RA公司跨文化管理沟通案例研究的论文.pdf

i l y u l l l 2 l l l l 5 l l l l l l o l l l l l l l 5 l l n l l 4 l l l l 7 l l l l ly 2 5 0 15 4 7 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果 尽我所知 除文中已经注明引用内容和致谢的地方外 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果 也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果 与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意 若有不实之处 本人愿意承担相关法律责任 学位论文题目 望盆龛虱运至垒些堡 望塑鱼鏖壁1 盈暨 作者签名 煎f 窒鲤日期 竺堡年 生月j 蔓日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 伴随跨国企业全球化经营的不断扩大 跨文化管理沟通成为在华外资企业管理中的 重要课题 r a 公司大连研发中心超过8 0 的软件研发项目需要通过跨国团队协作完成 由于跨部门管理者多头指挥 跨国团队协调困难 敏捷开发模式形式化等现象 导致项 目团队在跨国合作中文化价值观冲突频发 组织沟通效率和凝聚力低下 员工积极性不 高等问题 这些企业问题亟待管理者的关注和解决 论文结合跨文化管理沟通领域的相关理论对r a 公司大连研发中心案例进行深入研 究 以跨文化沟通模型中的九大要素结合中西方文化对比 从企业环境 沟通主客体和 沟通渠道三方角度分析企业跨文化管理沟通中存在的问题 并针对问题的根源提出企业 跨文化管理沟通改进的基本思路和改进策略 在跨国团队合作以及应用敏捷开发模式的特殊背景下 中美文化价值观差异造成的 管理层决策分歧 跨文化语言沟通能力缺乏以及跨文化沟通主客体的沟通渠道不畅等成 为导致企业跨文化管理沟通障碍的主要原因 对跨文化团队管理者的管理沟通能力也提 出更高的挑战 因而需要因地制宜 针对各方面问题的根源制定解决方案 建立扁平化 的组织结构和合理的综合绩效评估制度 树立引导性的企业文化价值观并切实有效地宣 传推广 提升跨文化团队管理者的管理沟通能力和技巧 健全跨文化沟通渠道和构建稳 定的通讯网络等措施 都将有效地消除文化差异带来的冲突与隔阂 提升企业跨文化团 队的沟通效率和协作能力 提高组织凝聚力和竞争力 关键词 管理沟通 文化差异 跨文化 r a 公司跨文化管理沟通案例研究 c a s es t u d yo nc r o s s c u l t u r em a n a g e m e n tc o m m u n i c a t i o no fc o m p a n y r a a b s t r a c t w i t l lc o n t i n u o u se x p a n s i o no fg l o b a lb u s i n e s so fm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s c r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n tc o m m u n i c a t i o ni nf o r e i g n f u n d e de n t e r p r i s e si nc h i n ai s b e c o m i n gas i g n i f i c a n tt o p i c m o r et h a n8 0 s o f t w a r ed e v e l o p m e n tp r o j e c t sf r o mr a c o m p a n yd a l i a nr d r e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t lc e n t e ra r ec o m p l e t e db yt e a m w o r kw i t h d a l i a na n do v e r s e ag r o u p s t h ep r o j e c tt e a m sc o m eu p 析 li s s u e so fc u l t u r ea n dv a l u e c o n f l i c t s t h e ya r el e s sm o t i v a t e da n dc o o p e r a t i v e 1 e a d i n gi nl e s se f f i c i e n ti nc o m m u n i c a t i o n a n dp e r f o r m a n c e 诵t 1 1t h er e a s o n so fm u l t i p l ec o m m a n da c r o s sd e p a r t m e n t m u l t i n a t i o n a l t e a mc o o r d i n a t i o nf a i l u r ea n df o r m a l