海尔集团公司实施人单合一双赢模式经验.docx

自2012年开始，中国质量协会受工业和信息化部委托，启动了企业“质量标杆”推选活动。这 项活动开展至今，百余项全国“质量标杆”得到了确定。从本期起，我们将陆续介绍这些质量标杆 的管理经验与实践，同广大企业分享；同时，我们也希望能有更多企业成为其所在行业的标杆。编者海尔集团公司实施人单合一双赢模式经验一、人单合一双赢模式的提出2000年前后，海尔在从多元化战略 向国际化战略过渡的阶段，国际市场规 模不断增大引发的竞争所带来的日益严层面的颠覆。首先从狭义质量的层面， 是从保修期到保证期，这是网络化质量 必要条件，而保证期的前提是基础质量 体系的保证。其次从广义质量的层面， 从事后满意到全流程的个性化体验，现赢”是适应了时代的发展应运而生。二、人单合一双赢内容及特征1.人单合一双赢的概念。重的库存问题、生产成本问题和质量管在借助云平台用户主动参与，从事先交“人”即为员工，“单”即是市理等问题。“人单合一”模式是精益生互设计到制造、销售、送达、使用每一场目标，并不仅是狭义的订单，而是广产的新发展反映了精益生产的零库存、个节点及对环境、社会有价值都要用户义的用户需求。“人单合一”即让员工低成本和快速反应的特征，不仅可以消最佳体验，这是网络化质量充分条件。与用户融为一体。而“双赢”则体现为除原材料库存，也可以消除产成品库目前，海尔正探索实践的互联网时代对员工在为用户创造价值的同时体现出自存，而且有助于降低废品成本，以此来内变革、对外交互的新模式，就是基身的价值。员工成为了自主创新的主获得在国际市场竞争中的优势。于海尔人单合一双赢模式下的网络化体，由此形成了企业与员工之间关系的从20世纪初至今，质量在不断发360用户交互体验模式。一个新格局。即由原来员工听企业的，展分别经历了质量检验、统计质量控2000年，首席执行官张瑞敏在海现在变成员工听用户的、企业听员工的制、全面质量管理三个阶段。质量概念尔报内刊中提出了3个观点：（1）在由为用户创新的方案。的演化也从“符合标准”到“达到顾客网络搭建的全球竞争平台上，企业的优人单合一双赢模式改变了员工和要求”，再到“满足相关方利益”的诉劣势被无情地放大；（2）拿到上网的管理者的角色从原来被动接受组织求，到现在质量管理也就相应的从组织入场券是参与新经济的最起码的条件，的指令到每个人都是自己ceo的经营建立质量体系并使之有效运作，发展到管理混乱的企业上了网只能更加混乱；者，并组成直面市场的自组织即自主经对复杂质量系统的经营及引导企业追求（3）创新是互联网经济的核心，而人营体（简称“自经体”），员工可以自卓越运营层面。是保证创新的决定性因素，人人都应成创新、自驱动、自运转，在复杂多变的在传统质量创新的基础上，海尔积为创新的主体。市场竞争中，以变制变，变中求胜。同极探索网络化质量模式转型升级，满足为此，这十年来，海尔潜心互联时，用户和企业之间信息不对称关系的网络化用户动态个性化需求。质量永远网时代的流程再造，探索适应这个时代主动权易主，信息不对称的主动权从是由用户定义的，网络化质量带来两个的商业模式和管理模式，“人单合一双原来的企业掌握变为消费者掌握；管理者则从“下指令者”变为“资源提供 者”。2.实施人单合一双赢的条件。人单合一双赢模式适应了互联网时 代的要求，它与传统管理模式本质的区 别是：传统管理模式是以企业为中心制 定的，人单合一双赢模式是以用户为中 心制定的。因此，实施人单合一必须具 备以下条件：（1）“人单合一”模式是一种创 新的管理模式，企业员工必须做到全员 观念创新，树立“一切满足市场实际需 求的经营，才是真正经营”的观念。（2）坚持以市场为目标的流程再 造，将设计定单、直发产品和回收货款 组成一个闭环。由于“人单合一”，所 以对市场需求反映迅速；由于“直销直 发”，产品个性十足，成本较低；由于 “正现金流”，企业充满活力。（3）重视差别化管理。差别化管 理就是企业创新力的管理能力。