企业信息系统总体规划初步建议书.doc

车辆股份有限公司企业信息系统总体规划初步建议书文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001.12.24XX某项目组1.0没有以前的版本2002.1.18XX某项目组2.0根据用户意见修改文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1来向文先生某股份公司信息系统科科长严正提示：本文档在XX管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可后方可使用！目 录文档控制前言1. 某现状分析1.1 发展战略1.1.1 目前的基本经营格局1.1.2 管理及经营理念1.1.3 产业发展规划1.2 竞争环境1.2.1 某得以快速发展的主要原因1.2.2 有利于某未来发展的因素1.2.3 某未来发展所面临的挑战1.3 管理现状问题分析1.4 竞争策略分析1.5 某企业信息化建设目标2. 管理模式分析与设计2.1“科层制”管理的产生与发展2.2“科层制”管理的两种模式2.2.1“直线式”管理模式2.2.2“矩阵式”管理模式2.3“科层制”管理面临的挑战2.4“业务流程重组”革命2.5二种新的管理模式2.5.1“整合集中化”管理模式2.5.2“分业”管理模式2. 6 公司目标管理模式设计2.6.1目标管理模式选择2.6.2 目标管理模式设计原则3. 业务流程重组及企业管理白皮书的制定3.1 重组准备3.2 业务流程描述3.3 业务流程优化设计3.4 重构组织3.5 变革管理4. 企业信息化建设的概念与意义4.1 何谓企业信息化建设4.2 如何看待企业信息化4.3 信息化建设对企业的益处4.3.1 有效地改善管理水平和经营能力4.3.2 显著降低资源消耗和增加经济效益4.3.3 提高产品质量和生产率4.4 企业信息化成功案例4.4.1 一汽大众4.4.2 龙涤集团5. 某信息化的主要内容5.1 时代变革对企业管理的挑战5.2 建立适应时代变革的“电子供应链”管理5.3 企业内部信息化是“电子供应链”的基础5.4 某信息化的内容5.4.1 系统集成5.4.2 应用集成5.4.3 供应链信息集成5.4.4 企业集成6. 某信息系统建设方案6.1 某信息系统建设需求分析6.1.1 企业战略层6.1.2 企业管理层6.1.3 企业经营层6.2 某信息系统建设方案蓝图6.2.1 战略层业务流程解决方案6.2.2 管理层业务流程解决方案6.2.3 经营层业务流程解决方案6.3 基于ASP模式的某信息系统结构6.4 某信息系统集成思路6.5 某信息系统选型的原则及方法6.6 信息系统建设阶段规划建议及投资估算6.7 信息系统建设技术路线、风险及可行性分析6.7.1 XX基于BPR的实施方法论6.7.2 阻止信息系统建设成功的因素6.7.3 有效地处理对变革的抵制6.7.4 系统建设可行性分析6.8 信息系统建设效益分析6.8.1 信息系统在物料管理方面的效益6.8.2 信息系统在提高装配水平的效益6.8.3 信息系统在计划管理方面的效益6.8.4 信息系统在成本控制方面的效益6.8.5 信息系统对产品档案的管理6.8.6 信息系统对工作效率的提升7. XX咨询的理论体系与方法论7.1 企业管理四要素7.2 XX“管理流水线”理论体系7.3 XX咨询方法论概览7.4 XXIT规划方法论介绍8XX管理咨询（中国）有限公司简介及其业绩8.1 XX管理咨询(中国)有限公司简介8.1.1 XX咨询在中国8.1.2 XX咨询实力8.1.3 XX咨询的理念8.1.4 XX咨询的业务领域8.2 XX管理咨询(中国)有限公司主要用户名录前言随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization）模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国已经加入WTO，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。汽车工业作为全球工业的龙头行业，始终对全球经济产生着重大影响。前不久，汽车行业的合并与重组浪潮说明了当今汽车行业面临着新的更严峻的挑战：全球化的市场与全球化的制造、受客户需求直接驱动的产品、生产、销售与服务的全过程等。如何在激烈的竞争中站稳脚跟，赢得竞争优势？汽车行业这个从工业经济时代的老牌行业需要积极面对和适应新的电子商务时代。成立于1994年的某作为中国汽车市场上的新生力量，近年来取得了骄人的业绩：n 1998年，福田推出“不大不小用着正好”的福田小卡，2000年8月推出时代轻卡，2001年初风景轻客、阳光轿卡投放市场；今年4月，五星轻卡下线；8月28日， “欧曼”重卡亮相。