下。这400个品牌的产品营业额现在已经占该集团总营业额的90。该集团在最近出台的远景规划中写道，它将来不仅要销售清洁产品，而且将为消费者提供周到的清洁服务。这只是它为密切同消费者的关系和满足不同消费需求所作的最新努力之一。1998年，该公司挑选了一批年轻的管理人员对市场的发展趋势和目标进行调研。调研的结果非常惊人，迫使联合利华反思很多关于品牌和消费者心态的传统观念。该公司总裁尼尔菲茨杰拉德认为，如果联合利华的发展想使所有投资者都感到满意的话，它就要勇于开拓，尝试新的发展战略。他说：“我们不仅要做得更好，而且要做得与众不同。”联合利华下一步的发展战略是，在削减品牌数量后，将重点发展名牌产品，使这些品牌的产量每年增长68。联合利华通过减少供货商和用处不大的销售渠道节省流通成本，估计简化供应环节将使该集团每年节约10亿英磅，要实现这些雄心勃勃的目标，意味着联合利华需要更多的人才。因此，联合利华计划着手改善工作条件，以吸引更多的高级人才。联合利华的做法表明：21世纪的商业竞争归根到底是争夺人才的竞争。 更多相关文档企业信息化与营销创新 (5135字)技术创新论文|中小企业的技术创新 (3971字)中国企业走向海外 (3212字)你中有我，我中有你 (8637字)中国资源公司跨国收购的动因探悉 (3919字)战略财务管理与企业战略的适配基础 (4128字)竞争优势内生于比较优势 (6387字)中国企业对发达国家的逆向投资：创造性资产的分析视角 (7543字)浅谈国际化的一般理论及中国企业国际化的战略选择 (13475字)浅谈新形势下中国企业的跨国经营 (5854字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email: 站长统计 谑臝PO时斥资30亿美元购买其近10%的股权，以此成为“基石投资者”（以禁售期换取优先认股权的投资者）。黑石集团是一家全球性私人投资和咨询公司，旗下管理的资产达884亿美元，核心业务包括私人股权投资、私人房地产投资、企业债投资等。从本质上讲，用外汇认购黑石集团IPO新股，与新洋务战略所提出的参股跨国公司策略如出一辙。参股美国黑石集团，借助其丰富的全球投资经验与资源，不仅可以促进外汇投资多元化，降低中国政府直接投资的风险和外部整治压力，更可以与黑石集团一道，共同赢取全球资源，分享专业化全球化投资收益。 中国本土企业依靠参股来参与全球资源整合的战法需要政府的政策配合及支持。本土市场在许多行业的巨额订单、服务业企业现有的高市值，高额外汇储备都是民族企业推进全球化战略的重要支点，如果政府在并购融资，行业政策和其它方面给予更多的配套和支持，无疑会大大增加本土企业成功突破主流行业和主流市场的机率。 综上所述，目前可能是民族企业在若干行业颠覆全球主流产业竞争格局的一个难得的有利时机。应用“新洋务战略”的参股战法，我们需要超越核心技术而关注商业机构及其系*能力，超越国内合资而谋求在全球参股行业的*跨国公司，超越赢在中国而实现赢在全球，在全球范围内与跨国公司而形成共赢和谐的发展格局。这样，既有利于消除中国威胁论，又能克服本土企业目前短期内难以具备管理全球营运企业能力的瓶颈，以此非常规的战法实现全球应对全球，赢得中国民族企业在全球主流行业和主流市场的重大突破。更多相关文档中国资源公司跨国收购的动因探悉 (3919字)战略财务管理与企业战略的适配基础 (4128字)竞争优势内生于比较优势 (6387字)中国企业对发达国家的逆向投资：创造性资产的分析视角 (7543字)浅谈国际化的一般理论及中国企业国际化的战略选择 (13475字)浅谈新形势下中国企业的跨国经营 (5854字)美国反垄断立法与企业经营战略选择 (4404字)企业组织结构扁平化变革策略探析 (7315字)以产业联盟促进企业自主创新 (7049字)企业集群的发展优势与发展方向 (6740字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email: 站长统计 理人才，中国企业国际化的战略到目前为止很多以失败告终。 