成都建材市场核心竞争力分析（可编辑） .doc

成都建材市场核心竞争力分析 工商管理硕士 mba 学位论文 成都建材市场核心竞争力分析 作 者 堂 兰 年 级 2垒级 学 号 星q垒!呈咝璺q星婴一 指导教师 金渔塞教攫 定稿时间 至鱼生】县 西南财经大学 摘 要 随着中国经济市场开放程度和市场化进程的日益加深，竞争已成 为企业生存和发展的主体环境，竞争力也已成为企业生存和发展的基 础和前提。尤其是我国加入wto后，中国企业已完全从国内竞争转向 国际乃至全球竞争，所有中国企业都面对着国际企业竞争国内化，国 内企业竞争国际化的竞争格局。 企业核心竞争力是上个世纪90年代中后期企业战略管理研究和 实践的重要内容，已经成为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着 企业战略管理理论发展第三阶段的到来。 企业核心竞争力是企业生存竞争的优势所在，也是企业可持续发 展的生命力所在，如何打造企业核心竞争力是近几年来理论界和企业 界比较关注的话题之一。 零售业是国民经济的主要组成部分，也是主要的就业渠道。零售 业的销售额和从业人数是促进经济发展的重要因素之一，零售业的发 展趋势则通常反映一个国家总体经济的走向。中国零售业是我国开放 较早、开放程度较高、发展变化最快、最具生气的行业之一。特别是 进入新世纪及我国加入wto以来，我国零售业改革明显地走向一条与 国际接轨之路，无论是零售经营理念，还是零售组织形态都体现了这 一趋势。 本文重点论述了零售企业核心竞争力的构成、价值、特点与来源， 以及零售企业核心竞争力打造的途径。阐述了国际建材市场、中国建 材市场，成都建材市场的现状，探讨成都建材市场核心竞争力的优势 和存在的问题。并通过建材市场传统业态与建材超市业态的对比，试 图找出建材市场发展的战略取向，以及提升成都建材市场的核心竞争 力的途径。 关键词：建材市场 建材超市核心竞争力 abstract the becausechineseeconomicmarket and market openingdegree turn to and has progress becomebusiness increasinglydeeply，competing existenceandthe environmentof the enterprise corpus development，and hasbecome ability business existenceand competitionindustry enterprise the foundationandthe of our wto premisegrowthaftercountry join chinesebusiness has the particularly，the enterprisealreadychanged direction from thelocal world all completely competition competition，so chinesebusiness faceallinternational enterprises business enterprise localbusiness competitionwith enterprisecompetitions intemationalizationof structureandform competition business core in1990s the enterpriseeompetenciesexpected business researchandthe of enterprisestrategicmanagement practice had an importantcontents，wich becomeallnew which already concept tooktohavemilestone the theoriesof meaning，symbolizingmanagement thebusiness a thearrivalofthethjrd enterprisestrategydevelopment stage thebusiness core arethe that enterprise competenciesadvantage thebusiness are the also thatthebusiness owns，and enterprise vitality can ona tocreatebusiness enterprisekeep developmenthow enterprise core totheoriesfieldand competencies business fieldin belong enterprise thelastfew thanone ofthe ofconcern years topic theretailtradeis anational isamain mainly economyand sale of outletthestlmretailtrade、vimfromthe employment industry numberisto economic of factorsthe promote developmentimportant trendofretailtradethen reflectsthe of development usually alignment thetotal ofanationchineseretailtradeisour economy country open more and themost earlyopendegreehigher,developvariety latest，have oneofthe intoaflew and most，get centuryespecially angryprofessions our retailtradethereformheadsfor1and country joinwto，ourcountry nationstobeinlinewith it isretaila of clearlyroad，regardlessprinciple trend retail all nowthis body management，stillorganizationappearances textdiscussesretail and this sourceofbusiness core retailedbusiness enterprisecompetencies，and a core tocreateof tbxtelaborates enterprisecompetencies paththis chinese materials hasbecomeallthe building market，which present conditionof materials themarkettraditional building market，elaborates the marketof materialsandthe conditionof citybuilding present