n 1994年开始生产农用车，1996年成为“老大”，这一位置一坐三年；1998年左右开始轻卡生产，两年之后轻卡销量位居全国第一；农用联合收割机在1998年投入生产之后，又在很短时间内为福田夺取了另一个“第一”。但是，面临竞争激烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提高质量和降低成本，同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新，如何响应客户个性化需求、实施客户关怀并提高客户满意度，是摆在某管理者面前的问题。本报告主要就某通过企业信息化推动的管理改造和创新来迎接未来挑战，创造竞争新优势等方面提出我们的建议。1. 某现状分析1.1 发展战略1.1.1 目前的基本经营格局n 建立了以北京为中心的经营战略决策和管理中心；n 形成了以汽车为主导产业，农业装备产业、建材产业三大产业格局；n 产业市场与金融市场实现了对接；n 经营能力有了相当的水准。1.1.2 管理及经营理念经营方针坚持提供“行”和“住”关商品，造福亿万百姓的经营宗旨。 产业经营的原则统一规划，分业经营，资源共享，协调发展。产业管理的原则统一规划，集中决策，分层管理，有效控制。1.1.3 产业发展规划n 到2002年，夯实基础，调整结构，提高三大产业竞争力，年销售收入60亿，利润2亿元无形资产10亿元。n 到2004年，汽车产业实现与国外大汽车集团生产经营对接，年销售收入120亿元，利润6亿元，无形资产30亿元。n 2006年，汽车进入前三位成为公司主导产业，农业装备全球产销量第一，建材及新型建筑体系位居全国第一。进入国际资本市场开通国际金融渠道。销售收入360亿元，利润18亿元，无形资产60亿元。经过6年奋斗，实现跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团的目标，具备世界级企业经营管理能力，有较强的金融素质和金融经营能力，汽车居全国前列，农业准备、建材及新型建筑气息也要在国际国内处于领先水平，为进入世界500强奠定战略基础。1.2 竞争环境某依靠准确的市场定位和灵活的经营策略，抓住了市场机遇，加之良好的资本环境以及与销售商的良好合作氛围，因此保持了持续的高速发展态势。随着中国加入世界贸易组织，国际巨头更加快了在中国市场的抢滩登陆，同时国内传统优势汽车企业势头不减，某将面临更大的竞争压力，只有上规模才能有效地与巨头们进行竞争。从作为主业的汽车和农业装备产业来分析，某未来的竞争环境既有良好的发展机遇，也面临着一系列的挑战。总的来说，受中国加入世界贸易组织等因素影响，某未来竞争环境会呈现急剧变化的动态特征，未来发展面临巨大挑战。1.2.1 某得以快速发展的主要原因根据某对外公开的资料，我们将某得以快速发展的原因归纳为以下三个主要方面：1、明确的市场、产品定位n 根据国情和用户需求开发产品，在激烈竞争中发挥优势。n 公司的产品定位是经济型汽车，消费群体主要是农村、城乡结合部与中小城市。n 以经济型汽车为主导产品，同时生产经营农业装备、建材和建材机械，显示了公司决策层的深谋远虑。中国是发展中的农业大国，基本国情决定了老百姓的收入水平和消费水平。特别是农村运输量的持续增加为经济型车辆的发展创造了条件。n 福田的产品外国人不生产或很少生产，这种市场定位给福田提供了较大的生存、发展空间。n 福田平均3天就推出一项新产品，两年内就能实现产品的更新换代，新产品的产销量占年总产值的80。短短两年，福田产品的市场占有率直线上升，福田农用车从国内排名第七十二位攀升到第一位，福田汽车的产销量也一跃成为国内轻型车的第一名。2、 高效、稳定的资本运营n 跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组，使福田得以步入低成本扩张、高效率发展的快车道。n “集中优势兵力”，按市场经济原则组合，使身陷困境的厂家转败为胜甚至加快发展。n 一九九八年六月，“福田股份”在上海证券交易所成功上市，不但建立了一条长期稳定的融资渠道，也使福田得以产业经营和资本运营并举，奠定了可持续发展的坚实基础。n 福田投资主体多元化，优化了资产结构，提高了国有资产的控制力，形成了新的经济增长点。3、 现代化的企业管理n 建立现代企业制度、彻底转换经营机制。n 按现代企业制度的规范与要求，建起了产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的法人治理结构。公司的股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制衡、相互约束、各行其职。n 福田全面改革了人事制度，真正做到能者上、平者让、庸者下。