硕士论文-DQ公司绩效管理诊断研究.docx

学校代码10459学号或申请号201422010361密级公 开专业硕士学位论文DQ公司绩效管理诊断研究作 者 姓 名：导 师 姓 名:专业学位名称：工商管理硕士 培 养 院 系：商学院 完 成 时 间：2017年4月A thesis submitted toZhengzhou Universityfor the degree of MasterThe research of DQ company performance management diagnosisBy：Wang LiliSupervisor: Associate Professor Duan PingfangMaster of Business AdministrationBusiness SchoolNov. 2017学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者： 日期： 年 月 日学位论文使用授权声明本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑州大学。保密论文在解密后应遵守此规定。学位论文作者： 日期： 年 月 日摘 要随着经济全球化时代的来临，我国中小企业的发展正面临着新的挑战。企业管理者已经清楚的认识到企业的竞争归根结底是人才的竞争。因此企业管理者对人力资源的管理日益重视，许多中小企业都在这一背景下积极探索提高和改善企业核心竞争力的有效途径。绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提高企业核心竞争力有着重要的作用。为了能够适应市场竞争的需要，在竞争中持续发展和壮大企业，许多中小企业都在积极探索有效的绩效管理，以便提高企业核心竞争力。DQ公司作为一家中小企业，从公司成立发展至今已有三年有余，它是一家集研发、生产、销售为一体的制造型企业。在大的环境和企业内部环境影响下，企业发展举步维艰。怎样才能吸引人才、挽留人才，已然成为企业发展过程中所必须要考虑的重大问题。绩效管理一直以来是DQ公司企业管理薄弱的一部分，绩效管理的实施明显没有给企业带来绩效提升和对员工有何激励作用。怎样完善现行的绩效管理，提高员工个人的绩效，进而实现公司战略目标的发展，在行业中保持竞争优势，是DQ公司亟需解决的问题。本文依据绩效管理的基本理论和有关方法，采用访谈法和问卷调查，对DQ公司现行的绩效管理体系深入分析，重点调查了DQ公司现行绩效管理中存在的问题和产生这些问题的原因，最终发现DQ公司现行的绩效管理制度，不能适应公司的战略目标规划，不能真实的反应员工个人的绩效，不能适应公司的发展。本文运用平衡计分卡和关键业绩指标理论，提出了基于平衡计分卡的KPI绩效管理体系。讲述了DQ公司构建基于平衡计分卡的KPI绩效管理体系思路和可行性，以及关键业绩指标体系的设计原则和步骤。从DQ公司的战略目标出发，依据平衡计分卡中财务、客户、内部流程、学习与成长这思维来确定关键业绩指标的权重，我们设计了公司层面、部门层面以及员工层面三个层面的关键业绩指标，以完善现行绩效管理中存在的不足之处。在构建完基于平衡计分卡的KPI绩效管理体系之后，为了通过实施绩效考评，提高员工的能力和绩效，提高企业核心竞争力，适应DQ公司的战略发展需要，我们必须对绩效考评体系实施引起充分的重视。最终我们结合DQ公司绩效管理存在的问题，以及从完善绩效管理流程（绩效计划的制定、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用）、绩效管理机构的设定、树立正确的绩效管理理念三个方面详细介绍了DQ公司如何保证绩效管理体系的实施。关键词：中小企业管理； 绩效管理 ；平衡计分卡；关键业绩指标VIIAbstractWith the advent of the era of economic globalization, the development of SMEs in China is facing new challenges. Enterprise managers have clearly realized that the competition is the talent competition in the final analysis. Therefore, the managers of enterprises pay more and more attention to the management of human resources, many small and medium enterprises are actively exploring the effective ways to improve and improve the core competitiveness of enterprises. As the core of human resource