新消费环境下的服务转型.doc

新消费环境下的服务转型摘要: 新消费环境的到来使经济呈现出“服务化”特征，在“顾客是上帝”这句箴言下，企业走上了服务制胜的征途。服务转型能否帮助企业攻“市”？差异化的服务竞争力又该如何创造价值？服务之“石”，可以攻“市”市场信息万变，把握新消费环境进入21世纪以来，网络标志着信息化时代的开启。第28次中国互联网络发展状况统计报告显示：目前中国互联网已步入搜索引擎时代，截至2011年6月底，搜索引擎用户使用率高达79.6%；传统互联网加速向手机渗透，手机网民在总体网民中的比例为65.5%；网购市场高速发展，用户规模达到1.61亿。在网络经济的助推下，中国正步入一个崭新的消费社会：一方面，中国进入了历史上第三个消费高峰，消费结构随着80后、90后消费能力的提升发生了历史性的改变；另一方面，随着国外知名品牌的步步紧逼，一场波澜壮阔的品牌战役正在中国市场上如火如荼地展开。在过去十年里，成熟的商家都习惯在市场封疆圈地，于是品牌的数量急剧增加。在中国，一家典型的巨型超级市场可提供约40种品牌的洗发水和护发素（而在美国只有15种）以及逾20种不同品牌的牙膏（在美国有9种）。大件商品的选择范围也在迅速扩大，2000年，中国市场上有9个汽车品牌，到 2005年则超过了40个；美国市场的品牌数量在同期则稳定地保持在45至50个。更令中国企业紧张的是国外品牌争先抢滩中国市场，前有iPhone等智能手机品牌，后有ZARA等国际快时尚品牌，宝洁、联合利华更是占据了国内日化用品市场的大部分份额。在当下的中国市场上你会发现，无论本土品牌还是国外品牌，赢利道路上众多品牌一路拥挤。在企业竞争白热化的同时，消费者的行为模式也日趋复杂化。麦肯锡在对中国消费者行为的驱动因素研究中惊讶地发现，在当代这个厮杀激烈的中国市场上，消费者行为也呈现出了与众不同的形态：中国人对品牌迷恋，但是迷恋并未给企业带来它们在成熟市场里享有的忠诚度，中国消费者对价格高度敏感，对尝试新事物乐此不疲。同时，麦肯锡2011年度中国消费者调查报告：消费新力量显示，随着消费市场的日趋成熟，在不多花钱的前提下，中国消费者对使用的便捷性及优质服务等精细功能的需求越来越高。美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出：“随着世界不断发展变化、市场竞争加剧、产品生命周期缩短以及全球经济一体化加强，企业的成功不再决定于短暂性的或偶然性的产品开发，也不再决定于灵机一动式的市场战略，而关键在于企业具有自己的核心竞争力。”因此，打造核心竞争力是新消费时代对企业的新一轮考验，也是一项新的游戏规则。服务之“石”运筹新消费环境的利器新消费环境下，需求多样化和个性化的买方变成了市场的主导，经济呈现出“服务化”特征，经济重心也从原来的制造业转换到服务业特别是生产性服务业。我们常说的微笑曲线，其利润最高的两头除了产品研发，就是服务。在“顾客是上帝”这句箴言下，企业为获得红海中的立足之地竞相兵出奇招，走上了服务制胜的征途。GE曾是世界上最大的电器和电子设备制造公司，今天转型为了一家致力于为客户解决世界上最棘手问题的多元化的科技、媒体和金融服务公司；惠普集团由关注硬件，跨入聚集企业和政府的解决方案和软件服务领域，这些都是以客户为中心的战略转型典范。再来看看IBM,它最初是一家大型计算机制造商，但一直根据顾客的需求变化进行战略革新，逐步从关注硬件发展到“硬件+软件”，再到“硬件+软件+服务”。如今，IBM不仅提供IT服务解决方案，还提供商业和战略咨询，也就是我们所知道的“智慧星球”。正是这种围绕客户需求的与时俱进的服务战略，使IBM成功地由全球最大的电脑硬件生产商，转变为了最大的服务咨询公司，可以说，IBM的每一次变革都引领着整个行业不断前进。显然，服务成了新消费环境下企业脱颖而出的有效手段。然而，服务不应只是企业运作的工具，不然就只是将服务定位在了“术”的层次，大大错失了服务本身“道”的价值。我们认为，企业最为根本的就是通过打造核心竞争力来更好地满足客户需求，为客户提供更多的利益，从而为企业带来市场竞争优势。在此，服务应该成为一种竞争力，成为企业的战略之一，因为提升企业的绩效是服务的显性结果，培育竞争力则是服务的终极目标。海尔是中国家电企业中最早重视向终端消费者提供个性化服务的企业，它的竞争力体现在各个环节的服务创新上，无论是“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发服务，还是以号称“国际星级服务”贯穿售前、售中、售后的销售服务，抑或是为快速变化的顾客需求提供相应的配套服务，海尔都是以顾客需求和体验为中心的，这也使得它从制造商逐渐向服务商成功蜕变。 新消费环境下，服务成了企业脱颖而出的有效手段。然而，企业不能只将服务定位在“术”的层次，否则旧大大错失了服务本身“道”的价值。