n 福田大刀阔斧改革分配奖励制度，现行的11岗44档工资分配制度，使公司员工分配拉开距离10倍以上。这不仅充分体现了人才与知识的价值，也大大调动了全体员工的积极性和创造性。1.2.2 有利于某未来发展的因素n 中国经济将会保持持续强劲增长，人民收水平的不断提高以及城市化、西部大开发、大规模公路建设等因素，使中国汽车市场在未来数年内有着较大的成长空间，作为某主导产品的经济适用轻型车市场前景看好。n 国家已确立汽车工业作为国民经济的支柱产业，并不断出台鼓励汽车消费的政策，逐步放开对汽车产业的管制，使某未来发展有着较为宽松的政策环境。n 长期相对封闭的计划经济下的发展格局，使得中国汽车市场需求与供给的结构严重失衡，汽车产业结构调整给某未来发展带来机遇。n 近年来在竞争激烈的中国汽车上的优异业绩，尤其在主营业务上连续多年成功的增长，使某在资本市场更容易获得认可，某有可能通过复制成功经验继续获得持续增长。n “善于寻找市场空白点，能充分利用社会资源，没有国企包袱太重的负担，对市场的灵敏度高，能尽快推出市场需要的产品”。对市场需求的快速反应能力有利于某在未来多变的中国汽车市场上获得竞争优势。1.2.3 某未来发展所面临的挑战n 中国加入世界贸易组织后，汽车工业将是受到冲击最大的产业（见下图）。随着关税和非关税壁垒的放开，国际六大汽车集团的动向将对中国汽车市场的格局产生巨大影响（2000年，世界六大汽车制造商及其盟友已占有了高达83%的世界市场份额）。目前国际汽车产业的重组呈加速发展的趋势，国内的各大汽车企业也相应加快了合资、扩张重组的步伐。资料来源：罗兰贝格加入世贸组织后中国汽车工业发展的十大趋势n 中国汽车工业将面对较长时期的总体产能过剩局面（2000年产能利用率仅为58%，产能严重过剩会持续到2005年）。产能过剩会使得中国汽车市场的竞争日趋激烈，总体上价格下降趋势不可避免，将对汽车企业的盈利能力产生巨大压力。n 国内汽车有关法规在排气、安全性、能源节约和防盗等领域已出现了与国际汽车技术规则统一的趋势，这些变化将加大企业在研发、成本方面压力。n 近年来出现的农村收入增长减缓趋势，以及加入世界贸易组织后农业受到的冲击，将会对农用机械市场的发展产生影响。n 开放服务贸易将会对国内汽车工业落后的营销体系产生严重冲击，企业需要投入大量资源和精力来不断地改造和调整营销策略、模式，以适应竞争。n 某作为国内汽车市场的一个后来者，在获取市场份额过程中不可避免地遭遇现有竞争者的顽强阻击。虽然目前中国汽车汽车产业总体集中度还不高，但在除轻型车和大客车之外的各主要的细分市场上都基本形成了寡头控制的局面，这会成为某扩张战略的重要限制因素。另外，目前作为主导产品的轻型车市场盈利能力较低，也会影响某的发展。n 相对较弱的技术能力会成为某发展的另一个制约因素。技术创新能力是汽车企业未来竞争取胜的关键因素之一（见汽车工业十五规划）。尤其中国加入WTO后，必然带动国内汽车工业的技术升级加速，某组合现有技术的策略和年轻的研发队伍将面临考验。n 支撑某未来的发展战略需要巨额的资金投入，但是由于目前的较高资产负债率和较低的盈利水平，以及已显露出国家支持三大汽车集团为主的产业政策意向，使某可能面临比竞争对手不利的资金状况。如何有效筹措和运用资金（资源）并妥善管理相应的经营风险对某将会是一个巨大的挑战。1.3 管理现状问题分析由于提交本报告前，未能对某各业务部门的运作情况作详细调研，因此，本部分分析是XX咨询顾问依据咨询经验在有限信息基础上作出。从总体来看，某主要存在以下问题：n 各部门不是以企业的总体最优为目标，企业资源没有合理利用，彼此容易产生“本位主义”和利益“分散主义”， 容易产生管理的真空地带，反复协调部门之间的内部矛盾成为企业的必修课，不但耗去了大量的企业精力，而且不利于提高企业整体的市场竞争力。n 目前，大量的数据信息依靠手工作业管理，费时费力，而且难以查询。同时由于管理信息滞后，数据的完整性、有效性和及时性得不到保证，使得各级管理者难以及时掌握来自全公司方方面面的信息，难以动态了解货物的在储、运输情况，以及资金的运作情况，从而进行全面监控，迅速作出决策，对瞬息万变的市场作出反应。n 各部门、公司存在信息传递的障碍，由于信息传递不畅，不能及时获取有效信息，从而影响到整个工作流的高效运行，导致竞争力的下降。此外，由于信息传递的不畅或滞延，还会引起企业工作流程的反流程操作，这必然造成管理上的弊端。n 目前虽提出成本管理的概念，但还未建立合理的核算方法。从基于活动的成本理念来看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制产品的进货成本、控制销售与服务的成本、控制质量成本，以及控制一些其他的管理费用等。因而，对于某来讲，要尽快形成一套成本核算方法，加强对全面成本的控制。