management, performance management plays an important role in improving the core competitiveness of enterprises. In order to adapt to the needs of the market competition, in the competition of the sustainable development and growth of enterprises, many small and medium-sized enterprises are actively exploring effective performance management, in order to improve the core competitiveness of enterprises.DQ company as a small and medium enterprises, the company has been established since the development of more than three years, it is a research and development, production and sales of manufacturing enterprises. Under the influence of the environment and the internal environment, the development of enterprises is difficult. How to attract talents and retain talents has become a major problem in the development of enterprises. Performance management has always been a weak part of DQ companys business management, the implementation of performance management did not significantly improve the performance of the enterprise and the incentive to employees. How to optimize the existing performance management, improve the individual performance of employees, to achieve the strategic objectives of the company, and to maintain the competitive advantage in the industry, is an urgent need to solve the problem of DQ company.Based on basic theory of performance management and relevant methods, using interviews and questionnaire survey, in-depth analysis of the current performance management system of DQ company, the paper focuses on the existing problems in the performance management of DQ company and the cause of the problem analysis, we found that the performance management system of DQ company, the strategic goal of the company is not the corresponding DQ well, can not reflect the strategic orientation of DQ company, can not reflect individual performance, after finding the DQ companys current performance management system can not adapt to the development of the company.Based on the theory of Balanced Scorecard and key performance indicators, this paper puts forward the KPI performance management system based on the