建筑施工企业项目部的亏损与对策.docx

第35卷第1期建筑技术开发v0135，no12008年1月building technique development jan2008建筑施工企业项目部的亏损与对策薛高社(新乡市基本建设标准定额管理站)摘要首先从项目部亏损的客观方面分析：包括低于成本价中标、工程地质变化、天气变化、施工图变更、施工企业 对项目部提要求、施工方案不合理、项目部息工七个方面。其次，从项目部主观方面分析：包括没有严格执行 成本控制的总目标，建筑材料消耗制度不健全、措施不配套、分包工程存在漏洞、发现工程技师问题、机械设 备利用率不高、施工工序安排不合理、安全事故多、间接费控制不力、财务、合同管理混乱十一个方面。最后， 分别从建筑施工企业对非项目部和对自行施工企业对项目部成本控制提出了相应的对策措施。关键词】建筑施工；亏损；对策中图分类号】tu7233文献标识码】 b文章编号】 1001523x(2008)01-0052-03建筑施工企业的项目部，是工程项目建设的重要主体； 目部改变施工方法，而影响工程的施工工期，使工程的总成 工程质量的优劣直接影响着施工企业的信誉，影响到施工企本增加或减少。比如我市西水厂在开挖至设计标高时发现 业承揽工程任务和经济效益；而建筑工程的直接成本，包括 了大约30 cm厚的粉质砂液化层，经变更设计，采取把砂层 人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目换成一定级配的碎石层，然后做万吨清水池钢筋混凝土基 部，这些费用约占企业总成本的85以上，项目部所施工工础。再如我市化肥厂住宅楼，在基础开挖至设计标高时，发 程的工期、质量决定着施工企业的信誉，项目部的盈亏又决现了古墓，经变更设计，对古墓采取了地基加固。从而增加 定着一个企业的盈亏。因此，如何控制项目部的成本，遏制 了工程成本。 项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为施工企业目前3)天气变化。冬、雨季施工和风沙天气的变化，使项目非常紧迫的任务。 部增加各项费用，使分项工程的成本增加。如在我市政府写1项目部亏损的主要原因 字楼主体施工中，投标书中的冬季施工天数为70 d，而实际 项目部既有按照施工合同和施工图纸、规范自行组织施 施工天数达到85 d，在工期不变的情况下，项目部要么增加 工的权力，即对施工组织的安排；人员的调配；材料、部分设冬季施工的有关费用，如混凝土的防冻材料，施工人员的防 备的采购、保管、使用、消耗；安全、质量的管理具有一定的自 寒用品，机械设备因降低效率而增加的人工、燃料、电力、维控权；同时也受发包单位、监理单位、设计单位、施工企业以 修、折旧等费用；要么增加赶工期费用。及其他与工程建设有关责任主体的影响和制约；另外，地质4)施工图变更。对工程的建施、结施、水电、暖通、消防、 和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工电梯等设备进行变更，都会使工程的成本发生变化，从而影产生重大影响，而这些因素均会影响到项目部的成本支出。响项目部的成本。比如发包方增加工程数量、延长或缩短施现从主观和客观两方面进行分析。工工期、改变施工方法和施工工艺等。11客观因素的影响5)施工企业对项目部提要求。为了达到一定目标值，如是指项目部自身无法控制而又必须发生的事情。主要进度达到某个数值，质量达到国优、省(部)优、市优等，有时 因素有：要求项目部在施工中组织大会战，由于项目部在实施过程中1)低于成本价中标。按建设单位的规定和对工程质量安排欠周出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资 的要求，施工企业为了能够以相对低的报价中标，往往在投金，造成了人员、材料设备投入的增加。 标书中采取以下措施：一是减少临时设施的数量或降低i临时6)施工方案不合理。有的工程项目的施工方案在实施 工程的单价；二是降低工程的间接费费率；三是降低计划利润，四是降低材料的单价；五是承包方在工程施工合同中又 时，存在部分不合理的现象，如对人员、材料、设备的计划和将材料单价一次包死；六是承诺施工设备不提取折旧费等。 安排出现失误，对分项工程的工期、质量考虑欠缺，都可能使2)工程地质变化。工程基础埋深和土层的变化，迫使项 项目部的成本增加。7)项目部息工。由于工程任务衔接不上或其他原因，一收稿日期：20071015些项目部有息工现象，在息工期间需要支付职工工资，以及 作者简介：薛高社(1956-)，男，陕西省蒲城县人，毕业于南京华东水养老、医疗、失业保险、住房公积金等费用，固定资产需要提 利学院军港建筑专业，本科，高级工程师，一直从事全市建取折旧费，项目部自身要开支各项间接费，项目部还需要上筑工程技术管理和建筑工程造价管理工作。 交企业管理费。也形成项目部的亏损。52万方数据第35卷 薛高社：建筑施工企业项目部的亏损与对策 第1期12主观原因的影响 四是收入、成本的计算不准确；五是会计基础工作较差。 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以11)合同管理混乱。大多数项目部没有合同管理的意控制的成本支出因素。主要原因有： 识，对购买材料、雇用人员、承包分包工程等合同知识知之甚1)没有严格执行成本控制的总目标。有的项目部根本 少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等 没有成本控制的总目标，有的虽有但没有严格执行，使项目 基本要素。如有的项目部与对方签订合同只有数量没有单 部的成本处于失控状态。如在某工程项目主体施工中，混凝 价，有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有 土设计强度等级为c30，而实际强度达到了c35以上，水泥 权利、没有责任，导致项目部出现较大亏损。 