n 市场竞争日益激烈更加需要公司对战略和总体市场规划的正确把握，同时，企业的发展规模也提高了对企业整体规划的要求。要与国际市场迅速接轨，就必须提高管理水平，利用先进的技术手段、管理思想对企业进行全局的优化，以求整体效益。目前公司已认识到这一点，正在考虑进行重组。但尚未全面进行。某应尽快对一些管理部门进行整合，提高运作效率，加强战略研究高度，对外统一形象。n 在销售计划指导下，制定生产计划和采购计划时，依靠手工对采购件和制造件进行分解，同时库存的数据不会实时反映，对生产件和采购件的库存难以实现严格控制，经验和权力影响大，降低库存和成本难以得到贯彻。由销售计划生成的生产计划变动频繁且幅度大，调整只能针对当期，对正在实施和后续采购计划和生产计划的制订与执行有致命影响。n 哪些产品最赚钱？产品的总体成本（包括制造成本、销售费用、售后服务费用等等）是多少？资金的使用效率如何，各部门财务业绩怎样，公司潜在的财务管理方向？目前某的财务尚处于核算水平，对信息的分析远远不够，对企业高层决策不能提供足够的支持。根据往年的经验进行预算，预算体系缺乏财务依据。n 监控机制不够完善，缺少完整的绩效评价体系。目前某的绩效评价机制尚未落实，各部门虽有相应指标，但缺少完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效的全局优化。一些考核指标不够完善，无法实现企业总成本最低的全局绩效目标。1.4 竞争策略分析如何在不断变化的激烈竞争环境中站稳脚跟，赢得优势，是某面临的一个重大课题。可能的策略选择例如：n 强化对市场需求快速反应的优势。当今汽车消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化，他们要求得到技术性能强，质量好，符合个人品味，价格适当的汽车产品和及时周到的售后服务。快速的市场反应能力需要企业在市场分析、研发、制造、营销服务等一系列环节上紧密配合，信息通畅，建立面向市场、面向用户需求的流程体系，并运用并行工程，产品协同商务等先进的支持技术。在此基础上加大新产品的开发力度，不断推陈出新，同时缩短市场投入时间，在生产流水线上组织起混流生产，快速生产出优质的产品，并为用户提供更具个性化和物有所值的售后服务，才能在激烈的市场竞争中保持优势。n 整合供应链，持续不断地提高产品技术水平并降低采购和制造成本。为提高产品竞争力，国际汽车工业广泛采用平台战略、零部件全球采购、系统开发、模块化供货等方式，使新产品开发费用和工作量部分地转嫁到零部件供应商，风险共担，合理配置资源，提高产品通用化程度，有效地控制产品质量，大幅度降低成本。不少汽车跨国公司正在积极研究减少平台数量，增加零部件供货商产品开发的工作量。n 优化财务管理。建立有效的资金/成本管理、绩效分析和预警机制，加强投融资、风险管理能力。n 管理变革和创新。针对竞争环境的变化和发展趋势，适时地进行组织和资产重组，提高组织应对各种变化的适应能力和灵活性。1.5 某企业信息化建设目标基于某快速发展的愿望与企业的特征，特别是外部竞争环境对某的挑战，某迫切需要建立明确的信息化发展战略，在“总体规划，分步实施”策略下逐步完成某的信息化，最终实现电子商务，为迎接未来挑战，实现企业发展目标提供坚实保障。具体地讲，通过某的信息化建设，最终使某的管理与运作能实现：n 建立一套决策-执行-控制-反馈的风险管理机制，适应企业飞速扩张中一贯决策的科学性。n 面向全程供应链，建立科学的管理模式，贯彻和落实高层领导的战略意图和管理理念，将某特色的管理经验固化为工作规范和流程，并充分吸收国外先进的管理思想和管理成果。以支持企业飞速扩张中，管理模式可复制性，保持管理集中与分散、本地与异地、国内与国外、实体内与实体外组织、主流业务与非主流业务之间的高度和谐。n 建立某“电子供应链”，整合营销体系、研发体系、生产制造体系、协同采购体系、财务体系、人力资源体系，建立某数字化的集成系统，快速全面地反应市场与客户的需求，实现敏捷化管理。n 运用有效的管理手段，特别是信息技术，建立有效的支撑与集成，以显著提高管理水平，增加经济效益，加强决策数据信息的支持力度。对于正处于调整再造战略阶段的某来说，更应当充分重视信息系统对管理变革和创新的推动和支撑作用。XX咨询及世界优秀公司的实践经验表明，当今以流程为核心的先进管理模式，需要管理及业务过程中的各种信息快速准确地传递和共享，离开信息系统的支撑是难以实现的。某需要结合信息技术应用来再造管理体系，并通过信息系统支撑和保持调整再造工程的优秀成果。2. 管理模式分析与设计2.1“科层制”管理的产生与发展自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，建立了面向“职能分工”的管理，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。