在新消费习惯和竞争白热化的冲击之下，服务竞争力开始成为企业迎接新挑战的利器之一，很多企业争先向产品的研究开发设计、市场服务等生产性服务链借力，谋求战略层次的转型：海尔从制造商向服务商的转变，最终让它成为中国家电行业的领头羊，并跻身于世界家电企业十强；苹果、HTC、三星等智能手机企业从关注硬件，转向关注用户多元化的应用服务和体验，使得它们占据了目前手机市场的半壁江山；淘宝、京东、当当等电子商务企业从粗放式的发展到开始重视整个顾客服务流程以及如何让用户更满意；海底捞凭借“将服务细节做到极致”的独门秘诀让顾客无可挑剔，一跃成为中国餐饮业的服务标杆服务竞争力路上的荆棘我们困惑地发现：服务竞争力是难以保持的。这是因为服务具有无形性（与消费者主观体验密不可分）、异质性（多变和易变）和易逝性、作用的时滞性以及需要与顾客需求进行动态性的有机结合等特征，所以，企业在打造服务优势、保持服务竞争力的道路上荆棘满布。服务观念的误区从20世纪90年代后期开始，服务营销理念已经被运用到了中国市场的家电业、旅游业、金融业等行业，世界各地都在兴起一场“以消费者为中心”、“以消费者满意为导向”的服务革命。然而，中国企业对服务的理解仍然存在片面性。一方面，有很多企业认为服务是经济效益不高甚至是负收益的部分，对企业的利润增长价值不大，所以这些企业在实际运作管理中，很少从战略高度运筹服务策略，只是把服务视为一种附加产品，是生产和销售的补丁，投入的资源不多，服务的收益自然也就非常有限；另一方面，企业仅仅关注自己能够提供什么样的服务，而忽视了消费者的服务需求，这种以企业为中心打造的“服务”显然违背了以消费者为出发点这一原则，最终也很难获得消费者的青睐并产生效益。苏宁电器售后服务管理中心副总监殷霞曾说：“打造一流的服务品牌，关键要把服务当做一个产业，舍得投资，增加服务的科技含量。”因此，在苏宁电器“一个电话解决一切”的消费者承诺背后，是一个强大的客户支持系统和苏宁7万名员工的满腔热忱。服务呈现同质化在有形产品竞争同质化的今天，服务这一无形产品依然难逃同质化的魔咒，因此，服务同质化也成为企业打造服务竞争力时最为棘手的问题。在激烈的市场竞争中，企业大部分服务策略很容易被他人模仿，鲜有几项创新能够保持长期领先，难以和他人区分，这就导致了服务同质化的出现。此时，企业的服务就如同保健品，有这项服务的存在，不一定会吸引新的消费者；没有，则会导致消费者弃你而去。这意味着行业内部竞争加剧，营销成本升高，企业伦理下降，企业原有的服务已经基本丧失了创造顾客价值的能力。近几年来，异军突起的团购网站就是个极为明显的例子。团购网站在迅速火热之后又开始大规模倒闭，同质化难题久久挥之不去，整个行业的重新洗牌已势在必行。团购汽车、团购房子已不算新鲜，当各个网站都能提供同质化的团购服务产品时，单靠团购本身已经很难赚钱了。 服务同质化意味着行业内部竞争加剧，营销成本升高，企业伦理下降，企业原有的服务基本丧失了创造顾客价值的能力。更为严重的情况是，无论产品同质化还是服务的同质化，如果无法解决同质化问题，最终企业之间的价格战是在所难免的，而价格战的恶果是以牺牲质量、牺牲创新、牺牲服务为代价的。在这个恶性循环中，一个企业有可能因为产品降价而影响质量，影响客户服务甚至影响企业本身的创新，进而一个行业也会由于缺乏创新而颓废。我国家电行业在经历了产品同质化导致的惨烈价格战后，又开始跨入服务战。为了提高竞争能力，树立品牌形象并赢得顾客，家电企业纷纷打出服务牌，在售后服务的投入上非常可观，“十年保修”、“终身保修”、“终身免费”等口号比比皆是。正是由于这种服务模式和理念的同质化，许多企业的大量投入并未取得很好的收益，反而导致售后服务压力倍增，出现企业过度承诺、诚信缺失的现象。虽说也有部分企业创立了自己的服务品牌和服务模式，将品质服务作为企业发展的原动力，例如海尔的“全程管家365”、海信的“家电售后服务零风险”、荣事达的“红地毯服务”、小天鹅的“365E全质量客户服务计划”等，但是依然有很多企业深陷同质化的泥沼不能自拔。那么，到底是什么原因导致众多企业面对服务形式和内容趋同化、服务效果稀释化，却仍旧束手无策呢？一是企业的服务本身不具备独特性，在一些企业服务承诺的背后，始终缺乏一种价值内涵的支撑，进而使承诺沦为企业刺激市场销售业绩的工具，最终却忽视了消费者价值的创造。二是大多数企业一说到服务，就习惯在别人后面亦步亦趋，缺少对顾客全面、细致、深入的调查和分析，更不用说服务的特色了。服务容易被模仿，但独特的服务很难被复制，打造属于自己的独特的服务利润链，是企业缔造竞争力的关键。披荆斩棘，缔造服务竞争力 员工满意度和忠诚度直接影响着顾客的满意度和忠诚度，企业只有找到雇主需求和顾客需求的最佳结合点，方能通过内部营销提升外部营销。新经济为企业提供了广阔的舞台和机遇。