i z a t i o no fa g i l ed e v e l o p m e n tm o d e e t c t h em a n a g e r s n e e dt op a y h i g ha t t e n t i o nt oa b o v ei s s u e sa n dp r o v i d ep r o m p ts o l u t i o n s 析t 1 1a c t i o n s f o l l o w e d t h ec a s es t u d yf o rr ac o m p a n yd a l i a nr dc e n t e ri sa r g u e di nt h i sp a p e rw i t hr e l a t e d m e t h o d si nc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n tc o m m u n i c a t i o n i n c l u d i n gn i n ee l e m e n t si n c r o s s c u l t u r a lc o m m u n i c a t i o nm o d e la n dc u l t u r a ld i m e n s i o n sc o m p a r i s o nf r o me a s t e r na n d w e s t e r ns t u d y t h ea u t h o rw a n t st ol o o kf o rr o o tc a u s e sf r o mt h ep e r s p e c t i v e so fe n t e r p r i s e e n v i r o n m e n t s c o m m u n i c a t i o n0 4 e c t sa n dc h a n n e l s a n dt h e np r o v i d et h es o l u t i o n sa n d s t r a t e g i e st oi m p r o v et h ec r o s s c u l t u r ec o m m u n i c a t i o ni s s u e so fr ac o m p a n y s i n c et h eg l o b a lt e a m sa r ec o o p e r a t e di nm u l t i n a t i o n a lp r o je c t s i t l la d o p t i o no fa g i l e m o d ei ns o f t w a r ep r o d u c td e v e l o p m e n t t h ec r o s s c u l t u r a lc o m m u n i c a t i o n sc o u l db eb l o c k e d b ym a n a g e rd e c i s i o n sw i t hc u l t u r ea n dv a l u ed i f f e r e n c e s 1 a c ki nc r o s s c u l t u r a l c o m m u n i c a t i o ns k i l l sa n db l o c k i n go fc o m m u n i c a t i o nc h a n n e l s w h i c hb r i n gb i gc h a l l e n g et o t h e i rc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n tc o m m u n i c a t i o ns k i l l s t h e r e f o r e t h et o t a ls o l u t i o ns h o u l db e p r o v i d e db a s e do nr o o tc a u s ef r o me a c hi s s u e t h ec r o s s c u l t u r a lt e a mc o u l db em o t i v a t e db y b u i l d i n gu paf l a to r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dr e a s o n a b l ec o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m a n dt h ee n t e r p r i s en e e d st oe s t a b l i s hi t sc o r ec u l t u r ea n dv a l u ew i t h e f f e c t i v ep r o m o t i o na sw e l l t h ep r o m o t i o no fm a n a g e rc o m m u n i c a t i o nc a p a b i l i t i e sa n ds k i l l s c o u