newly arisen ofthe materialsretail triesa supermarketbuilding trade，andstudy ofallthe ofthecore ofthe materials advantage competenciesbuilding existent the ofthe to traditional market，andproblemaccording industry the materialsmarketand contrastofthe materials building building supermarketindustryalso，the triestofindoutabuilding paper materialsmarketthe mindsetofthe all strategic development，topromote the ofcore materialsmarket path competenciesofbuilding materials materials keywords：buildingmarket；building supermarket；corecompetencies 2 t上。j一 刖 再 自中国改革开放以来，经济高速增长，人民生活水平提高的重要 标志之一是中国消费市场 零售市场 的繁荣发展，中国消费市场已 成为世界上发展最快且最具潜力和吸引力的市场之一。随着中国经济 市场开放程度和市场化进程的日益深化，各种新的经营形式极大地冲 击着传统业态，使传统的竞争方式发生了显著变化，呈现出日趋激烈 的竞争态势。 企业的核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，中国 企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一 点，即提升企业的核心竞争力。全面提升自己的核心竞争力，才能在 日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。拥有强大的核心竞争力，意味 着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如果 公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其 优势领域局限在一个很小的范围。如果公司没有取得核心竞争力方面 的领先地位，被拒之j-j夕l的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一 系列市场和商机。 企业核心竞争力是企业的生命线，是企业生存、发展的动力源。 但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平， 中国现在已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的市场竞争， 打造核心竞争力是中国企业的必然选择。 本文重点论述了零售企业核心竞争力的构成、价值、特点与来源， 以及零售企业核心竞争力打造的途径。阐述了中国建材市场，成都建 材市场的现状，探讨成都建材市场核心竞争力的优势和存在的问题。 并通过建材市场传统业态与建材超市业态的对比，试图找出建材市场 发展的战略取向，以及提升成都建材市场的核心竞争力的途径。 一般而言，建材市场是指提供装饰建材商品交易的场所和组织平 台，是为装饰建材的业主、建材商、装饰商、消费者等提供服务的经 营组织，是商品交易市场的一种。严格地说，商品交易市场不是一种 零售业态，而是种提供商品交易 主要是批发交易，也包括某些零 售交易 的组织形态。 我们知道，零售业就是在恰当的时间和地点，以恰当的数量和价 格，用恰当的形式向需求者提供恰当的商品。但是随着社会经济的发 展，各种需求日益广泛，产品的涉及面目益复杂，商业经营手法日益 灵活，从而使得零售业在非主流方面有了很大的发展。因此零售业也 从传统的定义中开始面临一个矛盾又相互补充的转化，即一方面向专 业化方向发展，另一方面又向综合化方向发展，集流通与生产、生活 资料和生产资料、零售与批发、有形商品与无偿服务为一体，以满足 消费者多元化消费的需要。从这个意义上考虑，我们将建材市场放在 零售这个大的前提下，以建材市场中的单一经营主体来加以探讨。 本文所指建材市场包括建材超市、传统摊位制市场 招租制市 场 、家居广场、品牌店、专卖店、专业建材市场、大型建材物流配 送中心基地、建材租赁与超市相结合模式、仓储建材超市、建材电子 商务模式等多种以批发、零售为主的市场。 第一章核心竞争力的概述 零售业核心竞争力概述 根据wto协定，我国零售业于2004年12月11日全面对外开放， 外资进入中国零售市场步伐的日益加快，促使我国零售业竞争格局和 竞争结构不断升级。在此新形势下，我国零售业，特别是建材市场如 何通过增强核心竞争力，在激烈竞争的环境中生存和发展，是殛需探 讨的课题。 一 零售、零售业和零售业态的涵义 零售，是指对个人消费者或最终消费者的销售活动。零售是商品 流通的最终环节，商品经过零售，卖给最终消费者，就从流通领域进 入消费领域。 零售业，其职责就是在恰当的时间和地点，以恰当的数量和价格， 用恰当的形式向需求者提供恰当的商品。需要指出的是，传统的零售 业一是直接将商品售给消费者，不包含各类批发商和进出口商；二是 出售的是生活资料，而非生产资料；三是出售的是有价商品而非无偿 服务；四是属于流通领域而非生产领域。但是随着社会经济的发展， 各种需求日益广泛，产品的涉及面日益复杂，商业经营手法日益灵活， 从而使得零售业在主流方面没有大的改变的情况下，非主流方面却有 很大的发展。因此零售业也从传统的定义中开始面临一个似乎矛盾又 相互补充的转化，即一方面向专业化方向发展，另一方面又向综合化 方向发展，集流通与生产、生活资料和生产资料、零售与批发、有形 商品与无偿服务为一体，以满足消费者多元化消费的需要。 零售业态，是指零售企业为满足不同消费需求而形成的不同经营 方式。随着国际资本的介入，各种新型的零售业态形式呈现出蓬勃生 机。具体包括以下类型：百货商店、超级市场、便利店、专卖店、购 物中心、大型综合超市、仓储式商场等。 二 竞争力与核心竞争力 企业的一般竞争力，如营销竞争力、产品竞争力等，只是企业某 一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局 的竞争力，是一般竞争力的统领。 企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对 手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优 势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产 要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而 具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销 网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体的企业来说，不是 每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力， 远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本 的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞 争力，就是企业的核心竞争力。 