此后，现代科学管理之父泰勒进一步将职能分工管理科学地进行细化，建立了按职能管理层层分解和精确细化的管理模式，即在整个工业经济时代主宰整个西方的“科层制”管理模式。即按“管理职能”进行管理人员分工，建立“层层分解”不断细化的“金字塔”式组织结构。“科层制”管理模式的建立，主宰了整个工业经济时代两个多世纪之久。2.2“科层制”管理的两种模式“科层制”管理主要有二种管理模式：一是“直线式”管理模式；二是“矩阵式”管理模式。2.2.1“直线式”管理模式“直线式”管理模式，可以用图2.1描述如下：总经理副总经理副总经理副总经理副总经理子公司N子公司1分公司N分公司1部门1部门N科室1科室N科室N科室1图2.1 “直线式”管理模式示意图“直线式”管理具有很强的控制力，但在“直线型”管理模式中，由于直线领导，各分子公司之间缺乏协调，公司不具有整体性。2.2.2“矩阵式”管理模式由于“直线型”管理存在的问题非常明显，公司管理通常选择第二种管理模式，即“矩阵式”管理。公司总部设置各职能部门，各分子公司也设置相应的职能部门，各分子公司的职能部门直接受本公司管理，与此同时，分子公司的各职能部门还要受公司对应职能部门的业务指导，以加强横向协调，从而形成条条块块的“矩阵式”管理模式。如下图所示：公司总部（纯管理中心）信息人事采购制造营销财务分子公司1分子公司2.分公司N图2.2 “矩阵式”管理模式示意图公司“矩阵式”管理虽然在整体协调方面有所改进，并使管理更趋规范化，但“矩阵式”管理确存在着一个致命的缺陷：公司随规模增大边际收益递减。这就是当前全球所有大型公司企业利润率极低（几乎在0利润率上下波动）的一个主要原因。简化分析如下：假设一个标准规模公司的收入为1，成本费用为0.8，则利润率为20%。在一个企业发展并成立第二家同样规模的公司时，建立矩阵式管理，此时，每个标准规模公司的收入仍为1，但由于设立了纯管理性质的公司总部，单个公司的管理费用上升同时公司纯管理费用分摊到二个公司头上，会使每个公司的成本与费用上升到0.81，每个公司或公司整体的利润率则下降到19%。同样原因，在公司发展成立第三家标准规模的公司时，每个公司的成本与管理费用会上升至0.82，此时公司整体合并的利润率是18%。依此类推，公司企业随其规模的不断增大，边际利润率不断下降。虽然这种边际收益递减的现象并不一定在公司发展前期成立数家公司的情况下发生，但却一定在具有一定数量公司的规模发展情况下出现，这即是经济学中所谓的“规模经济转折点”。人们通常所说的“事业部”制管理本质上仍然是一种“矩阵式”管理，即在公司下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指导各分子公司相应的职能部门。2.3“科层制”管理面临的挑战虽然“科层制”管理模式易于集中专门领域管理专家的力量，取得按职能分工管理的效率；易于关注专门领域管理，促进专门领域的最佳运作；易于企业组织管理者在手工管理方式下实现对组织运转的控制，也是工业经济时代企业在手工管理方式下管理模式的必然选择。时至本世纪九十年代，人类社会发展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争激烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称“3C”）。企业不能适应客户“个性化”需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续“竞争优势”，不能快速响应市场变化，企业便不能生存与发展。而传统的“科层制”管理模式中却存在如下难以克服的缺陷性：n “科层制”管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且组织以上一级“老板”为导向，难以实现以“客户”为导向；n “科层制”组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；n “科层制”组织中工作环节和无效劳动增多，组织运转效率低下，不利于对市场作出快速反应；n “科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；n “科层制”管理易产生利益“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。等等。随着企业规模的不断增大，其组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制”管理模式暴露出的问题也就愈多，并已演变为企业发展的无形障碍。