l de n h a n c et h et e a mc o l l a b o r a t i o na n dc o m p e t i t i v e n e s s a n dc o m m i n a t i o ne 伍c i e n c y c o u l db ei m p r o v e da n dc o m m u n i c a t i o no b s t a c l e sc o u l db ee l i m i n a t e db yb e t t e rc r o s s c u l t u r a l c o m m u n i c a t i o nc h a n n e l sa n ds t e a d yp e r f o r m a n c eo fn e t w o r ka n df a c i l i t y k e yw o r d s m a n a g e m e n tc o m m u n i c a t i o n c u l t u r ed i f f e r e n c e s c r o s s c u l t u r e i i 大连理工大学专业学位硕士学位论文 目录 摘要 i a b s t r a c t i i 1 绪论 1 1 1 研究意义及目的 l 1 2 研究方法及思路 2 2 案例正文 3 2 1 r a 公司简介 3 2 2 r a 公司大连研发中心介绍 3 2 2 1 组织结构及员工构成 3 2 2 2 软件项目开发模式 4 2 3 r a 公司大连研发中心跨文化管理沟通问题 7 2 3 1 团队到底该听谁的 7 2 3 2 跨国团队的困惑 9 2 3 3 敏捷开发沟通真的 敏捷 吗 1 0 3案例分析 11 3 1 理论依据 1 1 3 1 1 管理沟通 跨文化管理沟通的概念界定 1 1 3 1 2 跨文化管理沟通的构成要素 11 3 1 3 东西方跨文化管理沟通理论分析 1 4 3 2 r a 公司大连研发中心跨文化管理沟通障碍分析 1 6 3 2 1 企业环境因素 1 6 3 2 2 沟通主客体因素 2 0 3 2 3 沟通渠道影响因素 一2 3 4r a 公司大连研发中心跨文化管理沟通改进方案 2 5 4 1 建立组织和管理制度保障 2 5 4 1 1 组织结构扁平化 2 5 4 1 2 建立合理的绩效评估制度 2 5 4 2 促进企业跨文化融合 2 6 4 2 1 塑造融合的企业文化 2 6 4 3 2 多渠道文化宣传与服务 2 7 4 3 优化跨文化团队管理 2 8 r a 公司跨文化管理沟通案例研究 4 3 1 提升管理者沟通能力 一2 8 4 3 2 组织跨文化培训 2 9 4 3 3 健全跨文化组织沟通渠道 3 0 4 3 4 构建稳定的通讯网络 3 1 结论 3 2 参考文献 3 3 致 射 3 4 大连理工大学学位论文版权使用授权书 3 5 一i v 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 二十世纪七十年代后期 跨文化管理的概念在美国逐渐形成和发展起来 主要研究 在不同民族文化背景下 人们在一起工作和生产时如何克服异质文化的冲突 进行有效 的管理 目的在于针对不同形态的文化环境设计出切实可行的组织机构和管理机制 最 大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值 最大化地提高企业的综合效益 中国全方位开放市场 外资企业进一步加大投资 一方面 携有一方国家特色和文 化特色的外资企业试图在中国的文化环境下取得成功 另一方面 中国本土的管理者和 员工 作为外资企业在本土市场进行价值创造的主体 在融入新文化的过程中 时常面 临跨文化沟通带来的问题和挑战 不同国家文化环境的差异及其普遍性逐渐引起管理者 的关注 跨文化背景下的管理沟通问题也成为企业管理中的重大课题 大连凭借积极的城市发展政策以及优越的人才资源环境 吸引外资企业不断进驻 论文案例的研究对象r a 公司大连研发中心就是在此背景下诞生 在跨文化组织合作的 背景下 各级管理人员以及员工都会面临跨文化沟通的问题 如何有效地建立跨文化沟 通机制 快速地融合不同地域团队的文化差异 适应企业的跨文化团队合作的需要 最 大化本土团队的竞争优势 成为该企业的管理者愈加关注的问题 1 1 研究意义及目的 伴随着经济全球化进程的加快 跨国企业不再属于单一的本土化经营 即将面对的 是多元的文化主体和文化环境 当不同的文化群体在相互影响中出现冲突和矛盾时 跨 文化管理沟通能帮助管理者从文化整合中找到跨文化条件下组织管理的有效形式 充分 发挥多元文化差异所具有的潜能和优势 以诚实开放和积极健康的方式沟通和解决问 题 跨文化企业通过构建畅通有效的沟通网络 确保信息传送的渠道畅通无阻 消除企 业内外的信息不对称 促进共识 提升团队组织的凝聚力 从而打造积极性高并且适应 力强的团队 为实现企业的短期和长期目标服务 通过对r a 公司大连研发中心跨文化管理沟通问题的案例研究 深入分析跨国团队 合作中文化价值观冲突 组织沟通效率低下以及跨文化沟通渠道不畅等企业问题的原 因 借鉴中西方有关跨文化管理沟通理论并结合实际实践寻求全局和系统性的解决方 案 短期目标可以改善企业内部跨文化项目的团队沟通 促成更为有效的团队协作和项 目成功 从长远来看 