外资行客户经理薪酬这点事.doc

自2006年人民币业务对外资银行全面放开，取消对外资银行经营人民币业务在地域和客户对象上的限制开始，外资银行客户经理的队伍就日益庞大。在圈外人看 来，外资行客户经理收入不菲，工作环境舒适，与有钱人打交道，出入高档场所，令人艳羡。而在银行圈内人的角度来看，外资行客户经理专业程度高，销售能力 强，工作主动积极，是不可多得的销售人才。那么到底外资银行客户经理的收入是否与大家想象的一样呢？作为一名在中资和外资银行都工作过数年的客户经理，想 和大家聊聊外资行客户经理薪酬这点事。中资银行青睐360度考核法，而外资银行则更青睐目标管理法。对于绩效考核内容，内资银行更加注重学习类内容及上级评价，外资银行则更注重财务经营指标类 内容。在淘汰不合格的员工方面，外资银行相对中资银行做得比较好。中资银行做得最多的是提升员工的士气，还有提高员工的满意度，而外资则更注重通过绩效管 理来提高员工工作业绩，这是内资和外资本反差比较大的方面。总体来看，中资银行做绩效考核时候主要是重视员工的满意度和提升员工的士气。外资“绩效管理”主要用来淘汰不合格的员工，确定培训需求、评价员工潜能、进行职业生涯规划。业务类的高层、中层、低层的浮动比例结构来看一下，业务类高管层员工薪酬的固浮比集中在20%-70%之间。业务类一般员工薪酬的固浮比集中在10%-40%之间。不管是高层，还是低层、中层，中资银行的浮动占比情况都高于外资。绩效目标的设定方法和设定原则外资银行一般采取自上而下的目标设定。先从公司目标开始，公司目标制定以后，根据不同部门的职能，去拆分自己的部门目标，进而拆分到个人目标。银行是一个 非常大的平台，里面有很多的职位，通过绩效目标设定的方法，根据自己所处职位的职能，去拆解公司对于这一职位的绩效目标，进而明确在单个员工在他自己职位 上需要做到怎样的标准。绩效目标的设定需要遵循那些原则呢？一般归类为SMART原则。第一点是Specific：明确直接，容易理解。第二是Measurable：可以量化的数量、时间和成本。第三是Achievable：绩效目标实现的可能性。第四是Relevant：个人目标同团队目标和公司目标保持一致。最后是Timebound：明确的时限要求。绩效目标的特点外资银行在依据上述绩效目标的制定原则的基础上，大体呈现出如下的几个特点：首先是绩效考核项目的数量，外资银行通常设置得不太多，一般都是通过一个系统来进行设定，而所需设定的项目往往不到十个。如有更多的考核项目，就只能用附件说明，但一般很少出现这种情况。五到十个指标一般就够了。然后是要明确各项指标所占的比例，财务、客户、服务类、发展类等等大类指标的比例一定要明确。只有把这些确定好了，员工才能在工作时更清晰的了解到自己的绩效目标有哪些。接下来是要结合目标进行拆解和员工个人目标的设立。一般，每年年初银行会要求每一名员工设定自己的发展目标，分为可量化业绩类目标和不可量化的发展类的一 些目标，每年年终时根据年初的目标来与员工回顾一年工作成绩。员工个人目标的设立这一点上，是保障每一位员工都能按照绩效目标的要求去做的一个很有效的方 式。比如说一位客户经理，他的目标是做到网点主任，那么在制定绩效目标的时候，就尽可能的去尊重员工的个人选择。外资银行很注重这一点，一定会根据员工的 发展来帮助员工制定自己的个人目标。一般每份绩效目标里面，有百分之七八十的目标是统一的，是每个员工都要去实现的，另外的部分，就留给员工的个人目标， 主管也要去帮助员工来实现这个目标。这也意味着，在主管指定目标的时候，需要去了解员工个人的希望和规划究竟是什么，然后主管需要来帮助员工从哪些方面进 行努力。当然，这些帮助都要建立在本部门的实际情况之上。员工个人目标的意义就在于，能让员工获得“利”的同时，也要让他们找到获得“名”的方向。每个员工都有升职的愿望，都想更大地体现出自己的价值，在制定目 标的时候，必须兼顾到这些方面。同理，在制定团队目标的时候，我们也要留出相应的比例，用以鼓励团队的协作，这也是绩效目标设立的一个重要的部分。外资银行的绩效考核指标具体列举考核项目一：AUM,日均客户资产净增总量通常，根据客户经理岗位不同级别设定考核所需达标数。例如，某外资行普通理财顾问每月AUM目标为20万美金，而贵宾客户经理的月AUM目标为50万美 金。当然，这个AUM是按照日均来统计的，具体怎么来计算呢？每一笔客户的新入账，都会先除以30天，再乘以本月在账户上的天数，假设1月15日，客户入 账100万元人民币，那么日均资产净增为100万元/30*15=50万元。