在买方主导市场、竞争日趋激烈的情形下, 在消费者越来越成熟的过程中, 中国企业开拓市场、把握市场的能力远远落后于形势的需要，服务观念的片面化，服务实践的碎片化以及服务竞争的同质化，都为企业在打造强势服务竞争力的道路上筑起了一道道高高的屏障。“王者无恒器，存续有常道”。实际上，服务同质化是一个动态的概念，企业在一段时间内的创新服务策略还是有效的，只不过时间一长，容易被大家纷纷效仿，这就需要企业不断挖掘消费者需求，创新服务内容、形式和手段。1994年，哈佛商学院的几位教授提出了“服务利润链”这一概念，它的核心内容就是告诉我们，企业利润是由客户忠诚度决定的，客户忠诚度是靠客户满意度取得的，客户满意度是由企业提供的服务价值决定的，而企业的服务价值则是由企业内部员工的满意度和忠诚度决定的，它们之间形成了一条纽带，中间每个环节的质量都将直接影响后面的环节。所以，企业打造并保持服务竞争力，关键是要构建自己独特的服务利润链，从而实现服务创造价值，服务价值创造企业利润的目标。做细服务差异是缔造服务竞争力的核心。在同质化竞争激烈的今天，企业仅靠新的服务方式、服务技巧和服务要素是不够的。细节决定成败，只有将服务的每个细节做出特色，企业才能形成差异化的服务，独领风骚。令人津津乐道的海底捞服务之所以让消费者印象深刻，就在于海底捞从顾客进门到就餐结束离开时的一整套完整的人性化服务体系：等餐时为顾客提供各式免费小吃和消磨时间的服务，有效挽留了客源并形成了独特的服务招牌；点餐时善意提醒顾客避免多点，增加了顾客的好感度；就餐时为顾客准备毛巾、橡皮筋、眼镜布、手机防水套等小物件，让顾客觉得贴心和满意。总之，海底捞的每一个细节都别出心裁，但组合起来又是一套完整的服务体系。做强内部营销是缔造服务竞争力的基础。员工满意度和忠诚度直接影响着顾客的满意度和忠诚度，企业只有找到雇员需求和顾客需求的最佳结合点，方能通过内部营销提升外部营销。号称“卓越雇主”的玫琳凯公司，一直将员工视为第一营销对象，深入实施内部营销，让员工充分认同企业的文化理念、管理制度和发展策略。玫琳凯把自己的目标确定为为广大女性提供收入、事业发展以及个人抱负等方面的机会，帮助她们了解自身价值并实现梦想；玫琳凯通过不断的赞美鼓励和物质报酬帮助员工发现自我价值，提升员工的自尊和自信；玫琳凯倡导 “信念第一，家庭第二，事业第三” 的生活优先次序，让员工将个人成功与公司紧密连接。做实服务文化是缔造服务竞争力的根本。只有给服务注入丰富的文化内涵并始终如一地奉行这种文化，企业才能真正实现服务的差异化和员工的忠诚度，从而持续地创造顾客价值。历经百年的梅奥诊所之所以能被称为世界上最好的医院，是因为患者需求至上的服务价值观已深深融入到了梅奥的血脉中，成为梅奥经久不衰的源泉：梅奥的领导人和培训项目不厌其烦地强调患者至上的价值观；梅奥将自己的价值观、文化和期望编入梅奥诊所护手册；梅奥每年10月举行为期一周的“梅奥诊所遗产纪念日”以传承“以患者为中心”的梅奥价值观和理念。梅奥患者至上的价值观每天都在被实践，被更新，每一位来梅奥就诊的患者都能享受到全面而细致的服务。当下中国企业虽然在技术创新方面较为薄弱，但在营销和文化方面却凸显优势, 以服务差异化增强企业竞争力，可以有效避免同质化导致的恶性竞争。我们可以肯定地说：“服务之石，攻市利器。”未来，服务作为一种差异化竞争战略必将会被中国企业广泛采用,服务竞争力也将作为企业创造价值的重要来源之一。服务的USP：因消费者而制定岁末年初，商场、超市、餐馆里均是一派热闹景象，人流熙熙攘攘。当你驻足这些场所时，是否意识到也许正是一些服务细节改变了你的选择：()商场为男士特设“等候区”，让陪你逛街的他安然自在，而你则可以放心购物，不用赶时间；B超市为带小孩的顾客提供了儿童汽车推车，让你和孩子一起享受逛超市的乐趣；C火锅店为在家请客的顾客提供了丰富而周到的外卖服务以及厨师到家料理的服务，让你和朋友不出家门也能尽享美味()所有这些看似微不足道的差异服务，都可能成为压倒消费决策天平的砝码，因为它们满足甚至超越了不同消费群体的服务需求，锁住了顾客的消费决策。()感性消费时代的服务需求升级 感性消费时代下，消费者对服务的期望和要求越来越高，除了满意，他们更加需要的是“感动”营销大师菲利普科特勒曾提出消费行为三阶段论：在商品短缺时，消费者追求物质和数量的满足；当商品数量丰富时，消费者开始追求商品的品质；而当不同品牌的商品功能和品质都相近时，消费者则开始追求最能体现自己个性和价值的商品，进入感性消费阶段。()伴随着中国市场环境发生翻天覆地的变化，市场中的品牌变得极度丰富，大量同质化的商品也越来越多，消费者从以前的“选择匮乏”开始走向“选择过剩”，于是他们倾向那些能够给自己带来愉悦感受、展现个性和生活情趣、彰显地位和身份的品牌或服务。可以说，中国消费者正在步入感性消费时代。网上曾流传一个有趣的视频，戏说现今手机市场的竞争。