众多规模化大企业在新的竞争环境下效益不断下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制”管理对以“顾客、竞争和变化”为特征的竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务流程重组”（Business Process Reengineering，简称BPR）为核心并风靡全球的管理模式革命。2.4“业务流程重组”革命BPR是在1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言。此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业运营突破“科层制”官僚组织体系的束缚。BPR的核心思想和主要原则包括：n 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。n BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；n BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；n BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；n BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用图4.2示意如下：最高管理层流程1 流程2流程N岗位M岗位1流程经理1流程经理1岗位1岗位M岗位1流程经理1岗位M 图2.3 “扁平化”管理示意图2.5二种新的管理模式为了解决“科层制”管理存在的问题，人们提出了两种新的管理模式。一是“整合集中化”管理，二是“分业”管理。2.5.1“整合集中化”管理模式企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次。我们首先将经营人员在一个公司内部进行整合，将公司内各企业从事经营活动的人员在整个公司内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为公司所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益；将管理视同为经营提供“服务”，我们进一步将管理人员在一个公司内进行整合，将公司内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个公司内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为公司所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益；人力是企业发展的资源，同样管理人员也是企业发展的资源，对公司内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供公司内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。这就是 “整合集中化”管理模式，用图示意如下： 公司总部（纯管理中心）集中信息统一人事采购中心制造中心营销中心财务中心公司统一信息系统管理公司统一人事管理公司统一采购与加工管理集中统一化网络财务公共分销网络平台工厂1工厂2工厂M工厂N 图 “整合集中化”管理模式示意图由于经营与管理人员的专业化分工，以及整合营销、公司采购等活动得以实现，不难分析，“整合集中化”管理模式可以解决“矩阵式“管理中存在的企业规模发展边际效益递减”的缺陷，并达到企业规模化发展边际效益递增的效果。公司管理模式的运行要求：n 需要基于Internet技术的企业管理信息系统的支撑。没有基于Internet 技术的信息系统支撑，企业将无法消除跨地域经营中的地理空间距离，同时也无法突破在手工管理方式下人的管理能力局限性；n 公司总部管理人员需要具备较高的经营管理素质。由于大多数经营与管理人员脱离了原有组织机构，进入公司总部，并成为专业为所有企业从事公共经营活动或提供“内部社会化”服务，这就需要这些人具备“专业化”水准和良好的经营管理素质。n 高层管理者应具有绝对的权威性。在“整合集中化”管理模式中，对应“扁平化”组织的建立，业务活动在业务处理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理则需要依据集中、准确和完善的信息，实现对分散业务活动的监控并适时作出集中统一化决策，这需要公司高层管理者应在整个公司范围内具有相当高的权威性。2.5.2“分业”管理模式“整合集中化”管理模式要求公司所属各公司生产的产品应具有相近的市场营销特性，如果公司产品线不具有这样的特性，则可以对公司产品线按市场营销特性进行分类，将同类产品线的公司整合到一起组成“行业”总公司，这样在公司下属便存在多个总公司，各总公司按产品特点分别进行运作管理。