对于管理者的管理沟通实践和外资企业的健康有序发展也具有重 要的现实意义 r a 公司跨文化管理沟通案例研究 1 2 研究方法及思路 论文在案例研究过程中 主要采用文献研究法和比较研究法 通过查阅国内外关于 跨文化管理沟通的文献资料为案例分析提供理论支撑 通过东西方文化的对比对应其中 美管理者决策思维和方式比较 分析跨文化管理沟通问题产生的原因 论文遵循提出问题 分析问题 然后解决问题的研究思路 全文共分五个部分 其 主要研究内容及体系结构如下 1 绪论 主要提出案例研究的问题 介绍研究的背景 目的及意义 指出论文的 研究方法 并介绍论文的研究思路及论文结构 2 案例正文 在介绍r a 公司及其大连研发中心的概况及其组织结构和研发模式 的基础上 描述大连研发中心管理沟通中管理层决策 跨国团队合作和敏捷开发模式中 存在的跨文化沟通问题 3 案例分析 论文借鉴萨姆瓦的跨文化沟通模型以及中西方文化纬度论 结合企 业案例的具体实践进行论述 从组织环境 沟通主客体和沟通渠道三方面分析导致企业 管理沟通问题的原因 4 企业问题改善策略 针对的问题根源 从组织管理制度 企业文化价值观融合 以及跨文化团队管理三个方面的优化和提升 解决企业跨文化管理沟通问题 促进项目 成功和提升企业竞争力 5 结论 简明总结论文的研究内容和所得结论 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2案例正文 2 1 r a 公司简介 罗克韦尔自动化 英文缩写i 认 是全球最大的提供工业自动化与信息解决方案的 公司 总部位于美国威斯康星州密尔沃基市 在全球拥有8 0 多个分支机构以及2 万名 雇员 致力于帮助客户提高生产力 降低运营成本 以更快的速度将产品和服务推向市 场 并最大限度地降低能耗 提高工厂正常运行时间 满足安全需求和监管规范 伴随经济全球化战略的不断扩大 r a 公司在全球投资开设办公室 工厂 销售分 支等网点 通过全球网点合作 共同承担投资风险和平衡投资成本 打造优势合作和共 赢的竞争力 1 9 8 8 年r a 公司进入中国 目前在华设有3 7 个销售机构 5 个培训中心 2 个跨国研发中心 深圳 上海和北京o e m 应用开发中心 以及位于上海和哈尔滨的 三个生产基地 r a 公司与国内几十家授权渠道伙伴以及51 所重点大学开展积极合作 共同为制造业提供一流的产品和解决方案 技术支持和技术培训 r a 公司整合了工业自动化领域的知名品牌 这些品牌包括a l l e n b r a d l e y 的控制产 品和工程服务 道奇品牌d o d g e a 9 的机械动力传输产品 瑞恩电气r e l i a n c ee l e c t f i c r m 带t j 造 的电机和驱动产品以及罗克韦尔软件r o c k w e l ls o f t w a r e 生产的工控软件 2 2r a 公司大连研发中心介绍 2 2 1 组织结构及员工构成 作为r a 公司位于中国的两家研发中心之一 大连研发中心成立于1 9 9 4 年 保持 矩阵型的组织结构 部门按照项目管理 开发 测试和配置管理四大职能划分 大连研 发中心的员工汇报关系为金字塔型 由员工上报团队主管 团队主管上报部门经理 部 门经理上报大连研发中心总经理 项目人员根据不同的产品线进行配备 与r a 公司旗 下位于美国 新加坡以及加拿大等国家的团队协作完成公司产品线下各个子产品的开 发 维护和测试 如图2 1 所示 大连研发中心主要以自动化软件产品的开发与测试为业务核心 项目经理负责对软 件研发项目的需求收集 进度管理 成本控制 质量监督等过程进行管理与协调 产品 经理均远在美国 主要职责为收集反馈美国本土客户的需求 与美国市场营销团队合作 进行市场分析 推广新产品和新功能 并参与产品设计和研究开发 在产品正式发布之 前 产品经理也会参与审核产品的开发版本 从而尽早获得产品质量相关的连续反馈 r a 公司跨文化管理沟通案例研究 大连研发中心 总经理 项目管理办公窒开发经理剩i i c 经理配置经理 产品al j 项目经理j 开发人员 测i i c 人员 配置人员 产品b l 项目经理i 开发人员剥试人员 配置人员 产品c f 项目经理i 开发人员i测试人员 叠0 置人员 美国戚他国 研发总监 1 型掣 i 开发人员引 一 商一 图2 1 项目组构成 f i g 2 1v r o j e c tt e a ms t r u c t u r e 截至2 0 1 2 年 r a 公司大连研发中心拥有员工1 8 0 名 员工大多数毕业于本地的重 点高等院校 具备本科及研究生以上计算机与自动化专业学历 员工平均年龄2 9 岁 具有创新思维和成长发展潜力的知识型员工成为大连研发中心的主要构成 以适应高标 准与高复杂度的产品研发测试要求 公司具备成熟的员工知识技术培 诊t l n 度 为新员工 提供公司主要产品的研发测试技能培训 大连研发中心的员工流动性相对稳定 每年保 持在5 左右 2 2 2 软件项目开发模式 自2 0 0 8 年 r a 公司针对传统瀑布式开发的种种弊端 引入了敏捷开发的理念 即 以人为核心 迭代 循序渐进的开发方法 在敏捷开发的过程中 软件项目在构建模型 的时期被切分成多个子项目 各个子项目的成果都经过测试和校验 具备集成和可运行 的特征 大连研发中心的软件开发项目均采用s c r u m 开发模式 