视频中分别代表HTC等其他智能手机和苹果iPhone的两个卡通小人在PK：HTC诉说它有A功能，苹果说“我是苹果”；HTC说它有B功能，苹果还是说“我是苹果”。几番对比下来，HTC的功能非常丰富，价钱相比苹果也更加实惠，可是苹果并不与其在功能上较劲，只强调自己的独特形象“我是苹果”。这个视频反映出苹果iPhone在市场上的热销以及消费者对苹果的“宗教式”崇拜，从另一个侧面也印证了感性消费时代的到来。()感性消费时代，意味着消费者更加从感性的角度去评价服务。由于感性难以捉摸且因人而异，消费者对服务的需求也表现得日趋多元化：()首先，消费者更看重服务氛围和服务环境。一项有关亚洲仓储俱乐部的研究表明，顾客喜欢在灯光柔和、播放着轻音乐、铺有地毯的舒适环境中购物。干净的购物场所、经常维护的设备和宽敞的购物通道，都是影响顾客获得愉悦购物体验的一些重要因素。()其次，消费者更注重互动和参与。在感性消费时代中，人们更看重体验，更加喜欢互动性和参与性的活动，增强这些体验，有利于加深消费者对企业的印象。北京世纪金源购物中心五层有一家主打“苗乡”特色的苗乡楼餐厅，每到晚上7点，餐厅里会准时出现苗族主持人和苗族歌舞表演。除此之外，现场有“竹竿舞”、“打糍粑”等互动项目邀请顾客参加，演员还会按照苗乡人的习俗来到顾客中间，“捏”着他们的耳朵敬酒这些活动非常具有识别性，受到了顾客的欢迎，一些带孩子的顾客和需要宴请的顾客尤其喜欢光顾这里。()最后，消费者更看重心灵认同和尊重。7-11曾经有一则十分贴心的广告。广告画面是这样的：工作到深夜的年轻职员到7-11买东西，遇到一位中年店员，这位店员与落寞的年轻职员聊天，年轻职员感到非常舒适和温暖。文案以两人独白画外音的方式传达，年轻人说：“那个早晨，觉得自己的脸那么清新，那个角落真的特别明亮、特别温暖。”这样的心灵沟通虽是在广告中出现，但如果现实环境里的服务人员也能如此贴心，自然会吸引不少顾客。()在感性消费时代，消费者对服务的期望和要求越来越高，除了满意，他们更加需要的是“感动”。与此同时，不同消费群体对服务的期望也有较大差异，比如男性消费者与女性消费者、开放的80后与保守的银发族等。所以，不同企业面对如此多样的消费群体，势必要深入洞察他们具体的服务需求，进而实现服务差异化。()基于消费群体的服务差异化 每个企业都有重点目标群体，这促使自己的服务定位与其它企业有所区别，但这个目标群体并非笼统一块，其内部也可进一步细分。 ()在北京西四环外的永辉超市里就有前文提到的儿童汽车推车，如今这个小举措已经“俘获”了不少家长的心。这家永辉超市附近的小区中有孩子的年轻家长不在少数，他们是永辉的重要目标群体，通过这一简单举措，永辉不仅解决了家长们带着孩子去超市既要购物，又要照顾孩子的两难问题，而且给孩子带来了很多乐趣，使他们点名要去“那个有小汽车的超市”。小小的一个儿童汽车推车虽然花费不多，却让周边小区里的顾客对永辉情有独钟，永辉服务的差异点也由此得以建立。可见，企业要想拥有自己的服务差异点，最方便的就是从分析目标市场开始，针对不同的消费群体实行差异化的服务策略。()洞察目标消费者的需求()红楼梦里对袭人有这样一句评价：“这袭人有些痴处，服侍贾母时，心中眼中只有一个贾母；今跟了宝玉，心中眼中又只有一个宝玉。”这句话描述的是封建社会中的主仆关系（当今服务行业应是一种平等沟通的关系），但袭人“以客户为中心”的态度却值得我们借鉴和学习。以客户为中心，要求企业时刻考虑客户心中所想，洞察客户所需。()洞察客户需求，首先要知道客户在哪里，他们有什么样的消费偏向和服务喜好。比如，商务旅行者是酒店业的重要顾客，且女性商务旅行者所占的比重逐年增加。据美国官方预计，今后10年内女性商务旅行者将占到全世界商务旅行者的一半。这些成功的商业女性拥有强大的购买力，她们喜欢酒店的房间里有芳香四溢的鲜花和蜡烛，重视酒店的氛围和便利设施。曼谷的喜来登酒店就为繁忙的商业女性免费提供了旅途过夜时需要的所有东西从针线、别针到高级美容用品。香港的丽思卡尔顿酒店更是超前了一步，它为女士设计了专门的产品包，里面包括指甲油、裤袜和香薰袋等一系列精美的小物品。事实证明，“便利、奢侈的小物品和安全”是女性消费者选择酒店时重点考虑的因素。()细分和微细分市场()每个企业都有重点目标群体，这促使自己的服务定位与其他企业有所区别，但这个目标群体并非笼统一块，其内部也可进一步细分。毕竟每个消费者都有不同甚至独特的性格特征和需求，任何一个消费者在未来都有可能是一个独立的目标市场。()以前，企业总是试图通过向一个特定细分市场中的所有顾客采取相同的营销策略，提供相似的服务来实现规模经济。但是，顾客数据库和复杂的分析软件，使企业采用微细分市场战略成为可能，这一战略以在特定时间内具有某种相同特征的小顾客群体作为目标顾客。