balanced scorecard. This paper describes the construction of KPI performance management system based on the Balanced Scorecard in DQ company, as well as the design principles and steps of the key performance indicators. Starting from the strategic goal of DQ company, on the basis of the Balanced Scorecard in financial, customer, internal processes, learning and growth of the mind to determine the weight of the key performance indicators, we design the company level, department level and staff level three levels of key performance indicators, in order to improve the shortcomings existing in the performance management. After the construction of KPI performance management system based on the balanced scorecard, in order to implement performance appraisal, improve employees ability and performance, improve the core competitiveness of enterprises, to meet the needs of the development strategy of DQ company, we must implement paid attention on performance appraisal system. According to the existing performance management problems of DQ company, and from the improvement of the performance management process (performance planning, performance coaching and communication, performance evaluation, performance feedback and performance results application), performance management mechanism, set up a correct concept of performance management three aspects detailed introduces the DQ company how to ensure the implementation of performance management system the.Key words: small and medium enterprise management; performance management; Balanced Scorecard;Key performance indicators 目 录第一章 绪论1第一节 研究背景和研究意义1一、研究背景1二、研究意义2第二节 研究内容与思路2一、研究内容3二、研究思路3第二章 DQ公司发展概况及绩效管理现状5第一节 DQ公司发展概况介绍5一、DQ公司企业简介5二、DQ公司组织结构5三、DQ公司业务范围6第二节 DQ公司经营现状7一、DQ公司经营现状7二、DQ公司行业现状7第三节 DQ公司人力资源现状8一、DQ公司人员状况8二、DQ公司人员学历状况8第四节 DQ公司绩效管理现状9一、DQ公司绩效考核介绍9二、DQ公司绩效考核标准9第三章 DQ公司绩效管理诊断12第一节 DQ公司绩效管理诊断工具及存在的主要问题12一、访谈法诊断及存在的主要问题12二、问卷调查法诊断及存在的主要问题14第二节 DQ公司绩效管理存在问题的原因分析17一、缺少现代的绩效管理体系17二、对绩效管理的认识不足18三、绩效管理缺乏激励作用18四、绩效管理流程不完善19五、缺乏规范管理意识19第四章 DQ公司绩效管理体系设计21第一节 DQ公司绩效管理体系设计的前期准备21一、DQ公司绩效管理体系设计的思路21二、DQ公司绩效管理体系设计可行性分析22第二节 DQ公司绩效管理体系的设计23一、绩效管理指标设计原则23二、绩效管理指标设计步骤23三、绩效管理体系设计24第五章 