这是一个增量迭代的开 发过程 如图2 2 所示 大连理工大学专业学位硕士学位论文 图2 2s c r u m 开发模式 f i g 2 2 s c m md e v e l o p m e n tm o d e 敏捷开发需要基于更紧密的团队合作 以有效应对迅速变化的客户需求 快速交付 高质量软件产品 敏捷宣言中遵循的以下原则更强调软件开发过程中 人 的作用 对 管理沟通产生了更高的要求 1 开发团队与业务专家要在整个项目过程中紧密协作 2 认为面对面的沟通方式比书面的文档记录更为有效 3 鼓舞团队相互信任 开放诚实地沟通 4 紧凑而自我组织型的团队构成 5 代码编写和团队组织方法适应需求变化 敏捷开发在执行过程中将举行一系列会议 每个会议都根据敏捷开发的规定命名 并具有特定的目的和举行次数 冲刺计划会议 每日立会 冲刺评审会议以及冲刺追溯 会议共同构成s c r u m 模式中经验性检查和适应性调整的重要组成部分 1 1 如表2 1 所示 r a 公司跨文化管理沟通案例研究 表2 1s c r u m 会议 t a b 2 1 m e e t i n gf o rs c r u m 会议名称会议目的及内容 冲刺计划会议 每日立会 冲刺评审会议 追溯会议 创建计划工作表和每个项目成员的任务和工时 承诺完成该冲刺中 交付的用户情景 以及了解作为一个自我组织的团队如何协作履行 其承诺 顾名思义是与会成员以站立的方式进行的快捷的会议形式 每个成 员都要在会议中回答三个问题 已经完成哪些工作 即将完成哪些 工作 哪些阻碍性问题可能影响我的工作 在冲刺的最后一天 团队所有的关系人对已经完成的工作进行验收 并确定新的需求 审视和检查迭代过程中的工作历程 调整其过程 以提高其自身的 有效性 效率 质量和满意度 s c r u m 中的主要角色包括项目经理 产品经理和开发团队 大连研发中心的项目经 理负责s c r a m 的维护过程和任务跟踪 协调开发团队 与美国的产品团队一同完成产品 目标 如图2 3 所示 图2 3 概括介绍了大连研发中心软件项目中需求和执行的角色分 工 开发团队通常由项目经理带领 产品经理则代表最终客户 s c r u m 称其为产品拥有 者 图中箭头表明了开发团队和产品经理之间的主要互动及其各自的责任 在同一个 层级上 产品经理和开发团队的责任很相似 前者负责 建造什么 后者负责 如何 建造它 2 1 产品构想 图2 3 产品经理与开发团队互动 f i g 2 3 c o m m u n i c a t i o nb e t w e e np r o d u c tm a n a g e ra n dp r o j e c tt e a m 一6 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 3 r a 公司大连研发中心跨文化管理沟通问题 2 3 1 团队到底该听谁的 f t v 是r a 公司大连研发中心负责开发的主要产品线之一 该产品线的联合发布系 列包括可视化解决方案 数据服务器通信 集成管理以及系统诊断等多个家族产品 f t v 下属产品a 的新一代发布将会跟随整个f t v 产品线的联合发布周期 1 5 个月 由中 美的跨国团队协作完成 j o h n 是f t v 下属产品a 的研发主管 他将在2 0 1 3 年带领研发团队的5 名队员负责 该产品新一代升级的开发和维护 2 0 1 3 年第一个季度是产品的需求收集和资源评估阶 段 美方产品经理s t e v e 为大连的研发团队划定了该产品此次发布需要涵盖的客户需求 其中包含5 个主要的新功能开发以及4 个既有功能的维护 s t e v e 根据市场调查分析的 结果 将9 个功能按照优先级进行排列 新功能开发的优先级整体高于旧功能的维护 j o h n 和他的开发团队在充分理解客户需求以及新功能设计方案的前提下 根据既有 的人力资源配备估计完成所有工作量所需要的时间 其结果是基于现有团队的人力条 件 需要9 个月的时间完成所有功能的开发维护 之后预留3 个月与大连测试团队合作 进行单产品测试 再调试以及验证 最后3 个月要交付产品a 参与整个f t v 产品线的 集成测试 此外 还困扰着j o h n 的一个问题是每年都会有客户反馈的紧急问题 客户 应急响应的优先级高于新功能开发 总结历史数据并结合往年经验 此类事件通常要占 用3 个月的工作时间 也就是说 基于现有资源的估计 1 8 个月 已经超过了1 5 个月 的发布日期要求 如表2 2 所示 表2 2 产品a 工作时间估计表 t a b 2 2t a b l ef o rw o r k i n gt i m ee v a l u a t i o no f p r o d u c ta 工作任务估计时间 产品a 功能开发 单产品测试 集成测试 客户应急相应 产品a 工作时间总计 9 个月 3 个月 3 个月 3 个月 1 8 个月 j o h n 先向自己的直属领导 部门经理 反馈了工作量的评估结果 部门经理跟他交 流了自己的意见 部门经理强烈建议他保留3 个月时间来保证客户应急响应 并提醒他 在本次产品的发布周期内一定要提高产品质量 潜在的产品问题应当从产品设计和开发 r a 公司跨文化管理沟通案例研究 阶段早发现早解决 由于f t v 的此次联合发布涉及到多个产品的新功能研发 每个下 属产品均从整个大连研发团队的人力资源库中配备资源 