考核项目二：REVENUE,产品利润摒弃了传统的以单一产品销量的为目标的考核，而是以产品为银行带来的利润为导向，为客户经理设定每月综合产品销售利润目标。针对每一项产品，存款（定、 活）、基金、保险、外汇产品、结构性产品等都会由产品部门设定一个利润率，每进行一笔交易，客户经理都清楚知道可以获得的奖金。这样，就要求客户经理能以 经营的思维来看盘活自己负责的客户，不再因为单一产品的销售目标，而偏离客户需求，可以自行平衡客户需求与考核目标。考核项目三:新开客户数对于不同级别客户经理设定最低新开贵宾客户与普通客户开户数量，通常对于贵宾客户经理只考核新开贵宾客户数量。因此，即便非常资深的客户经理，也很注重新客户的积累。考核项目四：贵宾客户净增数此考核项目其实是要求客户经理不要忽略老客户营销，一手抓新增客户，一手防止老客户流失。所以，客户经理对客户每笔资金转移都非常关注，大额转账都要详细询问，尽力挽留。绩效改善计划外资行另一个绩效考核上的细节是辅导和反馈。首先辅导和反馈是贯穿于整个绩效考核的过程之中的；其次，辅导和反馈是帮助员工改善绩效表现的有效手段；再次，辅导和反馈是加强团队管理的有效手段。在外资银行，一般都有一个绩效改善计划。一旦某位客户经理出现了持续一段时间的绩效不好的情况的话，这一计划就能派上用场。这一计划，也是由客户经理和其 主管共同来参与的，双方必须明确，在目前的情况下，需要采取怎样的措施进行补救，如何在补救的过程中进行回顾与确认，并保证补救的后果是否达到了计划的标 准。这里的意思是，当客户经理的绩效不好的时候，主管是有责任的。外资行处理员工绩效低下问题的时候，首先问的是主管究竟有没有采取对应的措施，日常的辅 导和反馈究竟有没有做到。同样，把这一点放大到一个团队管理的过程中，辅导和反馈无疑也是帮助主管树立威信、加强团队凝聚力的有效手段。当然，如果客户经 理在接受辅导后，仍然连续多个月未完成最低考核目标，就会接到警告信或者是劝退的通知，充分体现奖惩分明的考核原则。绩效考核的确定和应用与绩效考核目标的制定不同，绩效考核的确定流程是从下至上的。也就是从员工到主管，再经过上级的批准、主管与员工的沟通之后，得到最终的确定。在绩效考核的应用上，首先的一个要素是，绩效考核的完成并不等于经济利益上满足，不能以如此简单的方式来理解绩效管理的整个环节。绩效考核的应用，是很重 要的落实员工对他过往工作的认可的一个阶段。这种认可首先体现在职位和职级晋升的依据上，其次也是基本工资调整幅度的依据。绩效考核作为调薪的依据也是绩 效考核结果不公开的原因之一。因为绩效工资是根据员工的业务成绩来确认的，公开透明，大家都知道，但基本工资互相之间是保密的。同样，考核结果在外资银行也可以被当做员工留任、外部培训、重点培养、储备干部等等计划的参考依据。外资银行前线岗位考核KPI特点外资银行几乎都把客户经理分成了好几个级别，针对不同级别都设置了奖金的最低分数线和销售相关产品对应的奖金系数。具体在客户经理这一岗位上，外资银行的KPI考核各有特点。如汇丰银行，2012年客户经理不考核新增客户和存款，但新增QDII，保险产品中10年期缴 年金比重大于楼宇按揭存款。星展银行更注重新增客户和存款，保险和其他理财产品不计入考核项目，但每笔销售都可以获取相应奖金。在外资银行，薪酬架构的正向激励策略非常明确。以花旗银行的客户经理薪酬为例。如果他百分之百完成自己的目标的话，目前的提成水平维持在六、七千左右，完 成度超过百分之两百的话，提成最高可以达到两万四千。这就能引导客户经理往更高的表现层级努力。同时，如果客户经理连续多个月100%完成所有指标，在年 终还会有一笔高额的奖金，以此激励客户经理获得持续且稳定的工作表现。但在中资银行，可能会更愿意采取一些中庸的做法，即把超额完成的这部分奖金扣下一 些，平分给其他员工，这就很容易影响员工的工作积极性。当然，之所以能进行如此考核，是与外资行强大的客户关系管理系统和完善的客户分配管理制度密不可分。每一位客户在行内都只有一个客户号，所有账户都归集在 这个客户号项下，而所有客户都会被分配到一名客户经理名下，由专属客户经理为其服务。客户无论在哪家分行存款、开新户、买产品，所有的绩效都计入这名专属 的客户经理名下。所以，对于客户经理来说，客户就是业务发展的根基，是所有绩效的来源，他们对于客户开发、维护、经营的每一个环节都非常重视。正是由于多 劳多得、能上能下的考评原则贯穿于