()加拿大皇家银行在多伦多的分析家们每月至少一次利用数据对其1000万客户进行市场细分，细分变量包括信用风险、当前和预期的收益率、生命阶段、退出的可能性、渠道偏好（顾客喜欢去门市，还是通过电话中心、网上银行或自主服务设备获得服务）、产品使用率、购买其他产品的可能性（如交叉销售的可能性）等。正如银行一位高级副总裁所说：“向大量的客户提供同样的产品或以同样的方式对待他们的时代已经一去不复返了！现在我们的营销策略更加注重个性化。当然，是因为有了技术的支持我们才做到了这一点。”()制造差异，提升忠诚度企业基于消费群体的服务差异化可以分为两个层次：一个是通过目标消费群的分析和定位，洞察消费者的服务需求，建立自己与竞争对手的服务差异；另一个是通过目标消费群的细分，在不同细分市场中实施差异化的服务策略。 ()服务员工在企业服务传递过程中起着非常关键的作用，员工热情、周到、专业的服务将是企业最佳的品牌大使，也是最好的销售工具。 ()根据目标消费者心理需求，进行服务定位。根据目标群体进行服务定位，不仅能使目标群体认同企业的服务理念，而且有助于增强企业服务的识别性。有位叫布朗的美国胖女士，从自己买衣服讲感觉、重自尊的体会中，悟出了经营胖人服装生意大有商机。于是她开了一家专以胖人为服务对象的服装店。针对胖人的消费心理，布朗专门请胖人当服务员，并用玫瑰、百合、康乃馨等花卉名称代表不同的服装型号。结果，服装店一开张，胖人顾客就争相光顾，生意红火。布朗的服装店之所以开门大吉，除了有恰当的市场定位，还得益于她对胖人心理和服务需求的把握：一是请胖人导购为胖人服务，在心理上容易平衡，增加了沟通感情的机会；二是以不同的花卉名称代表不同的服装型号，避开了“肥胖”二字，照顾到了胖人消费群体的自尊心。()完善数据库，为忠诚顾客提供定制化服务。许多大型连锁酒店通过自己建立的忠诚计划数据库来捕捉顾客的喜好，所以顾客一旦下榻它们的酒店，就会发现酒店已经充分了解了自己的需求，比如放置在冰箱中的饮料和小食品，喜欢的枕头以及早晨想要阅读的报纸等。当一个顾客开始熟悉这些定制服务时，他将很难去适应另外一家酒店，因为一个新酒店要花费一段时间来全面了解这位顾客的需求。()利用数据库，企业还可以把新顾客变成忠诚顾客。比如凡在卓越网上购书的顾客，都会收到网站为自己推荐的图书书目，这是通过跟踪顾客过去的购买记录，并与其他购买类似书籍的顾客相比较而得出的。由此，网站为每位顾客都建立了个人档案，为他们建议的图书也在不断变化。顾客购买的图书越多，其档案就越详细，推荐效果也越明显，这相当于卓越为顾客建立了一个个人书店。从这一点来说，卓越网上书店的附加价值明显超过了传统书店：专卖书店和个体书店虽然能提供较高级的服务，但是选择面较窄，书价偏高；大型书店的选择面大，但没有个性，让人无所适从。()为VIP顾客创造增值服务体验。根据二八原则，企业的VIP消费者会带来更多的利润，所以，对产品的重度使用者和VIP顾客，企业可以通过创造增值服务体验来体现对他们的重视。这方面典型的代表是“闭店销售”和“独立试衣间”策略。实行“闭店销售”的商场会在规定时间内停止接待普通消费者，只有手持邀请函或贵宾卡的顾客或会员才被允许进店购物，此时，会员不仅可以享受平日难见的品牌折扣，而且能获得更加专业化的购衣指导。()大商集团郑州新玛特总店就利用“闭店购物”的方式来锁定自己的客户层，使顾客在活动中彰显VIP尊贵之感。借助高倍积分、超值赠品等方式回馈消费者，郑州新玛特总店提高了不少VIP顾客的忠诚度，且收获也不菲，仅其中一次“奥迪之夜”活动的总交易量就达到600万元，平均1分钟有2万元消费成交，比平日销售翻了一倍。()闭店销售”这种回馈VIP顾客的策略顺应了精英人群的消费需求，但要想达到预期目标，商家首先必须保证VIP顾客的精准和数量，因为如果“人人都是VIP”的话，即便“闭店销售”也不能增添消费者的尊贵感，反而失去了“闭店”的意义。()开发不同的服务产品。企业遇到的消费者虽然可以进行归类，但群体中的每个消费者都可能有不同的服务需求和喜好，为此，企业需要开发多样的服务产品供消费者选择。()成立于1982年的台湾假日KTV曾引进了一种名叫“魔法声音”的机器，能够将人的声音转变为多种不同的有趣音调，比如男性、女性、唐老鸭甚至魔鬼的声音，吸引了很多顾客。此外，为了改善服务环境，假日KTV还设计了很多富有特色的房间，像散发薰衣草香味的房间、情侣间、具有海洋风格的房间、具有日本情调的房间等，给注重氛围的顾客提供了多种选择。()通常，到酒店餐厅、宴会厅用餐的客人会有多种类型，最普遍的一类是为了填饱肚子，其他的则包括家庭聚会、生日聚会、商务宴请、朋友聚餐、情人约会等，餐饮管理者就可以根据这些客人的构成和特点，准备各具特色的包房、观景座位、包厢座位和聚会台位。有的客人喜欢坐在靠窗边的座位，有的客人喜欢背对窗户的座位，有的客人则喜欢一个人坐在包厢，只要条件允许，客人每次用餐时，餐饮企业都可以把他们安排在自己喜欢的厅房或台位。