部门经理希望j o h n 的团队能 够抽调1 2 位队员去其他产品组 对客户优先级更高的其他产品进行支援 部门经理建 议j o h n 与s t e v e 协商 考虑将产品a 优先级最末位的3 个功能项从此次联合发布的工 作范围中去除 j o h n 次日将评估结果完整上报s t e v e 并参照部门经理意见 建议s t e v e 考虑去除3 个优先级较低的功能开发 报告要点总结如下 结合f t v 产品线的联合发布时间 产品a 工作量溢出 现有研发团队共计6 人 完成现有5 个新功能开发以及4 个既有功能维护 预计1 8 个月完成所有工作量 超出 发布预期3 个月 潜在的客户应急响应时间预计需要3 个月 因其优先级最高 将影响功能开发进度 交付日期延长的风险进一步加大 f t v 产品线内存在优先级更高的产品 产品a 团队中的1 2 位队员需要转去其他产 品支援 产品经理s t e v e 听罢j o l l i l 的报告之后 做出如下反馈 认可j o h n 的团队对于产品功能的评估时间 并同意将原有的9 个功能的开发计划 按照优先级调整为6 个 其他3 项功能虽然可以不承诺参与此次联合发布 但他强烈主 张保留它们作为备选 团队可以在人力条件充足的时间段内选择性地完成 虽然这对于 研发团队来说是很大的挑战 但是这3 项功能的存在将帮助产品团队和营销团队向客户 推广产品a 时 增加更具吸引力的卖点 s t e v e 对于 3 个月 的客户应急响应时间提出异议 理由是客户应急案例十分随机 并且不可预测 并不能排除本年此类案例稀发的可能性 他认为伴随产品性能的稳定 此类紧急案例将逐年减少 因此他个人认为这并不会对交付日期产生很大的影响 建议 将 3 个月 时间预留给3 个备选的功能开发 而且他明确表明 自己能够接受此风险 带来的影响 并建议团队可以等到该风险出现时重新讨论工作任务的优先级并调整工作 范围 当得知本产品的团队中有1 2 个人要转移到其他产品时 s t e v e 表现得十分吃惊 并表达自己的抵触情绪 他坦言没有放弃3 个备选功能的实现 希望j o h n 的团队将全 部精力用于自己的产品 同时 对于中方团队擅自内部决定的做法 s t e v e 表达了自己 的不满 对于项目人员的安排 没有任何人以任何方式提前征得他的意见 他觉得自 己在团队中的存在没有得到尊重 大连理工大学专业学位硕士学位论文 部门经理是j o h n 的团队在本地的直属指挥者 可以直接决定整个研发团队的人员 调配 并有权直接决定下属员工每年的绩效评估结果 产品经理是产品的直接利益相关 人和拥有者 他代表客户方参与产品的研发 并对产品性能和质量反馈最直接的评价 相当于研发团队的内部 客户 j o h n 在工作中需要平衡中方部门经理以及美方产品经 理双方的建议 在双方意见出现分歧的前提下面临着两难的境地 他的团队需要全力以 赴应对项目的潜在风险 确保在妥善处理客户紧急案例的同时 按时并高质量地完成既 定工作范围的开发任务 备选任务的存在成为他提高团队绩效的契机同时也是巨大的挑 战 而产品线之间人员的调配 已经超出了他个人的职责范围 2 3 2 跨国团队的困惑 因为地域和时差的限制 跨国团队合作交流几乎都是通过远程电话会议和电子邮件 完成的 如何协调跨国团队并确保其信息交流的通畅成为项目管理团队十分头痛的问 题 在协调上也常常遭遇困难 不同地区或不同部门的团队共同参与一个历史问题的讨论 一封电子邮件在几个月 里常常会在十几位项目相关人之间发送和转发 项目信息往往在不同渠道间传送时发生 遗漏或者反馈不及时的情况 项目经理c k 每天的日程几乎都被电话会议占满了 哪怕 是晚上十点甚至是半夜 因为时差的限制 一方的白天工作时间必须对应另一方的晚上 时间 召开多方团队会议之前尤其需要确认时间是否安排得合理 当晚c k 在十点钟准 时拨通远程电话 当日的会议主题是讨论本地化版本软件产品术语修改引起的产品发布 延误问题 在三个月前 项目经理通过寻求欧洲产品团队的帮助 对软件产品c c w 本 地化版本界面进行术语翻译的检查 因为整个过程要经过数层人际网的推动 当时的进 展很不顺利 c k 在邮件催促几轮之后 只得到寥寥数封信的回复 考虑到三个月后的 产品发布安排 c k 用信件告知所有项目关系人 为了不影响项目进度 在未完成所有 界面术语翻译检查的情况下 产品将按照原定日期进行发布 在邮件发出之后 没有人 提出反对意见 在临近项目发布前两周 欧洲产品团队的反馈姗姗来迟 产品经理看罢 检查报告致信c k 他坚决反对产品在存在如此多翻译问题的前提下进行产品发布 因 而产品发布决定延期 由于转勤 离职等原因造成的跨国团队成员替换 信息交接不完善等情况也时有发 生 项目经理j e n n y 在与美国同事j i m 的一次项目讨论中进行了以下对话 j i m n o t i c et h a ty o u rt e a ma l r e a d yh a dan a m i n gc o n v e n t i o n t h a t sw h a t ss os u r p r i s i n g t ou st h a ty o u rt e a mi sa s k i n gt h e s eq u e s t i o n sw h e ny o ua l r e a d yh a dac o n v e n t i o n 