DQ公司绩效管理体系的实施措施28第一节 树立正确的绩效管理理念28第二节 设立绩效管理机构29一、设置绩效管理机构目的29二、绩效管理机构人员29三、绩效管理机构职责30第三节 完善绩效管理流程30一、绩效计划制定30二、绩效辅导与沟通31三、绩效考核31四、绩效反馈32五、绩效结果应用33第六章 结论35参考文献37附 录39致 谢40个人简历41DQ公司绩效管理诊断研究 第一章 绪论第一章 绪论第一节 研究背景和研究意义一、研究背景改革开放三十多年以来的时间，我国的中小企快速发展，企业的数量也成正比例增加，据不完全统计：截止到目前我国的中小企业数量已经达到5000多万家，占我国企业总数量的99%，占国内生产总值60%，贡献了全国税收收入的50%，并且创造了我国80%的城镇就业。据此看来，中小企业在我国国民经济中的地位是非常重要的，而且对我国的经济快速发展作出了极大的贡献。但是近些年来，我国中小企业在发展过程中逐渐暴露出来很多问题，主要表现在：人工涨、原材料价格涨，用工荒、资金短缺等，这些问题制约着中小企业的发展，甚至出现了大批的倒闭潮。因此，研究中小企业管理现状，诊断中小企业管理病症对中小企业的长期发展具有重大意义。企业诊断顾名思义就是给企业看病，帮助企业管理者发现企业经营过程中存在的问题，或是企业未来可能会发生的危机，诊断过问题后帮助企业提供或者策划一些措施以供企业参考。在这激烈的市场竞争中，不仅亏损的企业需要进行企业诊断，盈利的企业也希望进行企业诊断以便能够及早的发现问题。实践证明，很多跨国大企业或者上市公司都会聘请专家来帮助企业健康成长，这说明企业诊断能为企业经营者带来所不能想象的巨大作用，当然企业诊断的投入与产出比也是很大的。特别是中小企业管理的诊断，无论是市场经济高度发达的发达国家还是目前正处于制度变迁中的发展中国家，中小企业的发展已经成为一个国家国民经济的支柱，加快中小企业的发展，可以为国民经济的稳定增长奠定一定的基础。我国的中小企业在提供就业、推动经济发展、繁荣市场经济、促进企业创新等方面都发挥着很大的作用，因此，我国的中小企业已然成为经济社会发展的一支重要的力量。但是在中小企业发展的过程中，只有少数企业才能在短时间内发展成为具有市场竞争力的大集团，大多数企业都是处于一种“高出生率与高死亡率”的状态。影响中小企业发展的因素特别多，在经济全球化的今天，加强中小企业的管理，对中小企业的生存和发展都具有重大意义。在此背景下，本文主要围绕DQ公司进行研究，DQ公司成立至今已三年有余，如何在橡胶行业市场激烈竞争中能稳步快速发展，已成为管理高层需要考虑的重大问题。公司想要稳定长久发展，内部管理显得尤为重要，原因在于：理论研究欠缺，公司发展缺少指引；公司发展过程中存在很多问题；市场竞争激烈。在这一环境背景下，本人提出了本文需要研究的课题。本文主要从公司绩效管理入手，结合当下中小企业管理经验，来诊断公司内部管理问题，并提出合理解决对策和改进措施。众所周知，绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提高企业核心竞争力有着重要的作用。为了能够适应市场竞争的需要，在竞争中持续发展和壮大企业，许多中小企业都在积极探索有效的绩效管理，以便提高企业核心竞争力。因此，如何建立科学、合理的绩效管理体系，已经成为中小企业发展的当务之急。绩效管理是一个管理者和员工不断双向沟通的过程，管理者作为员工的辅导员就要不断帮助员工提高能力以使绩效目标得以达成，最大程度的激发企业员工的能力以达到企业绩效目标的实现。绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而企业的绩效。绩效管理并不是单纯的绩效考核工具，我们应该把他视为一个整体系统，进而实现绩效的有效管理。二、研究意义绩效管理作为检验人力资源管理效果的一个重要手段，他能够起到检验管理成绩和改进管理质量的作用，直接关系到企业运营的效率，已经日渐受到企业管理者的重视，好的绩效管理能够有效的提升企业管理水平，提升企业管理的层次。综上所述，进行本文研究，其意义是：有助于公司加强管理，提高公司管理水平，对公司生存和发展具有重大意义；提升公司在同业的竞争力，能够在激烈的市场竞争中赢得有时地位；有助于公司能更好的持续、健康发展，也为其他中小企业的生存和发展提供较好的参考意义。第二节 研究内容与思路一、研究内容根据上面的研究背景和研究意义，在此我们将按照提出问题、分析问题和解决问题的思路开展研究，如下图1-1所示：DQ公司绩效管理现状分析提出问题分析问题内部资料、文献、访谈、问卷调查收集解决问题建立基于平衡计分卡的绩效 管理体系图1-1 研究思路首先我们将会了解DQ公司的绩效管理现状，然后研究有关绩效管理、平衡积分卡和关键业绩指标的相关文献，学习和参考其他企业在绩效管理方面成功的案例，然后采用问卷调查法和访谈法诊断分析DQ公司绩效管理存在的问题以及产生问题的原因，本文是将平衡计分卡和关键业绩指标结合起来，找出影响企业战略目标发展的关键因素，从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个维度来进行量化设计，变成可操作的目标，从绩效管理组织结构设立、绩效计划、绩效评价和沟通、绩效反馈和面谈以及绩效应用和改进几个方面对DQ公司如何实施绩效管理进行详细的说明，从而提高企业绩效管理水平，确保企业战略目标的实现。