在总公司层可以应用“整合集中化”管理。将“分业”管理示意如下：公司（形象）总公司N总公司2总公司1整合管理整合管理整合管理“分业”管理模式经常用在“多元化”经营的企业公司。2. 6 公司目标管理模式设计2.6.1目标管理模式选择“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提条件是成立的：n 公司所属各公司生产的产品，在市场推广、品牌形象、销售渠道、销售对象、售后服务等方面应具有相近的市场营销特性；n 总公司所属各公司的供应商大多数是重合的；n 总公司所属各公司财务核算与财务管理特点相近。在“整合集中化”管理模式中，各公司的主要管理职能上交总部进行垂直管理，管理机构被“消肿”。各公司以生产管理为主要内容，成为名符其实的“成本中心”。“分业”管理模式则主要考虑到以下因素的存在而建立的：n 总公司所属各公司因产品的市场营销特性差异较大，只能分行业进行归类组建立“总公司”；n 为消除纯粹的管理费用，在总公司基本上不设置实质性职能机构，总公司对外只是一种形象代表。总公司高层管理由所属各公司的总经理组成并进行相关协调工作。在“分业”管理模式中，各公司可以是单一公司，也可以是由多个同业公司组成按“整合集中化”进行管理。每个公司均是一个“利润中心”。考虑到某公司的三大产业在市场营销特性、供应商体系及财务核算等因素上具有较大的差异（这需要进一步细致分析才能下最后结论）。为此建议目标管理模式的主体采用“分业”管理。这是我们对某公司管理架构的初步设想。但真正某公司管理架构和管理流程还待与某公司管理层进行认真研究。2.6.2 目标管理模式设计原则我们建议某根据“业务流程重组”的原则，以及“分业”并基于以下八项原则设计目标管理模式并重塑新的组织机构：n 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；n 建立“扁平化”的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行；n 从某公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与管理，以取得“专业化”分工的效率与效益；n 从“流程”出发设置面向单一流程管理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；n 明晰某公司业务处理的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程n 明晰某公司核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；n 明晰某公司管理的三个层次：经营层、管理层和决策层；n 明晰某公司控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。具体细节有待进一步调查后设计。3. 业务流程重组及企业管理白皮书的制定业务流程重组的核心思想就是要对企业长期习惯的业务处理方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终突破“科层制”官僚组织体系的运转惯性，实现企业对市场的快速反应。BPR的核心思想和主要原则包括：n 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。n BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；n BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；n BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；n BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是规范基础管理。在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定某公司管理白皮书。新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。业务流程重组可以划分为如下几个阶段：3.1 重组准备业务流程重组是公司的一次管理变革，要取得重组成功，需要某公司高层领导一贯承诺与支持，管理层的积极参与和配合。通过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍理解与支持。