我发现你 们已经有命名规则了 所以你问这些重复问题时我很吃惊 1 r a 公司跨文化管理沟通案例研究 j e n n y c fi st r a n s f e ne dt od a l i a na f t e rv l1 s oi t sal i t t l eb i th a r df o rm e m b e r st ot r a c k t h ei n f o r m a t i o nf o r v 8 c f 产品是在版本1 1 之后交接到大连来的 所以小组成员要找到 版本8 的信息有些困难 j i m y o u rt e a mh a sh a dt o om u c ht u r n o v e r t o om a n yn e wp m sa n dp r o j e c tl e a d sh a s m a d et h i n g sv e r yi n e f f i c i e n t y o um a k eag o o dp o i n t g o i n gf r o mp a t n it od a l i a nw a sb i gi n t e r m so ft u r n o v e rt o o w ek e e pr e v i s i t i n gt h i n g so v e ra n do v e r s o r r yt ov e n t b u tt h i si sa v e r yt o u c h ys u b j e c tf o rm e 你们的团队人员流动太频繁了 太多项目经理和团队主管的 轮换让项目变得很没有效率 你说的对 项目从p a t n i 交接到大连也是很大的人员流动 这让我们不断重复地讨论同样的问题 抱歉在这里抱怨 但是这的确让我很为难 2 3 3 敏捷开发沟通真的 敏捷 吗 每天项目经理j e n n y 都按照惯例在下午四点等待着产品a 的s c r u m 团队成员来会议 室参加立会 虽然会议邀请早已经发出 但每次都会有人缺席 等待的时间早就超过了 1 5 分钟 本该全员出席的每日立会 变成了一对一的临时汇报 早到场的成员汇报完当 天自己的项目进展和计划便匆匆离席 还有几位成员因为错过了时间而急急赶来 大家 似乎已经习惯了这种方式 面对着众多的会议安排和紧张的工作任务 s c r u m 成员只能 选择缺席每日立会或者简单快速的完成汇报任务 全员齐集站在同一会议室下聆听其他 成员的汇报成为一件浪费时间的事 久而久之每日立会便成为了一种形式 冲刺评审和计划会议每三周举行一次 大连研发团队会和美国的产品经理一同就每 一个冲刺的用户故事 u s e rs t o r y 和任务 t a s k 进行评审并制定下个冲刺的计划 开 会时每位s c r u m 成员都要对自己负责的用户故事和任务以及工时进度进行汇报 产品经 理和汇报成员在上一个冲刺的评审和下一个冲刺的计划过程中对问题互相提问并寻求 解决方案 起初会议进行得并不顺利 产品a 的大连s c r u m 团队从开发 测试到配置 管理人员共计2 1 人 成员的英语水平参差不齐 在原计划的会议时间内常常不能完成 讨论 一次会议上产品经理为了缓解团队压力 面对着满满的任务列表说道 ig u e s s w e v ed o n ea l lo f o u ri o b s 我想我们的项目任务已经所剩无几了 这让中方负责人 十分不解 在几秒钟沉默中产品经理急忙解释 i m j u s tk i d d i n g 我只是在开玩笑 为了在s c r u m 会议中让团队沟通更为 敏捷 s c r u m 团队一直尝试新的实践 一种更 为有效的沟通方式尚在探索中 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3案例分析 3 1理论依据 3 1 1 管理沟通 跨文化管理沟通的概念界定 1 管理沟通 管理沟通是指社会组织及其管理者为了实现组织目标 在履行管理职责 实现管理 职能的过程中 通过信号 媒介和渠道 有目的地交流观点 信息和情感的行为过程 3 管理沟通 在本质上是管理者的一种职务沟通活动 其内容的实施和延伸 都要由组织 目标 任务和要求引导 是一种有计划的 自发的 并且规范的活动和过程 包括现代 组织信息活动的一般管理要求和现代管理方式 以及组织结构的选择和组织制度体制的 建立等方面 4 j 管理沟通作为管理者的基本职责之一 是管理行为的基本构成要素 同 时 其作为一种新兴的现代管理理念 在当代文化管理 人文管理以及学习型组织等一 系列新兴管理理论的支撑下 逐渐成为整个管理的核心内容 5 j 2 跨文化管理沟通 跨文化管理沟通是跨文化管理学的一个分支学科 主要研究在跨文化条件下 不同 文化背景的人在一起工作和生产时 如何进行管理沟通的问题 其本质是人与人之间信 息和情感的互相传递 交流和融合的过程f 6 j 当企业进行跨国经营时 他们所面对的是 与本国文化和行为习惯完全不同的异质文化所决定的价值观 态度和行为 因此要通过 跨文化沟通的方式来达到理解和共识 管理者需要对两种甚至多种社会文化背景下的企 业内部或者外部人员进行管理性质的信息沟通 在具备优秀的沟通能力的同时 还要意 识到国家地域文化间的差异所带来的影响 要学会运用同一种 文化语言 进行交流 7 1 3 1 2 跨文化管理沟通的构成要素 