人才问题是中国国际化面临的一个难题。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因会同缺陷等原因上当受骗。 三、我国企业国际化的战略选择 有关中国企业国际化战略问题已经成为我国经济学界的热点。然而，学术界对我国企业国际化战略问题的探讨主要还是从国家对外投资战略来论述的，从企业角度进行探索的并不多见。企业进行国际化经营是标准的企业行为，政府过多的干预并不可取。我国加入WTO后，实行外贸经营权的依法登记制度，而且更加开放的国内市场导致的竞争促使企业形成良好的进步机制，这将从根本上改变我国企业进行国际化经营的环境，使越来越多的企业走上国际化经营的道路。因此，从企业角度研究我国经济国际化显得十分迫切和必要。笔者认为，从战略选择上看，我国企业国际化首先应侧重解决如下问题： (一)国际化企业的发展战略。 国际化企业是推进经济国际化的主体，因而国际化企业的发展问题是我国发展开放型经济战略和策略的重要组成部分。国际化企业是企业国际化经营的结果，企业的国际化经营是从国内经营转向跨国经营的漫长过程。一般都经过商品国际化阶段(即把国内生产的商品直接拿到国外市场销售)、国外生产阶段(即通过许可证贸易、与国外厂商进行长期合作或在国外直接投资建厂生产)、跨国公司阶段(即在几个国家或地区建立生产基地，或者与这些国家的企业建立战略联盟，再从这些基地向世界市场提供和销售产品)。经过改革开放后20多年的发展，我国已经形成一批跨国企业。但是与发达国家和新兴工业化国家的跨国公司相比，我国跨国企业在参与国际竞争和交流方面还显得势单力薄，在国外投资规模小、营业额不大，活动范围有限，还缺乏挤占国际市场的能力。特别是从行为标准衡量(即从企业的管理经验、动机与取向、策略及规划等角度衡量)，则我国称得上跨国公司的企业就更少了。因此，我国企业要想在国际市场上驰骋，还必须进一步发挥优胜劣汰的市场竞争机制，通过收购、兼并和跨国经营形成更多的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，与国内外企业结成动态战略联盟，共同开发新产品、新技术，联手开拓海外市场，以降低成本，减少经营风险。联想集团的国际化战略为我国企业走向国际化经营提供了一些宝贵的经验。联想为自己向海外发展设立了三部曲：第一步是办贸易公司，以了解市场，积累资金，选择产品开发的突破口；第二步是成立有海外研发中心、生产基地和世界销售网络的跨国集团公司；第三步是在海外股票市场上市，形成规模经济。 (二)目标市场或投资区位战略。 中国企业应根据自己的经营目标、技术水平和实力来考虑目标市场或投资区位战略。 1.资源性投资仍然是我国近期海外投资的主要战略目标。其中获取制约我国经济发展的生产性资源是现阶段海外投资必须考虑的投资重点。如我国生产活动中日益短缺的铁矿、石油和木材等资源，高尖精技术也是我国经济发展过程中最为稀缺的资源。因此，我国海外资源性投资的另一个重点，应是寻求高技术资源。 2.高新技术产业。我国在航天、原子能、生物工程、激光技术、超导材料等方面已接近或达到世界先进水平，但是这些新技术产品在国内市场需求不足、利用率低，而在国际市场则前景广阔。因此，这些技术和相关产品应向消费及需求层次比较高的发达国家出口，或直接投资生产与销售。同时，我国高技术企业在发达国家建立 R&D机构，或与发达国家同类企业进行战略联盟，还可以吸收当地技术成果，开发适合当地的产品。 3.专有技术。