二、研究思路在学习完有关绩效管理的理论基础后，我们将会参考一些成功的和平衡积分卡相关的绩效管理案例，以调查和总结为主，具体的研究思路如下：文献法：学习研究绩效管理和平衡计分卡的理论知识、绩效管理和平衡计分卡在国内外的研究成果，分析绩效管理和平衡计分卡的特点和案例。访谈法：在对绩效管理有个初步认识和了解后，预先设计好访谈提纲，对公司中层管理人员和一般管理人员进行逐一访谈，深入了解员工对公司绩效管理的认识和看法，从而找出问题。问卷调查法：在访谈的基础上，设计问卷调查并向公司员工（生产人员除外）下发，进一步收集员工对绩效管理的认知、对公司战略目标和个人岗位目标的了解和理解，为准确具体把握公司存在的问题并制定有效的改进措施提供可靠依据。 论文的框架结构主要分为六部分：第一章：绪论。包括选题背景和意义、研究内容和思路。第二章：DQ公司发展概况介绍和绩效管理现状。主要介绍DQ公司概况、经营现状、人力资源现状和绩效管理现状。第三章：DQ公司绩效管理诊断分析。我们采用访谈法和问卷调查的方法，诊断分析DQ公司管理中存在的问题并对这些问题进行原因分析。第四章：DQ公司绩效管理体系设计。分析实行平衡计分卡的必要性和可行性，做好宣传、培训及信息资料收集工作，为平衡计分卡的设计打下基础。第五章：DQ公司绩效管理体系的实施对策。从树立绩效管理理念、绩效管理机构设置、绩效计划、绩效评价和沟通、绩效反馈和面谈、绩效应用等方面说明DQ公司如何实施绩效管理。第六章：结论。对全文做一个概括总结。41DQ公司绩效管理诊断研究 第二章 DQ公司发展概况及绩效管理现状第二章 DQ公司发展概况及绩效管理现状第一节 DQ公司发展概况介绍一、DQ公司企业简介DQ公司成立于2014年，厂区占地面积60亩，其中生产车间面积约15600。拥有中高级工程师、工程师、各类专业、管理人员五十余人，是集研发、生产、销售为一体的汽车橡塑制品专业公司，公司主要产品种类有：汽车密封条、发动机悬置、减震衬套、线束胶套及其他车身附件，公司业务范围是：主要为东风日产、奇瑞、龙瑞新能源、山东五征等企业提供橡塑产品。公司拥有复合橡胶挤出线两条，PVC密封条挤出线1条，具备900万米/年密封条生产能力。拥有完整的橡胶原材料及制品检测设备和试验设备，并与富士康华南检测中心保持友好合作，为公司提供产品第三方质量检测工作和设备仪器校准标定服务，2015年公司通过了ISO/TS16949:2009质量管理体系认证。公司一期投资3000万，共投入汽车密封条生产线，拥有复合橡胶挤出生产线、PVC挤出线、厚板吸塑生产线等，产品具有绿色环保、密度低重量轻、耐老化耐候、等优良性能，有效保证车辆防水、密封、隔音、防尘、防冻、减震降噪、保暖及及节能等性能；二期计划投资2000万，建设自动炼胶生产线、真空平板硫化机、注橡机等生产设备，生产发动机悬置、减震衬套、线束胶套及其他车身附件。公司拥有UG、CATIA等三维设计能力，利用CAD、CAE等计算机辅助工具，实现从模具开发到制造的数据化作业，缩短了新产品研制周期，并借助现代化的计算机辅助系统，具有一定的产品同步开发能力。并与西北橡胶研究院、青岛科技大学、河南交通职业技术学院等研究机构、企业、高校保持长期技术合作交流。二、DQ公司组织结构DQ公司是股份制结构的公司，公司股东为两家法人公司，其股份各占60%和40%，而实际上公司的产权形式为一人独有，企业老板一人说了算的结构。DQ成立之初，发展还不具备规模，公司并没有相应的职能部门，只有一个总经理、一个财务人员、一个工程人员、一个品保人员及几个车间工人。总经理即企业老板负责公司一切对内和对外事务（包括产品市场的开拓），财务人员负责公司财务相关所有工作以及行政、人事所有工作，工程人员负责产品的研发、试制以及成品的生产工作，品保人员负责原材料的采购和检验、半成品以及成品的检验。随着公司市场的开拓、订单的增加、产品生产量的增加以及16949质量管理体系的迎审工作，在总经理的主导下，公司开始设立相应的职能部门，扩大公司人员的规模。2014年年底，公司形成一个初步的组织结构图，公司总经理下设工程部、品保部、制造部、采购部、销售部、财务部、办公室七大部门。其具体组织结构如图2-1所示：总经理制造部工程部品保部 办公室财务部销售部采购部行政生产车间项目部人事图2-1 DQ公司组织结构图通过以上介绍我们可以得出DQ公司是一家典型的直线职能制结构，是一种很简单的根据公司部门职能需求及人员工作岗位而堆积起来的结构。三、DQ公司业务范围DQ公司主要为郑州日产、东风日产、奇瑞等汽车企业及洛阳一拖、山东五征等拖拉机企业提供橡塑产品。