核心竞争力 corecompetence 最早由两位美国战略管理家 帕拉哈德和哈默1990年在哈佛商业评论上发表的公司的核心 竞争力一文中提出来，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和 性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强 公司的核心竞争力”。指企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的， 企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业长时 间内在竞争环境中取得主动的核心能力。 核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合， 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能 力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的 能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、 售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势 的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争 力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心 技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是 让企业的消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产 品、服务或者文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品 服务 是核心竞争力的精髓。 企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算 是核一11,竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个 条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根 本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争 力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专 长对客户来说是次要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易 被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供 持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存 在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经 验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干 基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。 也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系 列产品或服务的竞争力都有促进作用。 拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最 佳产品市场上拥有了选择权。如果公司的核心技术在几个领域都比较 容易地获得一席之地，而不是将其优势领域局限在一个很小的范围。 而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之17jt的就不 仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。 强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻 常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所 有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对 抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞 争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，更能准确地反映企业 长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其 次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义 远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意 义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞 争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势 地位，在bp机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥 领先。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积 累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或者 “突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚 至更长的时间。这使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和 进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。 很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方 面的竞争优势。 关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个 方面：一是企业所拥有的资源；二是企业拥有的能力。从构成的特点 来看，它比较强调的是一些静态的概念。 资源包括企业拥有的内部资源和外部资源，内部资源主要为人力 资源、生产和研发活动的设施、资金、无形资产和内部信息系统等； 外部资源主要包括用户、供应商、研发机构和高校、投资商、政府、 标准组织、咨询机构以及其他企业。资源提供了建立竞争力的基础， 从广义角度讲，资源应该包括所有企业拥有的强项和弱点，但考虑到 资源与能力的区别，关于构成核心竞争力资源的分析主要是看企业的 资源如何成为竞争优势的基础，而并不专门涉及企业的资源如何优化 和有效配置的问题。后者属于能力的范畴。 能力包括财务管理、市场营销、营销调研、产品研发、工程、生 产、分销、法律和人事管理等。没有资源，竞争力就成为“无米之炊”。 但是，具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现 出巨大的差异。因此，一个企业的成功不仅因为其拥有丰富的资源， 还因为其隐藏在企业资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力， 这是产生企业竞争优势的较深层次因素。能力特有的价值之一就在于 其相对难以模仿和转让，它与企业的无形资产一起构成了竞争力在一 定时期内难以模仿的特征。 。 按照帕拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特 征： 1、核心能尢提供了进入多样化市场的潜能； 2、核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献； 3、核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。 在其后的研究中，多数学者主要关注后两个方面的特征，一是竞 争力的产出 创造客观价值 ，二是竞争力的属性 难以模仿 。 三 零售业核心竞争力及其特点 零售业对核心竞争力的获取是围绕顾客满意 cs 的各项指标展 开，我们认为，零售业核心竞争力是指零售业独具的、支撑零售业可 持续性竞争优势的核心能力。与其他类型竞争力之所以不同，是因为 它具各以下特点： l、局部优势性。核心竞争力存在于向客户提供服务或产品过程 的某一两个环节或方面，而不是在每个环节都优于竞争对手。或者虽 然每个环节都不优于竞争对手，但是由各个服务环节集成的业务流程 的综合效率明显优于竞争对手，即企业在管理技能上具有特别优势。 2、显著增值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长 期性的关键性利益，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。 核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，如显著地降低成本、提高 产品质量、提高服务效率、效用的增加等，从而可为企业带来显著的 竞争优势。 3、延展性。核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业 领域延伸。核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。 核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括 潜在的需要，这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极 运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。 4、独特性。核心竞争力必须是企业所特有的并且不易被竞争对 手模仿的，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企 业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以 被其他企业所模仿和替代。 如果易被模仿或者竞争对手也有，则这种竞争力就很弱，无法给 企业创造较大和持续的竞争优势。 5、时间性。具有领先性并且不易被竞争对手模仿并不意味着永 远不能够被模仿。企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核 心竞争力持续不断地进行创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争 力与竞争对手之间的领先距离。否则，随着时间的推移，核心竞争力 的领先优势就会丧失。 二、核心竞争力的获得 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础中国企 业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点， 就是提升企业的核心竞争力。 企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。 但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平 上。根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力 的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境 竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位， 资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府 影响因素上的竞争力则处于第42位。这一切可看出，中国企业国际 竞争力仍处于较低水平。中国现在已成为世贸成员，面对入世的挑战， 面对更激烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国企业的必然选择。那 么，中国企业怎样构建自己的核心竞争力呢? 一 核心竞争力的来源 由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集 合，因此，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力 因素的复杂构造关系。 西方学者鲍?埃里克森和杰斯帕?米克尔森的最新研究从较为 全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认 为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组 织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给 行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相 互关系的变化而产生。像其他资本一样，社会资本具有生产性。