建议某公司成立项目领导小组和具体工作组。在实施前，将完成对项目工作组的培训，以便共同开展工作。制订完整的项目详细实施计划，本建议书中列出的实施进度仅做参考。制订IT发展计划与总体技术方案。3.2 业务流程描述现有流程的识别是业务流程重组的基础，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。XX公司项目组将提供某公司项目工作组有关流程描述与识别方法、技术和工具方面的培训，以便共同开展工作。流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。3.3 业务流程优化设计本阶段的关键是全面理顺所有流程，并重新设计关键流程。在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么（问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致?）。重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到IT技术的应用，重点是结合要上的ERP系统。一个好的ERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。业务流程重组的一部分目的也就是为将来的ERP系统修建一条适合的直达快车道。设计的最后，要结合ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。XX公司项目组将提供某公司项目工作组有关流考虑程分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。3.4 重构组织本阶段将按新流程设计新的组织形式、按新流程设计岗位和工作职责、审核新流程对人员的要求、定义新角色、制定基于流程的绩效考核指标。主要目的有两个：一是进行某公司组织机构调整，完成管理模式设计报告；二是完成对公司基础管理的规范，制定企业管理白皮书。新的组织机构的特征包括：1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析企业管理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程”描述、明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述、体系化的“绩效考核指标”描述、规范化的“管理制度体系”描述。本阶段将对某公司项目工作组进行有关岗位职责、绩效指标设计方法等方面的培训，以便开展工作。3.5 变革管理按新的业务流程与组织机构实施管理改造。变革后的管理，高层管理者应不再忙碌、中层领导担负起流程经理的角色、而不再是纯粹的“领导”，“管理白皮书”成为所有员工指南，组织运转流程畅通。理想的目标是达到“没有管理的管理”境界。4. 企业信息化建设的概念与意义4.1 何谓企业信息化建设现代社会是一个信息爆炸的社会，信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争能力的关键标志和企业发展的重要推动力。随着市场经济的不断发展，企业竞争日趋强烈，国际化的合作不断增多，企业要在未来的市场竞争中占据主动地位，网络应用、信息化发展以及大规模的合作是必不可少的。信息产业、计算机技术、网络、通讯、多媒体、Internet的迅猛发展，使当今世界进入网络社会的前沿，集电视、电话、电脑、传真为一体的网络通信方式已成为当今社会的时尚。在这场全球信息大潮中，我们的企业领导和决策人员面临着一个急需解决的问题：如何充分有效地利用企业内部、外部的各种信息进行办公整体作业的管理和企业发展战略的决策，极大地提高办公效率、提高管理水平和决策能力，使企业的日常运营纳入高效可靠的轨道。计算机产业的发展为我们提供了有力的工具，其优势在于信息处理速度快、准确性高，并可及时捕捉和反映企业的实时变动情况，通过完善的办公调度实现管理决策与经营的信息化，提高服务质量并由此提高经济效益。信息的完整性和有效性是企业科学管理和决策的基础。如何及时准确地获取、处理和利用信息是当前企业管理中最重要的问题之一。关于“企业信息化建设”，业界定义庞杂。XX咨询通过长期的实践与研究，认为“企业信息化建设”真正的涵义可概括为：企业信息化建设是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。4.2 如何看待企业信息化企业信息化是一项复杂的系统工程。在企业信息化过程中，企业人员（包括一些企业最高层领导）对企业信息化的内涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设、重视技术性设施