实际消耗比设计用量多20。2对策措施2)建筑材料、构配件的计划、采购、验收、保管、出库、消为了遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照现代企耗制度不健全。购买材料、配件无计划，材料员不懂业务，超 业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项 定额购买习以为常，其结果必然是材料的积压、超支浪费。 目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分 在材料验收、保管、出库阶段，有的项目部根本没有收发制 别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行 度，购买的材料无人验收，更无实物账，就谈不上保管和 控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由施工企 出库。 业采取措施予以控制。由项目部负责控制的成本，可按照自3)措施不配套。有的项目部对内部施工队和架子工队 行施工和分包施工分别进行控制。 的承包方式没有相应的配套措施，使成本超支。如在承包方21 施工企业对非项目部主观原因发生的成本的对策措施 案中对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成1)不承揽招标价格低于成本的工程。招标价格低于成 包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支 本，是指即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和 了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算4)分包工程存在漏洞。有的项目部对劳务分包队伍，按 出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招 照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制 标价格高。企业承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之 度，导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；有的项 间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有 目部大量使用分包队伍，最多的达20多个，导致超拨款、分 了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造 包队伍欠款等现象不断发生。 价的15左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏5)出现工程质量问题。有的项目部因出现比较严重的 损，无论怎么努力都难以达到。 质量问题，从而导致返工、加固、推倒重来的现象发生，加大2)优化施工组织设计和资源配置。施工的合理安排，劳 了工程成本。如在主体工程施工中，大量存在着梁柱混凝土动组织、技术的进步和资源的科学配置，与加快工程进度相 强度、砌体、砂浆强度不够，小的存在着基槽超挖、混凝土蜂 结合是最大的节约。因此，旆工企业必须在工程项目开工 窝麻面等现象，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材 后，对标书中的施工组织设计进行优化，使施工组织设计更 料、设备的投入。 加科学、合理；要采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动6)机械设备利用率不高。一些项目部对所施工的工程力、材料、设备和资金等资源采取先进的施工技术，改变一些 心中无数，为保证施工不问断，盲目购置或从其他项目调入 传统且落后的施工方法，以提高施工效率，加快工程进度。 大量设备备用，既占用了宝贵的现金，又增加了折旧费和设3)合理处置非项目部主观原因发生的成本或亏损。如 备维修费支出。 设计变更、施工组织设计的不合理、气候变化、项目部息工等7)施工工序安排不合理。如在施工过程中，项目部不能 因素而增加的成本，以及因中标价过低而施工企业又未予补 合理地配置人力、材料、机械设备等资源，导致窝工浪费；部 充内部预算所形成的亏损，必须由施工企业负责。这样做的 分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二 目的，是为了分清责任，避免项目部因施工企业不承担非主 次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒， 观原因而发生的成本或亏损，放弃成本控制的责任，从而引 增加了许多无效的人力、材料和资金投入。 发更加较大的主观因素亏损。8)安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发 4)适当控制经营规模。企业是以盈利为目的的经济组 生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费 织，一切经济活动都是在围绕提高经济效益的前提下进行 支出；重伤既增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接 的。企业在经营过程中，如果其净利润与企业经营总额的比 费支出，死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本 值能够达到或者超过同行业平均水平，那么该企业的经营规 支出。 模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模；而营业9)间接费控制不力。