还有一个例子是，玛氏为消费者提供了在M&M巧克力上，印上自己姓名和留言的服务，虽然价格不菲，可还是受到了很多年轻人的欢迎，成为他们表达情谊的媒介。()通过员工的具体实践来实现服务差异。服务依赖于人，也总是由人来传递，包括员工与顾客间的互动。所以，服务员工在企业服务传递过程中起着非常关键的作用，员工热情、周到、专业的服务将是企业最佳的品牌大使，也是最好的销售工具。比如，星巴克的柜台一定摆在离门口不远的地方。当客人开门进店时，吧台的服务人员不管多么忙也要回头和顾客的眼神有所接触，并笑着说“欢迎光临”。一位顾客说，他经常被星巴克店员的眼睛“电”到。这样一个“眼神交流”的服务细节，何尝不是星巴克同其他咖啡店的一个服务差异点呢？()沃尔玛创始人沃尔顿认为，“把自己和顾客联系在一起，会增强顾客对自己和商店的良好感觉，因为他们喜欢你，就会更乐意到你这儿来购物”。于是，沃尔顿建立了一个“十英尺态度”原则，他对员工说：“我要你们保证做到这点，也就是当你们在不到十英尺的距离和顾客相遇时，你们要和顾客的目光交流，向他们问好，并问他们是否需要帮助。” 这种细节行为差异虽然很简单，却能够潜移默化、深入人心，让顾客享受更轻松、更满意的购物体验。()参考消息上曾刊登了这样一个故事：在一个风雨交加的夜晚，一对夫妻来到一家小旅店求宿，但是由于天气问题，房间都被预订完了，看着这对寻遍所有旅店都无所得的夫妇，值班小伙子随即伸出援手：“今天晚上我值班，所以我的值班房可以留给您，虽然没有客房那么舒适，但如果您不嫌弃的话还是可以将就的，当然，您不需要花钱。”小伙子的温暖相助让这对夫妻心怀感动，对这家旅店的记忆也更加深刻，自然就成了这里的忠实顾客。服务差异化，如何独领行业风骚摘要: 每个行业都具有与众不同的行业特征，也有千差万别的游戏规则。正所谓，三百六十行，行行服务各不同。企业将如何根据自己的行业或产品特性，实施服务差异化策略？商品市场供过于求、金融危机后的整装待发以及80后、90后成为新一代消费领军，这一切不得不让企业重新调整战略，开始思考如何从“经营创造利润”向“服务创造利润”转变？如何从“刀片式薄利”向“微笑曲线高端”攀爬？一次乘火车购物的体验和一段后现代观念的洗礼，揭示了红星美凯龙在家居行业中为顾客提供无尽的“体验式服务”的真谛，同时也给予了红星美凯龙领先的行业地位；一句“屈臣氏，更加关心你”，体现了屈臣氏在药妆行业中道不尽的尽善服务，赢得了顾客的倾心和忠诚；一次马桶上的用餐，让餐饮企业“另类文化”的创意与自身的服务竞争优势完美结合诸如此类，几乎所有的行业早已与服务差异化结下了不解之缘。然而，制造企业的服务与服务企业的服务大相径庭；同属服务业，金融服务与零售服务各有千秋，甚至同一行业里不同企业的服务也力求市场细分。正所谓，三百六十行，行行服务各不同。服务差异化竞争战略中的东方不败 服务差异化的精髓往往在于独创性，企业追求服务差异化的过程也是企业创新的内在动力，从这个意义上看，服务差异化具备杠杆特性，它不仅能放大企业创新带来的价值，更能促使产品增值。服务，就是价值，而差异化则是企业竞争的利器，能使服务成功地被“推销”出去。那么，是什么原因让服务差异化成了企业核心竞争力的代名词呢？差异化的服务，可以让企业通过洞察消费者的需求特征与演变规律作出实时反应，建立差异化服务的内容、服务方式、服务观念和服务文化，从而以消费者忠诚度获得利益链条的博弈优势和控制权，最终形成自己的先发优势和竞争壁垒。服务差异化的精髓往往在于独创性，企业追求服务差异化的过程也是企业创新的内在动力，因此，服务差异化就成了企业创新的源泉，而且从这个意义上看，服务差异化具备杠杆特性，它不仅能放大企业创新带来的价值，更能促使产品增值。不过与产品增值相异的是，服务差异化增值是在产品增值的基础上以产品为载体植入各种服务元素，这些元素与消费者产生了心理和精神上的共鸣，进而从内心深处影响并引导消费者的行为。在客户多元化和顾客变迁的大背景下，服务差异化的本质不是将特定的差异化形态固化或僵化不变，而是与时俱进地不断改变。实际上，服务差异化的基本出发点和根本目标，就是把企业的创新能力和市场需求相互打通，其真正魅力正是同时满足了消费者“求新”和企业“求变”的共同愿望与诉求。行业服务差异化的行为细则企业如何设计差异化的服务？用什么行为准则来规范？要解决这些问题，我们可以以业态差异化和顾客差异化两个维度作为切入点进行深度剖析。（如图1所示）行业差异消费观念消费习惯消费能力消费结构多业务模式多渠道模式垂直整合模式业态创新服务差异化顾客差异同业差异（图1服务差异化的动因模型）行业差异决定服务差异。服务差异化的首要动因，是企业满足目标客户群体的服务需求。因而，不同的行业中服务扮演着不同的角色，企业关注的重点也会不一样。在制造业中，服务与产品密不可分，好的服务有自己的独特功能，可以赋予产品更多的“人情味”，企业想要从微笑曲线的低端爬至高端，就更应该关注产品设计和品牌销售等高附加值环节。