产品种类：汽车橡塑阵地产品种类涵盖汽车密封条、发动机悬置、减震衬套、线束胶套及其他车身附件；拖拉机橡塑阵地产品种类涵盖拖拉机驾驶室密封条、发动机盖罩胶条及其他密封条。DQ公司扩大人员规模后，公司技术力量雄厚，现有产品研发员工20多人，其中高级工程师3人，工程师4人，工程技术人员11人，主要从事产品设计造型，开发制作。公司拥有UG、CATIA等三维设计能力，利用CAD、CAE等计算机辅助工具，实现从模具开发到制造的数据化作业，缩短了新产品研制周期，并借助现代化的计算机辅助系统，具有一定的产品同步开发能力。并与西北橡胶研究院、青岛科技大学、郑州日产、河南交通职业技术学院等研究机构、企业、高校保持长期技术合作交流。第二节 DQ公司经营现状一、DQ公司经营现状DQ公司目前在行业发展中技术和质量还是占有一定的地位和优势，公司目前生产的产品种类主要有：汽车橡塑阵地产品种类涵盖汽车密封条、发动机悬置、减震衬套、线束胶套及其他车身附件；拖拉机橡塑阵地产品种类涵盖拖拉机驾驶室密封条、发动机盖罩胶条及其他密封条。公司2014年年销售收入达到1408万元，2015年年销售收入达到1200余万元。作为一家中小企业，有着这样的销售收入还是非常不错的。二、DQ公司行业现状橡胶密封条行业是随着改革开放以来汽车工业的发展和汽车零部件市场的繁荣而发展起来的，广泛应用于汽车、农业机械车辆、建筑工程项目等等领域，尤其是在汽车方面，不仅能够防水、防尘，而且还有减噪、缓冲的作用，对于保持车内清洁性、乘坐舒适性以及延长车体使用寿命等方面具有重要的意义。最初我国橡胶密封条生产线有200多条，随着汽车市场的蓬勃发展以及建筑工程的兴盛，密封条生产线已达上万条，主要集中在河北、江浙及湖北一带，密封条行业市场竞争相当激烈。更重要的是，我国的经济发展到今天，面临着结构转型，我国工业化进行了二三十年，到2010年、2012年的时候基本上达到了顶峰，从2012年开始之后，我国经济整体开始下行。中央经济工作会议提出五大任务：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。在大的环境影响下，汽车销量市场也逐渐下滑，随之影响着汽车零配件市场，包括橡胶密封条行业，公司发展将迎来内忧外患的一年。不过值得庆幸的是，汽车市场销量下滑，而新能源汽车销量却逐年增长。橡胶密封条行业在新能源汽车上的应用也极为广泛。据不完全统计，我国自2009年启动“十城千辆”示范工程以来，截止2015年底，新能源汽车产销总量已经超过35万辆，从政府到企业，对新能源汽车的认识不断深入，尤其是2014年，国家层面密集出台大量扶持政策，被业界称为新能源汽车元年。因此如何在橡胶行业市场激烈竞争中能稳步快速发展，绩效管理就显得尤为重要。第三节 DQ公司人力资源现状一、DQ公司人员状况DQ公司现有员工人数102人，员工的平均年龄为35岁，其中35岁以下的有85人，占比为83%；35岁40岁的有15人，占比为15%；40岁以上的员工有2人，占比为2%。员工年龄如图2-2所示。DQ公司的员工队伍呈年轻化，80后员工在公司所占比重最大，因此，公司发展空间非常大，靠着一群年轻化的队伍，公司不断成长、不断学习、不断的逐渐壮大。 图2-2 DQ公司员工年龄分布图 图2-3 DQ公司员工学历分布图 二、DQ公司人员学历状况DQ公司员工中拥有本科学历的人有20人，所占比例为19.6%；大专学历有50人，所占比例为49%；中专及以下的人有32人，所占比例为31.4%，学历结构分布情况如图2-3所示。对于DQ公司来说大专学历以上占68.6%，从整体上来说，员工的素质还是比较高的。目前公司管理人员有16人，占比15.7%；工程研发人员有20人，占比为19.6%；专业技术人员有10人，占比10.2%；生产人员有56人，占比为54.5%，职位类别分布情况如图2-4所示。图2-4 DQ公司员工职位类别分布图虽然公司现有人员整体素质不低，但对于在三四线城市设立的公司来说，对高端人才吸引力还是不强，目前国家的高端人才还是倾向于留在大城市，新鲜血液的补充还是很不理想，人才队伍无论是在数量上还是质量上越来越呈现很多不足，根本无法满足企业持续发展的需要。因此，在现阶段公司需要用好本身所拥有的人力资源，自主培养打造人才队伍，激励人才、鼓励人才、留住人才。第四节 DQ公司绩效管理现状一、DQ公司绩效考核介绍DQ橡塑公司成立初期，只有薪酬的概念，没有绩效的概念。在公司成立一年之后，因为薪酬制度执行没有多久，公司出现了一种吃大锅饭的现象，每个人的工资总额都是确定的，只要确保出勤率就可以拿到相应的工资，不管干多干少都是一个样，这就造成了公司人员懈怠工作的现象。为了打破这种现象，企业老板开始着重公司内部管理工作，开始实行绩效管理，实行绩效考核制度。将工资分为两部分，基本工资和绩效工资，基本工资由岗位职责、工作经验而确立，是固定不变的工资，绩效工资即是考核公司人员完成工作任务情况而制定的工资。