主要指我国具有传统特色的技术，包括古典园林、中国国画、中医中药、手工艺品和传统食品等。这些技术和产品可以转移到文化背景相近的日本、韩国和东南亚地区，还可以通过海外华人网络向全球市场拓展。 4.标准技术产业。一般指纺织业、机械制造业等，这些产品的技术要求已趋标准化，市场竞争的关键在于商品价格的高低，而影响商品的主要因素是原材料和劳动力等生产成本。因此，这类技术可以转移到一些资源丰富、劳动力低廉、交通便利的邻国和发展中国家，并向第三国出口。 5.适用技术产业。主要指符合那些发展中国家经济发展、技术水平、生产结构和消费水平的相关技术。因为大多数发展中国家市场规模较小，工业化程度不高，技术和熟练劳动力缺乏，不适应发达国家的大型跨国企业所采用的大规模使用资本密集型设备和技术所进行生产。而我国的一些在长期发展过程中形成的劳动密集型技术则比较适应。中国这类企业不仅可以产品直接出口，还可以通过技术转让开拓发展中国家市场。 (三)进入国际市场的战略。 企业进入国际市场的方式主要有三种模式：一是贸易式进入，如通过代理商经销商或直接设立境外销售分支机构子公司，开拓国际市场；二是契约式进入，如许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同和合作生产协议等安排。经营方法、管理经验等无形资产；三是投资式进入，即通过对外直接投资，采取投资新建、跨国并购(独资)和合资经营(股权投资)以及策略联盟等形式转移各种经营资源。 以上三种模式各有利弊。实际上，对于国际化企业进入国际市场的战略在选择方式上并不是单一的，也可能会同时采用几种方式进入。这取决于企业对客观情况和自身条件的判断。 最后，企业的国际化发展离不开国家的政策支持。首先，有关主管部门应尽快研究、制订中国企业境外投资法，统一和规范对国有企业、民营、私营和合资等各类性质企业进行境外投资的标准、审批程序和管理办法，以法律形式公布，规范其境外投资行为。其次，要制订我国企业海外经营的鼓励和保护性政策措施。提供信贷与补贴以增强跨国企业的国际竞争力，特别是对高新技术要适当放宽审批标准、外汇融资便利，优先允许上市等。对我国企业实现出口退税，对资源开发型投资项目产品进口实现关税减免，对海外直接投资的收入可以降低征税率。更多相关文档浅谈新形势下中国企业的跨国经营 (5854字)美国反垄断立法与企业经营战略选择 (4404字)企业组织结构扁平化变革策略探析 (7315字)以产业联盟促进企业自主创新 (7049字)企业集群的发展优势与发展方向 (6740字)控制国有企业内部人控制：主体选择与相应的制度安排 (7316字)无心看风景反思企业经营之道 (7480字)公司治理：解开中国国企改革的关键一环 (5332字)战略预警、战略危机、预防对策 (6063字)企业战略管理理论核心逻辑分析 (10442字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email: 站长统计 成的公司权力机构的一个法定常设决策机构，并受它们双方委托，在继续承担其原有对企业内部党的建设和社会主义精神文明建设实施组织领导责任的基础上，再同时代行其类似于西方公司董事会所应有的对企业内部物质文明建设实施日常决策和领导的那部分职权和职责。 作为公司常设决策机构的企业党委兼董事会职权和职责，具体包括三个方面：对公司内部有关领导干部的直接管理权。主要负责通过一定(即民主集中制)方式，直接产生出公司内部作为公司常设执行机构的企业总经理或行政首长人员，并对其进行日常的直接教育和管理工作。对企业内部一些重大问题的直接决策权。其中包括对企业总经理就企业日常生产经营中的一些重大问题所提出的书面请示报告，予以集体审议和作出决策。