例如，身处汽车或家电行业中的企业，不仅需要加强研发设计能力，不断推出新产品抢占市场，还应该逐渐完善保养、维修等售后维护和增值服务；而在家居、百货等终端连锁行业中，企业则需要花费更多的心思营造店铺氛围，为顾客带来愉悦的购物体验；还有对于餐饮、旅游等纯服务业来说，企业为顾客提供的服务本身就是产品，服务品质的高低决定了企业能否留住顾客的心。同业竞争决定服务差异。同业竞争是波特“五力”模型中最强的力量。纵观目前整个市场，不仅产品高度同质化，信息也高度对称，如何通过寻找“蓝海”来摆脱陷入“红海”的困境，就成了众多企业追求的目标。当同行业中各个企业的品牌理念和品牌文化像“孪生兄弟”时，表面的品牌差异化早已是明日黄花；当越来越多的企业去尝试新兴的销售渠道时，最后的渠道差异化也都如出一辙。在各种差异化模式似乎都“江郎才尽”之际，服务差异化应运而生。比较而言，只有差异化的服务这把坚盾是难以铸造的，拥有服务的“异”必定使企业能够有效规避“同”的伤害。需要指出的是，虽然同业竞争导致服务差异，然而，畅游于“蓝海”的幸运儿们不必像身处“红海”的企业那样承受“大浪淘沙”之苦。因此，企业应该学会根据同质竞争的强度来制定差异化服务策略。业态创新决定服务差异。经济水平逐步提升，消费需求频繁演变，商业竞争日趋激烈，行业周期加速轮转，“供应链管理”、“电子标签”、“团购”等新兴业态层出不穷，让消费者尝尽了甜头。业态创新，换言之就是新生的服务赢利模式，也是企业提供差异化服务的另一催化剂。海尔从制造商向服务商转变，苹果从注重硬件转向关注用户的应用服务体验企业由服务引致业态创新的雏形已现端倪。一方面，差异化的服务引致业态创新，另一方面，业态创新为服务差异化创造了长袖善舞的空间。业态创新保证企业差异化服务更新换代的原因主要归于以下三种模式：一是横向发展的多业务模式，比如回转寿司在普通门店的基础上，又增设了旗舰店、零售店等其他业态，这种多零售业态正是回转寿司区分目标顾客消费的普适性、高端性和便利性等特性后的产物，使其在门店差异化的基础上实现了服务差异化；二是多渠道模式，格力空调一边进驻国美、苏宁等卖场渠道，一边则自立门户设立专卖店，实施区域代理制并进军网店，虽然实体店的成本高，但可以频繁而深入地接触客户，网店的成本较低且产品流转速度快，却难与顾客互动，面对不同渠道的不同接触点，服务的差异性也很明显；三是垂直整合模式，比如华艺灯饰自设的超市、屈臣氏自有品牌的开发等，这些企业之所以能够成功地向上、下游同时进军，依赖于为目标顾客提供差异化的产品和服务。顾客差异决定服务差异。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说：“顾客就是差异。”从这个角度看，顾客差异也就带来了服务的差异。消费观念、消费习惯、消费能力和消费结构等因素是顾客差异形成的主要原因。相比老一辈倡导的“节约型”消费观念，年轻一族则更向往“享受型”和“尝试性”消费，在当今80后、90后占主导地位的消费市场中，企业必然要打造出差异化的服务矩阵来迎合他们的需求。飞机有头等舱和经济舱；银行有VIP服务区和一般客户服务区；酒店有总统套房和标准客房差异化的服务并不是“嫌贫爱富”，只是企业针对顾客不同的消费特征，对服务进行了有效的细分。随着中国经济的不断发展，消费结构也将会发生重大改变，按照“衣、食、住、行健康、娱乐、享受”的演变路径，企业必然向千篇一律的服务说“不”。服务差异化想说爱你不容易无价值差异化。企业实行服务差异化是为了区别于竞争对手，获得市场比较优势，从而实现增值的目的。但有些需要做到规模扩张与精细化管理并举发展的企业，实现服务差异化的成本就很高，国美电器就是这样一个例子。“我们深知在有效快速扩张的同时，确保开出优质门店的重要性。”在单店数量逐年提升的基础上，国美电器从单店服务、员工培训等方面入手，逐步提高单店的销售额，在资本密集、劳动密集、信息密集、服务密集等不同战略中，国美选择了资本密集战略，这不是对服务价值的亵渎，而是对无价值差异化服务的正确解读。高成本差异化。“河豚味道虽美，宰杀不当，毒性甚烈。”服务差异化并不是所有企业获得增值的万金油，一些企业盲目实行服务差异化战略，致使投入成本高于收入，耗费了巨大的人力、物力和财力。现实中，很多企业往往放弃了不惜代价追求差异化服务的做法，而是力求实现低成本与差异化服务的相辅相成。春秋航空公司的服务定位就非常明确，低廉的价格代表了被简单化的服务：一瓶矿泉水代替食物的供应，航班延误的不补偿等，这些条款虽然苛刻无情，却也被理性的消费者欣然接受了。噱头式差异化。在某些行业，服务的差异化仅仅体现在一些噱头式的广告宣传中。一些企业通过精心的包装、夸大其词甚至不切实际的广告承诺来吸引顾客，但在这些承诺的背后并没有与之对应的服务支撑，这种差异化只能是昙花一现。