因为文化差异存在的普遍性 人们在交往的过程中常常存在误解和不信任 影响沟 通的效果 我们参考萨姆瓦在1 9 8 1 年提出的跨文化沟通模型 如图3 1 所示 直观地看 到经过不同文化的诠释之后 原始信息的内涵意义发生的改变 r a 公司跨文化管理沟通案例研究 一一一一一j il il il il l i il ii il i l l jl jil l l il i l il 二 一 i 巫 至 牛 互二h 至 k 卫l 发信者 接收者 接收者厂发信者 一一11 11 2 lljii 一 沟通背景 图3 1 跨文化沟通模型 f i g 3 1m o d e lo f c r o s sc u l t u r a lc o m m u n i c a t i o n 1 发信者即信息的发出者和来源 也称为沟通主体 它可以是群体 也可以是个 人 发信者的主观动机 发信态度及其本体的可靠性对沟通效果有重要作用 2 收信者即信息接收者 主要关注的问题包括 收信者希望发信者以积极还是消 极的态度发送信息 谁是关键的信息接收者 接收对象是否完整 是否需要提供信息的 反馈等 3 编码是发送者将信息译成可以传递的符号形式的过程 发送者的表达方式和文 化背景起到至关重要的作用 比如 专业化信息可以通过专业术语或者一般性描述的方 式进行传达 解码是指接收者的思维过程 是信息接收人根据自己的经验对信息进行解 读的过程 接收者所理解的信息可能和发信者的本意相同 也可能相悖 4 目标是指通过沟通想要达到的目的是什么 人们会对比指令实现的结果与预期 的效果 然后思考目标的价值 即衡量是否做到有效的沟通 5 信息是沟通的主客体要交流的观点 思想或者情感 所有的沟通信息均是通过 语言符号和非语言符号组成的 关于这一要素要考虑的问题还包括 针对特殊客体的信 息传递方式 信息量是否适度 对方接受信息的程度以及相应的利益产生 信息说服力 的提升等等 这些因素都将考量信息本身是否有效 6 渠道或媒介是发信者将信息传递到接收者所借助的手段 如面谈 邮件 电话 会议等等 不同的沟通主体 信息和环境 可以采用的渠道可以是多样的 不同的渠道 传达给接收者的信息也可能存在差异 渠道和媒介本身也是一种信息 它与发信者传达 的信息叠加在一起 可以增强或者削弱信息本身的效果 大连理工大学专业学位硕士学位论文 7 反馈是发信者和接收者之间的相互反应 沟通是为了达到某种结果而进行的动 态过程 一个信息引起一个反应 而此反应又构成另外一个信息 反馈意味着发信者在 沟通的每个阶段都要寻求接收者的回应 根据回应的信息判断自己发送的信息是否按照 预计的方式发送和接收 并相对应地对信息进行调整 这对于沟通效果的好坏至关重要 发信人需要考虑如何能以正确的方式激发接收者的反馈行为 并适时地调整信息的内容 和发布方式 8 噪音是影响接收 理解和准确解释信息的障碍 根据其来源可以分成三种形式 外部噪音 内部噪音和语义噪音 8 j 外部噪音也可称之为外部环境 在企业组织中 人 际关系 职位等级等因素都可以成为信息传递过程中的噪音 内部噪音 是沟通者的思 维 如果沟通者的想法存在偏见 将导致信息接收者不能正确地接收信息从而导致误读 语义噪音表现为信息内容的语义 是由于人们对词语情感上的拒绝反应引起的 有时候 会因为文化背景或是语言文字习惯等的差异 使客体产生信息的误读 综上可见 噪音 是沟通的障碍因素 要实现有效的沟通 需要消除噪音的来源及其干扰 9 环境是指沟通发生的时间和地点等背景因素 是沟通中的重要因素 环境的差 异 会导致沟通方式 沟通策略以及渠道都产生很大区别 比如说 正式的场合适合正 式的沟通 而在非正式的场合人们的交流方式要随意得多 沟通会随着环境或者背景的 变化而改变 在跨国公司 不同文化差异的人相互合作的背景下 对于沟通方式的选择 就要谨慎并且适宜 因此 正确认知背景因素 尤其是文化背景对人们沟通行为的影响 是非常重要的 案例中项目主管j o h n 和产品经理s t e v e 的沟通行为发生在跨国团队合作的背景下 在信息的发送与反馈中双方互为发信者与接收者 s t e v e 通过电子邮件 渠道 将产品 a 新一代发布的功能任务需求按照优先级 编码 传达给j o h n 和他的开发团队 j o h n 解读需求并按照优先级 解码 估计工作时间 继而将工作量评估报告汇编成文在会议 中汇报给s t e v e 即完成了第一轮的信息传递和反馈 在跨国团队合作的背景下 部门 经理出于职责需要对项目团队人员进行调配 身在美国的产品经理由于职务和地域的原 因不能参与其中 与中方团队产生意见的冲突 即为环境和噪音因素对沟通过程及沟通 效果施加了影响 无论制定任何管理沟通策略 还是设计某一特定的沟通方案 都要认真考虑沟通模 型中发信者 收信者 目标 信息 背景 媒介 反馈 噪音和环境等要素 并且关注 要素之间的相互影响关系 论文即将应用管理沟通模型 对影响跨文化管理沟通的因素 进行具体的分析 r a 公司跨文化管理沟通案例研究 3 1 3 东西方跨文化管理沟通理论分析 世界文化主要分东方文化和西方文化两大流派 东方文化以儒学为主导的中国文化 为主要代表 包括东亚的日本 朝鲜 东南亚等国家形成的文化 西方文化主要是指欧 美国家 包括澳大利亚和新西兰等国家所形成的文化 跨文化管理的文化纬度系统 是 把文化分解成易于辨识的要素特质 为人们提供了观察不同国家文化特异性的坐标参 考 使人们在跨文化管