二、DQ公司绩效考核标准DQ公司的绩效考核只针对中层管理人员和一般人员，车间生产工人采用计件量化指标，由基本工资和计件工资组成；销售人员工资考核标准采用以回款指标为量化指标；办公室人员和其他部门的管理人员考核标准以每月完成情况为量化指标，一般工作人员由部门部长负责考核，中层管理人员由总经理负责考核。考核标准分为五个等级，即A、B、C、D、E五个等级，每个等级对应考核系数如下表2-2所示：表2-2 DQ公司绩效考核等级系数考核等级A（优秀）B（良好）C（称职）D(基本称职)E（不称职）考核系数1.51.21.00.80.5员工月度绩效工资=绩效标准工资月度考核系数。DQ公司的绩效管理目前还是比较简单的绩效考核，没有树立比较科学的绩效管理理念，而绩效考核标准虽有有关制度制定，但考核结果由部门负责人和总经理凭主管意识决定和判断，人为因素占比比较大，因此引起很多员工的不满，人为绩效考核标准不公平，对公司员工大多数人来说是一种打击，从而失去工作的积极性，导致部门核心人才的流失，这对公司来说是一种损失。同时公司的绩效考核也不透明，很多人不知道考核的依据是什么，没有考核结果的反馈，考核结果直接与工资挂钩，没有和员工之间的一种双向反馈，员工对自己的不足之处了解有限，要改进的动力也少。简单的考核和外界的联系也没有关联，没有体现出对客户的要求，积极上进的员工表现也没有体现出来。销售人员的考核指标太少，对工人的考核也只是以产量衡量，对产品的质量和创新没有促进，因此对生产工人的技能提高没有多大的帮助。在绩效沟通与绩效反馈做的不够时，上下级员工的有效沟通就不足，从而导致上级与下级员工之间对工作目标的理解上存在偏差，而主管的考核结果又导致员工缺乏工作积极性，影响员工工作的效率和工作质量的提高。因此，缺乏有效激励和有效的考核管理体系是制约人力资源管理的一个关键因素，公司要想长远发展并在行业市场中占有一定的地位，急需要建立科学高效的绩效管理体系，激励员工和公司一起共同发展。在本章中重点介绍了DQ公司发展概况、经营现状、人力资源现状以及绩效管理现状，并且重点介绍了DQ公司绩效管理现状，对DQ公司存在的问题做出了初步的判断，通过介绍我们发现DQ公司的绩效管理不系统，把绩效考核当做了绩效管理，缺乏绩效反馈和绩效应用，员工对绩效考核的结果不满意，公司负责人将绩效考核当做一个惩罚的手段。这些问题，都影响了绩效管理的效果。对于上面的初步分析和判断，接下来我们将采用问卷调查和员工访谈的诊断方法，采集更多信息数据，进一步对DQ公司的绩效管理进行诊断分析打下良好的基础。DQ公司绩效管理诊断研究 第三章 DQ公司绩效管理诊断第三章 DQ公司绩效管理诊断第一节 DQ公司绩效管理诊断工具及存在的主要问题本章是整个论文的重点章节，为了更好的了解DQ公司员工对现行的绩效管理的看法和评价，本研究通过问卷调查及与员工沟通，经历两个月的时间，同时也收集了公司内部有关规章制度资料，为深入分析公司现行绩效管理提供了理论依据。 本章将采用员工访谈和问卷调查的诊断方法，寻找DQ公司绩效考核存在的问题，为下一章节打下基础。一、访谈法诊断及存在的主要问题为了全面深入的了解和分析DQ公司的绩效管理，我们在公司内部采用访谈法来诊断。采用访谈法，可以使我们更深入的了解和剖析DQ公司现行绩效管理中所存在的问题，倾听公司员工内心最真实的想法，了解公司员工对公司绩效管理有何建议。本次访谈对象主要为公司的中层管理人员和一般管理人员，中层管理人员为各部门部长，一般管理人员为公司各部门管理人员，本次访谈车间工人除外。因为车间工人和管理人员考核方式不同，故车间工人不参与此次问题调查。在本次访谈过程中，我们选择一对一的访谈方式，并在会议室进行，以便为访谈创造一个良好、宽松的访谈环境。本次访谈记录采用不记名的方式，在访谈过程中，尽量学会倾听，多倾听员工内心的想法，避免发表自己个人的看法。本次访谈共有40名员工进行访谈，具体访谈对象如表3-1所示：表3-1 访谈对象情况表序号访谈对象访谈人数1中层管理人员82普通员工32本次访谈的目的是：了解公司员工是否知道公司的战略目标，了解公司员工是否知道本人部门目标，了解公司员工是否知道公司年度经营计划，了解公司员工对绩效管理实施的过程中所存在的问题和看法，了解公司员工对绩效管理的建议。按照这个目的，在访谈之前本人设计了一个面对不同访谈对象的提纲，主要包括中层管理人员和一般管理人员，因为这两个层次的管理者是绩效管理实行的主体，承担着绩效目标的制定、绩效的考核、绩效的评估和绩效改进的环节。针对这两个层次管理人员的具体访谈提纲如表3-2所示：表3-2 访谈提纲访谈对象访谈问题中层管理人员1、 请描述一下公司战略目标是什么？2、 请描述一下您部门今年工作目标是什么？3、 请描述一下公司今年年度经营计划是什么？4、 您的上级领导每月考核您的工作内容是什么？您是否做过反馈？5、 您考核您的下级工作内容是什么？您的下级是否做过反馈？6、 您对绩效管理的认识是什么？7、 您满意公司现行的绩效管理制度吗？8、 您认为公司的绩效考核结果与您的付出对等吗？9、 您部门的员工满意现行的绩效考核方式吗？10、 对于公司现行的绩效考核方式，您认为有需要改进的吗？一般管理人员1、 请描述一下公司战略目标是什么？