最主要的是办公费、差旅费、交通净利率如果达不到甚至远低于同行业平均水平，则该企业的 工具费和业务招待费失控。经营规模可能存在偏大的问题，需要适当控制。因为净利润10)财务管理混乱。一是没有完整的财务管理制度；二 反映的是企业的最终经营成果，体现了企业的经营能力和管 是资金管理混乱；三是债权债务的确认不准确，结算不及时；理水平。净利润一定而经营总额逐渐增大，就意味着企业的53万方数据第1期 薛高社i建筑施工企业项目部的亏损与对策第35卷盈利能力在逐渐降低，而所面临的经营风险却在逐渐增加。 纠正处理。 因此，企业应对经营规模问题进行深入、细致的分析，在保证4)加强安全、质量管理。工程项目部要树立安全、质量 在册职工的工资水平在同行业平均水平之上的前提下，适当就是大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事 控制经营规模，向管理而不是单纯向规模要效益。故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生5)所有固定资产实行招标。固定资产含施工机械、运输安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的 设备、生产设备和各种管理用固定资产，不包括房屋、建筑物 惩罚制度，从源头上消除安全、质量事故隐患。 折旧费约占5左右，而目前项目部和施工企业的所使用的 5)加强合同管理。特别是以分包工程为主的项目部，必 固定资产，以招标形式购买的微乎其微；如果企业的设备全须指定专人对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，必 部实行招标采购，则其采购价格预计可降低10左右，不仅须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项 每年的固定资产的折旧费可降低10，还可以用节余的资外，其他的与外单位委托等事项，都必须签订正式的合同，严 金办更多的事情。格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改。6)改进施工企业经营模式。目前许多施工企业的项目 6)完善各项管理制度，建立成本控制机制。工程项目部部实行自揽自干的经营模式，既承揽工程任务又负责施工， 要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、 导致一些项目部因没有任务而息工，而一些项目部因任务偏 保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办 多而分包给外单位。因此，企业必须对这种经营模式进行改 法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验 革。要逐步实行揽干分离的经营模式，即项目部承揽的工程 工计价办法等，并建立项目部的成本控制和内部监督机制。 任务，由施工企业统一分配；项目部本身为常设单位，负责组 加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个 织施工和承揽任务，项目部按照企业确定的总成本目标计算 人要进行批评教育并采取奖惩措施，保证成本控制措施的 节余的费用，全部留在项目部；施工队只负责施工，其施工任 落实。 务由企业统筹安排。企业对项目部承揽的工程，要优先安排23分包施工企业对项目部成本控制的对策措施 承揽该工程的项目部施工，并抽调施工队配合施工；当该项分包施工的项目部，是指将担负的工程项目主体分包给 目部的管理难以适应工程的需要时，企业再安排其他的项目 外部施工队施工为主的项目部。 部进行施工；企业可按照有关规定对承揽到该工程的项目部1)按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。一 进行奖励。是按照确定工程项目总成本的方法和分包单位承担的工程22施工企业对自行施工的项目部成本控制的对策措施 量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；二是按照分包1)确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标 单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费 是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以 的费率降低30一50；三是按照上述确定的项目直接费、 此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控 现场经费、企业管理费、劳动保险费总额，把该工程项目的计 制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目部 划利润率降低60以上计取计划利润；四是按照国家或该 经营能力和盈利能力的指标。因此，对每一项中标的工程， 工程项目规定的税种、税率，以13项的费用总额为基数计 在正式开工后半年以内，施工企业应当派出工作组，确定该 取税金；五是将上述费用相加，即为分包工程的总价款。按 工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并确定该工 照此方法确定分包工程价款，其差额约为工程正常预算价值 程项目和分项工程所需的人工工资、各种主要材料的数量、 的1820，如果所有以分包工程为主的项目部全部按 各种机械设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程 照这个方法分包工程，就可以控制住分包工程的成本，杜绝 的人工费、材料费、机