组织 资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境 的重要性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文 化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了 企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。 在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥 有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能 力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度 能力两大方面。还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织 管理知识和市场知识三大要素。 也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。“价 值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔?波特提出的。 他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉 及企业生产，营销、来料储运、成品储运、售后服务。不同的企业参 与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定 的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价 值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在 价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定 核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别 关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩 固企业在行业内的竞争优势。 我们认为，核心竞争力来源于以下几个方面： 1明确企业的使命和经营目标 核心竞争力的建立与企业的使命和宗旨紧密相连。企业家和高层 主管们应该问自己这样的问题：我们究竟是一个什么样的企业?在激 烈的竞争中，我们应该为顾客提供什么样的产品和服务?这些产品和 服务是否可以最大限度地满足市场的容量和顾客的需求?这些问题涉 及到企业的长远生存和未来发展，而对正在从事体制改革的我国国有 企业来说更为重要。 东风汽车公司是我国大型国有企业之一。20世纪90年代，面对 竞争激烈的中国汽车行业，东风汽车公司进行了艰苦的管理体制和组 织机构重大改革。公司面临的战略核心问题是：东风汽车的产品重心 和定位究竟应该放在何方?在大量市场调研的基础上，东风公司对前 苏联系列产品进行了大规模的改良，经过8年时间的探索，生产出了 具有特色，保持公司传统技术优势的10多个系列500多种新车型， 并开发了多种类型的汽车发动机，为挖掘企业核心竞争力迈出了一大 步。 2创建独特的企业文化 企业文化是企业生存和发展的灵魂。独特的企业文化为挖掘企业 核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。而以创新为龙头的企业文 化，其形成过程深受企业总裁个人的哲学理念、远见卓识、领袖魅力 和领导艺术的感染和熏陶。美国通用电器公司 ge 、美国国际商业 机器公司 i蹦 、日本索尼公司、本田公司等著名跨国公司的总裁， 都以其个人魅力和经营理念为公司开拓发展核心竞争力奠定了创新 的企业文化基础。 中国海尔集团总经理张瑞敏以其独特的眼光，创新的领导风格在 公司建立了一套结合东西方文化传统精华的企业文化。海尔的企业文 化已渗透到全体员工的脑海之中，从“动力来源于自身生命”、“资 源会枯竭，文化生生不息”到“变伯乐相马为赛场赛马”、“没有思 路就没有出路”等，各种理念、格言、警语、口号、标语在公司的各 个角落比比皆是，十分醒目。这种深入人心的企业文化为海尔形成并 发展自己的核心竞争力奠定了坚实的基础。 3组建合理、科学的公司结构 以股东大会、董事会和经营管理层为特征的现代公司治理结构制 度，其核心是在股东大会、董事会和管理层之间建立一种相互合作和 制约的机制，以防管理层重大决策的失误，这无疑为公司建立了科学 的管理监控体系。这种治理结构制度的运用，将打破中国传统的以血 缘、地域和人情纽带为基础，人治为导向的管理决策体系，为挖掘企 业的核心竞争力奠定了基础。 有些观点认为，对中国公司特别是民营企业讲公司治理结构为时 过早，或者不适用。因为众多中国企业的决策权之所以高度集中在总 裁个人手中或是总裁信任的经理手中，是出于中国重视人情的传统国 情及中国市场激烈竞争的需要：决策要快，决策程序要简单。但实际 上，如果说在公司初创期间，权力高度集中的策略对公司抓住机遇、 迅速决策有效的话，当公司发展到一定规模时，再不建立合理的决策 程序，势必出现决策失误。美国王安公司的兴衰历程就充分说明了， 在市场环境发生巨大变化时，个人独裁的领导作风会给公司带来灾难 性的结局。 4具备创新意识 企业核心竞争力的根本标志是竞争对手难以模仿，从而在竞争中 优势明显。而要在强手如林的竞争中处于这种优势，除了自然垄断， 就只剩下“创新”这条路了。美国经济学家迈克尔?波特认为，就世 界范围来看，大多数企业已经走出了投资推进型增长方式，并开始从 投资推进型向创新推进型转变，这与我国经济增长方式从粗放型向集 约型转变的思路不谋而合。企业核心竞争力可以具体表现在企业的技 术创新、战略决策、反应能力、产品制造、市场营销、组织管理等方 面，而这几方面除了通过经验积累之外，创新是形成竞争优势的最重 要动力和源泉。熊彼特甚至认为，只有具备创新精神的经营者才有资 格叫企业家。江泽民同志在科技创新大会上讲，创新是一个民族的希 望。同样，创新也是一个企业的灵魂和希望。 创新的重点应放在技术创新和管理创新两方面。这两方面最终将 制约着企业的竞争力水平、效率和效益。这种创新过程实质上是企业 提升的过程。一方面，通过对现有产品不断改进和对新产品的开发， 改进企业价值核心能力的活动和过程，达到价值提升的目的；另一方 面，打破陈规陋习，提高企业的运转效率，增强企业的活力。 5进行核心技术的管理 1 分解现有技术组合对企业现有产品的所有生产技术进行 分解，并将分解出来的技术按技术类型而不是按产品类型归类。 2 判别关键性技术对企业的各类技术进行关键性判断，来确 定出企业关键性技术。 3 培育核心技术在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞 争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来 商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力的构架，制定相应 的自我开发和外部获取核心技术的措施并认真实施。 4 延伸核心技术核心技术要在使用过程中不断得以强化和 完善：一方面充分发挥核心技术在企业现有产品领域中的作用，推动 现有产品的更新换代；另一方面要充分发挥它在企业开拓新产品领域 中的作用，用核