注重差 别化管理就是强调每个职位的创新。（4）提倡软竞争力，即重视推进 直销团队式企业文化建设，而这种企业 文化可以最大程度地调动员工的工作积 极性。3人单合一双赢模式下的组织创 新和机制创新。在组织方面，海尔探索的是把组织 压扁，把上下层级的正三角倒过来变成 倒三角员工从听命领导转变为员工 和领导一起听命于用户；领导从给员工 下指令转变成为了满足用户需求为员工 提供资源。员工和领导都由倒三角的组 织指向了为用户创造价值的同一目标。 再往前走了一步，变成了一个扁平 化的网状组织。网状组织最主要的是把系，把合作方变成一个合作的关系，让 用户也参与到设计之中，变成一个真正 的以海尔自经体为基本细胞的一个并联 平台的“生态圈”。其中最重要的是自 主经营体。自组织主要有两个要素，第 一个要素是引进负熵，就是变成一个开 放的体系，完全引进各方面的最优秀的 资源，即按单聚散；第二个要素是正反 馈循环（海尔称之为“人单自推动的循 环”），过去是上级领导，现在是听从 用户，在自主经营体中，每个人都努力 把自己的价值发挥到极致，达到系统论 说的整体大于各部分之和。机制创新方面，海尔自主经营体的 有序运行不是靠传统模式的上级监督与 控制，而是靠让员工充分发挥自身创造 力的机制。美国明尼苏达大学经济学名 誉教授里奥尼德哈维茨创立的机制设 计理论中提出的“参与约束”和“激励 相容约束”原则，正体现了海尔机制设 计的核心特征。机制一：市场确定目标，而非领导 定目标再层层分解、根据现有人的能力 定目标、根据上一年同期定目标等。机制二：竞单。竞单是在机会均 等的条件下，员工竞争上岗的过程。 “竞”，凭的是“三预”；“三预”包 含着流程、机制和资源的保障。竞单可 以分为我要干、我能干以及我怎么干三 步。其中，“我要干”指态度；“我能 干”指能力与岗位相匹配；“我怎么 干”则指事前的三预保障。归零竞单是 人单合一双赢模式下组织变革的实现途 径。机制三：人才漏斗。人才漏斗是 一个开放的系统，为建立全球一流的开 放的人才体系而打造，通过亮“单”亮 “酬”，吸引全球一流的人力资源愿意 主动抢，抢入之后漏入资源池。漏入以原来企业各部门之间变成一个协同的关图1 组织结构的进化后各经营体长来选，按照经营体长的要 求一步步往下漏，最终漏出他所需要 的。资源池必须动态持续优化的，资源 池中人才保持活跃，才不会流失，当经 营体随时需要，能够随时漏出来。人才 漏斗的作用：随时用人时，马上就有人 能漏出来。以前是通过分配，而现在最 大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏 斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承 接目标。机制四：鲶鱼机制。鲶鱼作为经营 体长的后备，既有自己的“单”，又具互联网特征，从传统商业模式到“人单 合一”双赢模式的实施进一步提升了海 尔对互联网时代用户需求的响应速度， 而从卖产品到卖服务的转型则让海尔在 与其他对手的竞争中处于领先的地位。 “人单合一”双赢模式的互联网特征使 其具备了跨文化融合的能力，并购三洋 白电业务后成立的海尔亚洲国际，“人 单合一”双赢管理模式得到了日本本土 员工和管理团队的认可，并吸引当地一 流人才的加盟。力资源，第三象限是流程，第四象限是 闭环优化。第一象限指导经营体战略制定， 不仅要承接上级战略，还要针对经营体 所在市场制定本身的战略，包括战略定 位、战略目标、战略路径与关键任务、 资源需求及预算。第二象限指导经营体 团队建设和人才队伍的优化，遵循“一 流的单（目标）、一流的人（团队）、 一流的酬（收入）”的原则组织组建经 营体，战略定位后关键要看有没有优秀 的人才队伍执行战略，第二象限用来衡备成为经营体长的能力，可以随时替代 经营体长。鲶鱼的标准：一般一个经营四、路径和方法1.战略规划。量经营体团队在人才管理上是否具备竞 争力，并能动态优化。