2、 请描述一下您部门今年工作目标是什么？3、 请描述一下公司今年年度经营计划是什么？4、 您的上级每月考核您的工作内容是什么？您是否对结果进行过反馈？5、 您满意公司现行的绩效考核制度吗？6、 您对绩效管理的认识是什么？7、 您认为公司的绩效考核结果与您的付出对等吗？8、 对于公司现行的绩效考核方式，您认为有需要改进的地方吗？通过和受访者的访谈，我们发现DQ公司存在以下绩效管理问题：（1） 绩效管理计划制定不合理，在公司目标计划制定的前提下，部门计划与个人计划分解没有达成一致，公司目标计划模糊不清楚，每个员工都有不一样的理解，公司部门上下级员工的沟通不到位。（2） 在绩效管理实施的过程中缺乏沟通与配合，上级部门负责人指导下级员工工作时存在严重的沟通不足，且在考核工程中部分负责人态度强硬，没有对考核中存在的问题进行很好的沟通。（3） 考核体系简单，量化指标不全，考核上缺乏科学性、系统性，很多绩效考核是凭借主观印象，没有考虑实际工作中遇到的问题和工作情况，考核成绩和付出不成对等关系，造成很多员工对考核体系不满意。（4） 绩效反馈不到位，在绩效考核结果出来后，部门负责人没有与自己部门的员工针对考核结果进行沟通和反馈。考核过后，部门和员工只知道自己的考核成绩，而哪里做的不好，哪里做的好，做不好的原因是什么，都不是很清楚，在这种情况下，部门与员工无从对自己的行为进行改正，无法逐步提高个人和部门的工作效率。（5） 员工普遍希望公司能够完善绩效管理，明确公司经营目标、部门工作目标以及个人目标，量化员工个人考核指标，同时加强绩效考核沟通和绩效反馈，通过绩效反馈进行培训和学习，从而做好考核结果的应用。二、问卷调查法诊断及存在的主要问题问卷调查法是调查者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征集意见的调查方法。问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法，通常也是各个企业了解问题常用的一种方法，非常普遍。先设计好问卷，然后将问卷发放到被调查的员工的手里，以不记名的方式填写问卷中的问题，以此来收集公司所想获得的信息，在实际调查中，可以采取抽样调查也可以采取全面调查。在本次问卷调查法中，是采取全面调查法，针对公司所有中层管理人员和一般人员，不包括车间生产工人。在做问卷调查之前，本人事先收集公司内部有关规章制度资料，为深入分析公司现行绩效管理提供一些理论依据。现所收集有关公司内部规章制度资料如下表3-3所示：表3-3公司内部规章制度资料序号资料名称序号资料名称1公司简介5绩效考核细则2公司组织架构图6培训管理办法3部门职责及岗位说明书7质量考核细则4薪酬管理办法从所收集到的资料看，公司及绩效管理的相关制度和文件基本齐全，说明公司经过三年的努力，内部管理水平有着较大的进步，这些资料的调查为进一步实施绩效管理问卷调查提供了理论依据。此次问卷调查主要达到以下目的：解公司员工是否知道公司的战略目标，了解公司员工是否知道本人所在部门目标，了解公司员工是否知道公司年度经营计划，了解公司员工对绩效管理实施的过程中所存在的问题和看法，了解公司员工对绩效管理的建议。依据此调查目的，我们设计了一个调查问卷，具体见附录调查问卷。此次调查问卷只针对中层管理人员和一般管理人员，因此调查问卷共发放了50份，实收47份，有效问卷为47份，有效回收率达到94%，符合此次问卷调查的目的。有效问卷填写对象的分布情况如表3-4所示：表3-4 问卷调查分布情况表发放部门发放份数回收份数工程部2020制造部118品保部33销售部44财务部44办公室55采购部33将所调查的问卷进行收集统计并分析后，发现DQ公司的绩效考核存在以下问题：（1）缺乏绩效计划，绩效目标不明确通过此次问卷调查并统计分析后我们发现，只有17.2%的人清楚知道公司战略目标，有27.58%的认为自己与公司战略目标没有多大的关系，而大多数人即55.22%压根不知道公司的战略目标，如图3-5所示。公司的战略目标不清楚，也没有对部门工作目标和个人工作目标进行分解，因此才导致部门绩效考核指标不能很好的响应公司战略目标，显而易见考核结果不可能达到公司预期的效果。 图3-5 公司战略目标发展统计结果 图3-6 对绩效考核与绩效管理之间的关系统计结果（2）员工普遍认为绩效管理就是绩效考核通过此次问卷调查并统计分析后发现，仅有10.35%的人认为绩效考核不是绩效管理，而13.79%的人则不知道绩效管理和绩效考核之间存在什么关系，大多数人即75.86%的人认为绩效管理就是绩效考核，如图3-6所示。公司现行绩效管理比较简单，只是一种绩效考核，并在在绩效考核过程中主管因素占主要地位，绩效考核的指标少且都是员工在工作结束后填写的，更谈不上绩效结果的反馈和应用等工作。其实在绩效管理理念中，绩效考核只是绩效管理的一部分。（3）绩效管理是一种惩罚而不是激励通过问卷统计分析后发现，有86.2%的人认为绩效考核的结果其实是一种惩罚，而不是激励，有13.8%的人认为绩效考核是一种激