上述问题包括公司的重大经营计划和重大投资方案、公司内部管理机构的设置、公司内部的基本管理制度、公司财务预决算方案、公司增减成本和发行公司债券方案等。负责对企业内部党的建设和社会主义精神文明建设直接做好组织领导工作。 关于企业党委兼董事会内部机构的设置，除企业党委原有的机构之外，根据职责需要，可以新建一个公司经济发展战略研究规划办公室，并使其作为企业董事会的常设办事机构，在企业党委兼董事会的直接领导下，专门负责协助企业党委兼董事会制定公司经济发展战略目标规划，同时协助公司党委兼董事会对企业总经理就企业日常生产经营中的一些重大问题所提出的书面请示报告，及时做好提交董事会集体审议和批复工作。 3关于我国国有独资有限公司法人治理结构中常设监督机构的产生及其职权、职责范围的确定和内部机构设置问题。 通过中西合璧方式，在我国国有独资有限公司中创造建立有中国特色的法人治理结构形式，在公司常设监督机构的产生上，就不能只是单纯地沿着完全照搬西方做法的思路，由应该作为企业权力机构的各级政府(党委)的专门派出机关，通过一定方式，在国有独资有限公司内部随便建立起一个机构，然后就通过国家或政府授权，使其作为企业内部的常设监督机构，并受国家或政府委托，代行政府类似于西方公司监事会所应有的那部分职权和职责。而是应该并必须严格按照以下思路，即使西方所坚持的公司监督机构要由公司权力机构直接产生并对公司权力机构直接负责的原则，与中方所坚持的各级领导干部都是人民的公仆，必须通过一定形式对他们实施有效监督，从而使他们能够真正对人民负责的社会主义的基本原则二者结合起来统筹考虑、双方兼顾的思路，使原存于我国国有企业内部并具有一定企业职工监督机构性质的企业工会机构，通过适当改组，成为由作为公司权力机构的企业职工大会直接产生出的一个专职企业职工监督机构。然后通过国家或政府授权，使其作为由各级政府(党委)专门派出机关与公司职工大会双方组成的公司权力机构的一个常设监督机构。 作为公司常设监督机构的企业职工监事会的职权和职责，主要包括以下三个方面：对公司内部有关干部的直接管理权。主要负责对企业内部行政系统中层财务负责人和企业职工监事会系统中层干部进行直接考察、职务任免及日常管理工作。在企业职工大会闭会期间，受作为企业权力机构的各级政府(党委)专门派出机关和企业职工大会双方的委托，对由企业党委兼董事会及其助手企业总经理或行政首长直接充当的企业常设决策机构和企业常设执行机构成员，在执行公司职务活动中所出现的违犯法律、法规和公司章程等不规范行为，实施直接监督、检查、制止和责令限期纠正的权力。对公司内部企业财务会计帐目进行定期或不定期的审计检查和对企业内部资产(包括有形资产和无形资产、固定资产和流动资产)(资金)的统计以及检查监督和管理的权力。 关于企业职工监事会内部机构的设置，根据职责需要，可以考虑主要配备以下四个部门，即：企业职工监事会综合办公室、负责对企业内部财务会计工作进行日常检查的审计监督部门、负责对企业内部资产进行统计和对重大资产变动情况进行检查监督的企业资产管理部门、负责对企业职工内部上访的接待协调兼对企业决策和执行机构及其各个成员的行政行为进行监督检查的行政监察部门，并使其作为由企业职工监事会充当的企业监督机构的四个常设办事机构。 4关于我国国有独资有限公司法人治理结构中常设执行机构的产生及其职权、职责范围的确定问题。 通过中西合璧方式，在我国国有独资有限公司中创造建立有中国特色的法人治理结构形式，在公司常设执行机构的产生上，就既不能只是单纯地照搬西方做法，而严重违背我国党管干部的社会主义的基本原则，又不能只是单纯地强调坚持党管干部的社会主义基本原则，而继续采取由作为企业权力机构的各级政府(党委)机关部门直接越位管理企业常设执行机构(即企业总经理)的严重违背国际惯例的极不规范的做法。而是应该并必须严格按照以下思路，即使西方所通行的企业常设执行机构(即企业总经理)