第三象限指导经体长有一个鲶鱼，其标准有两个：一、海尔结合内外部环境和顾客需求，营体预算和计划管理，强调事前算赢，竞聘前，具备岗位所需能力；二、竞聘提出了在网络化战略阶段实施“零缺预实相符。从时间维度上，分为三年、后，其绩效如果不达标也会退出。陷、精细化、强黏度”的质量战略。在年度、季度、月度、周、日的计划和预机制五：官兵互选。经营体在运行人单合一双赢模式的指导思想下，海尔算，逐级逼近；在模式上，采取滚动计过程中有权根据市场需求自主行使用人原有8万多员工变成了2000多个自主经划模式；在执行上，运用日清工具保证权，官兵互选就是由自主经营体团队内营体。在组织架构上，将原有金字塔压每一个计划落地，关闭计划差距。第四部、经营体长与团队成员之间建立的民扁，使之变成平台组织下的经营体并联象限指导经营体成果的兑现和差距分主选举机制，每季度例行一次，由fu平台生态圈。过去企业流程是串联的，析，收入没有达到预算，依次从一、发起，由相关人员进行全流程评价，进从设计、制造、销售到服务，现在变成二、三象限分析原因，并制定改进措而选出经营体长或成员。并联平台，所有利益相关方每一个环节施，倒逼或寻求企业的资源平台的支机制六：人单酬。“人单酬”是检都在一起，从产品企划阶段用户就主动持。验经营体及成员的绩效激励机制，与原参与交互，模块供应商也参与前端设（2）三个示范：小表示范、大表先的职务酬不同，“人单酬”是将人、计。在人单合一模式下，自主经营体要示范、模式示范。目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承去创造一个市场和用户资源，不一定仅2011年初，海尔模式推进做了几接一流的目标，拿到一流的薪酬。用原来集团内部的资源，而是在开放的个样板的雏形，但由于样板还未形成4.人单合一双赢的特征。系统中整合全球的资源建立生态圈系一个全流程体系，所以在复制中遇到“人单合一”就是将企业目标分统。提出了“三个无”的目标：“企很多困难。针对这个问题，现在主要解到各个定单上，将各个定单所承载的业无边界、管理无领导、供应链无尺推进“三个示范”，以此实现人单合责任以分定单的形式下发给相关员工，度”。一双赢（见表）。由员工对各自的定单负责，管理部门通2.路径方法。此外，海尔还采取了两维点阵图过评价各个定单的完成情况对员工进行（1）战略损益表（宙斯模型）。（因果图）、三预（预赢、预通、预绩效考评。战略损益表的内容分为四个象限，酬）、正向推进和逆向切入、战略损益此外，“人单合一”双赢模式具备第一个象限是用户资源，第二象限是人表浓缩版的“八定”（定战略、定岗、三个示范v1.0v2.0v3.0小表示范静态连线动态优化虚拟经营大表示范他驱动自驱动自主优化模式示范还原驱动市场驱动自驱动表 三个示范的进化阶段定编、定人、定单、定时、定约、定 酬）等方法进行推广。3.网络化质量创新实践。为了实现全流程用户最佳体验，海 尔将过去顾客满意度测量分析8步流程 事后评价、用户被动接受问卷调查，变 为如今的全流程并联云交互、用户主动 参与交互体验评价，落实到从事先参与 设计到制造、销售、送达、使用及对环 境、社会有价值的每一个环节。在人单合一双赢模式下，研发质量 创新是通过在线交互的方式，用户主动 参与个性化模块设计，产生超值体验， 开放式研发创新整合全球优势资源结合 plm转化落地；采购质量创新通过模块 供货，模块商与海尔组成利益共同体， 参与前端设计，提供领先的模块解决方 案；制造质量创新是实现智能制造，智 能化、自动化，实现零缺陷下高效精准 的即需即供；营销的质量创新是打造虚 实融合下用户零距离的领先者，最后一 公里解决方案最佳体验。其次，海尔于2000年初开始导入实 施六西格玛，经过多年的实践，六西格 玛理念已在海尔扎根，形成了一整套适 合海尔的运营体系，并且融入到企业文 化的基因中。海尔的六西格玛推进过程 有三个特点。首先是模式融合，海尔在 推进中将六西格玛与人单合一双赢模式动、自创新”的经营体，实现了六西格 玛与企业运营模式的相辅相成；其次是 端到端，六西格玛在海尔不仅仅是事后 的质量改善，而是从前端企划、研发开 始，到服务、营销等全流程节点参与推 广；第三是机制保障，海尔构筑了六西 格玛运营体系，通过信息化日清，实现 项目落地和组织有效运营。通过六西格 玛的推进有效促进了企业的快速发展， 提升了海尔品牌美誉度。此外，海尔将“零缺陷”理论与人 单合一双赢模式相结合，建立了海尔从 保修期到保证期的人单合一质量管理模 式，构筑了领导作用、战略定位、“零缺陷”文化、质量教育、质量预防、 质量成本、过程管理、基础建设8个模 块，建立了“零缺陷”质量管理体系成 熟度评价体系，根据成熟度评价数据与 企业经营成果建立数学模型，为企业制 定质量战略方向提供参考；同时不定期 对企业质量管理体系进行评价，对质量 管理体系实施动态管理，使质量管理体 系成为一个持续改进的系统；“零缺 陷”质量管理体系实现了六西格玛管理 与“零缺陷”理论的完美结合，融入精 益生产、可靠性分析等理论，开辟了海 尔质量管理的新篇章。面对家电产品的可靠性研究没有现 成的模式和途径的问题，海尔实施了全 球性资源整合模式，引入行业专家带领 内部团队，在借鉴其他行业研究经验的 基础上，运用理论与实践相结合，开创 出一条加速海尔家电可靠性研究的有效 途径。海尔从开发设计、部品管理、制 造管理入手，以技术探索和管理推进并做到有机融合，形成了“自运转、自驱图2 保证期体系的构筑行，在整体上将可靠性工作归类到可靠 性设计、可靠性验证、可靠性制造、可 靠性失效分析等环节，并构造了一个全 流程的完整体系。五、成果效益2013年，海尔全球营业额1803亿 元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。海尔坚持零库存、 零应收的战略导向，自2007年以来，海尔利润复合增长率达38%，资金周 转天数（ c c c） 为- 10 天， 遥遥领先 于同行业。行业今年预计超过30天， 海外逾期应收继续保持 0 ， 海外市场 应收账款周转天数（dso）为27天， 国内制造企业海外应收账款周转天数（d s o） 一般都在120天左右； 国内 存货周转天数，海尔是5天，行业平均 为64天，周转速度是行业的13倍，体 现出集团“零库存下即需即供”战略 已经在市场上取得成效。无论是对标 国内家电企业，还是对标全球家电企 业，海尔的ccc、dso、dio均已经成 为行业标杆。2014年第一期质量标杆经验专题交流会在青岛举办7月1011日，由工业和信息化部主办、中国质量协会 等承办的2014年第一期质量标杆经验交流专题研讨会在山东 青岛举办。工业和信息化部科技司沙南生副司长，中国质量 协会刘卓慧驻会副会长，山东省经信委领导出席并作了重要 讲话。会上，为2014年度30项全国工业企业质量标杆授牌。 此次会议共有200多名代表参加。沙南生副司长向与会代表阐述了质量对于经济社会发 展的重要作用，分析了我国工业企业质量管理的现状，并提 出四条工信部推进质量工作的意见：一是把质量品牌作为工 业转型升级的重要内容。通过质量增强市场竞争力，通过品 牌提升产品附加值；二是完善质量管理法律法规和质量标准 体系建设。以法治的力量、政策的激励、市场的调节，推动 产品质量发展。加快推进先进质量管理方法等方面的标准制 订、修订，以标准推动企业管理创新；三是大力推广先进质 量管理方法，搭建质量标杆交流公共服务平台和微信平台， 建立国内外标杆企业案例库、先进指标数据库，为企业提供 及时的信息服务；四是充分发挥协会和技术支撑机构作用， 走中国特色的质量管理道路。依托行业和技术支撑机构开展 “质量兴业”、“质量标杆”、“品牌培育”、“工业企业 质量管理调查”等多项活动，发挥了良好的组织、技术支撑 作用，成为政府推进质量工作的得力助手。刘卓慧副会长在致词中指出，质量标杆活动的实质，就 是希望工