这一方面归因于企业的力不从心，另一方面则是企业抱着“见好就收”的心态，并没有“基业长青”的鸿鹄之志。2010年8月，迪信通推出了手机保险这一概念，即消费者遇到手机丢失或损坏时，可以获得相应赔付，然而，迪信通的这项服务并没有掀起浩然声势。毕竟中国人目前的消费观念再加上3G时代手机更新换代的较为频繁，消费者购买手机保险的必要性实在不大。服务差异化的行业展望每个行业都具有与众不同的行业特征，也有千差万别的游戏规则。面对服务差异化这一策略，很多企业都会爱之在心口难开，但从前文分析的差异化动因模型中可以看出，不同企业实行的差异化增强型服务混合型服务标准化服务个性化服务服务其实存在着很多共同点，根据这些规律，我们设计出了相关的服务矩阵。（如图2所示） 大 顾客差异性 小 弱 业态创新能力 强 （图2服务矩阵） 在实行混合型服务策略的情况下，企业会有很大的发挥空间，不仅能彰显出对顾客的贴心和衷心，更能从业态方面打造出自己的长尾优势。个性化服务。当目标顾客的差异性较大、企业业态创新能力较强时，企业需要采取个性化服务策略。顾客差异性大意味着顾客有“求新”的需求，业态创新能力强则反应了企业“可变”的供给能力。所以，提供超出顾客期望值的个性化服务，并让他们感受到服务的不可替代性，才能让目标消费者体会到企业服务的差异化。 个性化服务不仅使顾客的刚性需求得到了无限延伸，更作为“资本”的化身有效地促进了业态创新。餐饮行业的标杆企业海底捞佐证了这一点。海底捞的“地球人拒绝不了的服务”不仅体现在擦鞋、美甲、免费小吃等一系列普适性服务上，而且体现在为顾客提供从满意到感动的个性化服务上：戴眼镜的客人会得到擦镜布以免热气模糊镜片；女士会被赠送皮筋用来绑头发，避免粘到食物；同行的客人里如果有孕妇，服务员会特意送一盘分量很足的泡菜给她；对于年龄较小的儿童，服务员则会提供玩具和喂餐服务可见，海底捞从自身较强的业态创新能力和较大的顾客差异性两个维度出发，顺应了消费者个性化服务需求的趋势。标准化服务。在目标顾客差异性小、企业业态创新能力弱这一组合中，企业需要采用标准化服务，它是弥补企业自身能力不足的灵丹妙药。一般来说，顾客差异性小不是企业营销手段不足的原因，而是企业自身定位所致，即服务特定群体以求在饱和的市场中生存下来。而业态创新能力弱则体现了企业资源的有限性和“求变”的心有余而力不足。常言道“过犹不及”。如果企业的目标顾客群体很单一，过度痴迷于服务则是对成本收益博弈的无知；如果企业的业态创新能力较低，那么谈及个性化服务更是显得盲目自大。就是说，服务差异化也有“无价值”的时候。例如，7-11便利店主要定位于都市流动顾客这类单一顾客群，因此它的选址一般是在繁华马路边或写字楼下。由于便利店的业态形式比较单一，颠覆性创新难度很大，在这种情况下，服务标准化策略可谓是最佳抉择，它不仅可以使企业节省服务成本，提高服务效率，还能增强服务的“可复制性”加快企业连锁扩张速度，从根本上保证服务品质。混合型服务。有些企业目标顾客的差异性并不大，可是企业自身的业态创新能力却很强，此时便可采用混合型服务策略。顾客差异性小并不意味着需求低，有可能是企业专注所致，此时，企业在业态创新能力强这一维度上就能做很多文章通过多元化的服务内容赋予企业更大的竞争优势和额外价值，从而吸引更多的潜在消费者。在实行混合型服务策略的情况下，企业会有很大的发挥空间，不仅能彰显出对顾客的贴心和衷心，更是从业态方面打造出了自己的长尾优势。比如，沃尔玛超市长期采用“天天平价”的统一口号，以低价姿态示人，满足普通消费者的购物心理和习惯，但除此之外，沃尔玛还增开了山姆会员店、惠选便利店以及中型百货商场等其他零售业态，在完成零售网点的“大辐射”后，实现了零售业态的“大覆盖”。正是借助业态长尾优势，沃尔玛获取了更加丰富的边际利润。增强型服务。当目标顾客的差异性较大而企业业态创新能力偏弱时，企业就需要采用增强型服务策略。对于这类企业来说，客户差异性大是先天优势，能够给予企业在服务投入上更多的“放肆”机会，即使业态创新能力不强，企业也能以多元化的顾客为基准，提高服务带来的利润。服务是制造企业保持竞争优势的一种重要途径，它为企业培养了一群转换成本很高的目标消费者。所谓价值增强型服务，是指企业通过对特定产品和服务进行组合，获取差异化竞争优势的手段，这些手段主要是企业借助必要的技能和资源，为顾客提供完整的服务方案，而不是通过门店的创新。电子产品行业的业态创新能力普遍偏低，归因于电脑产品技术和品牌鸿沟的不明显，然而戴尔则另辟蹊径，首推“直销”这种服务模式，满足了不同消费者的共同诉求（高性价比），戴尔不仅获得了顾客更多的口碑宣传，而且实现了目标消费者多元化背景下的服务增值。从文化中寻找服务差异化抛开多样的服务差异化策略，企业实行差异化服务的内在驱动力终究来自于服务文化。然而，无论是文化的运用，还是服务的内涵，业界都存在许多疑惑和误区。文化看似抽象且难以琢磨，实则不然，只要企业紧扣使命、愿景和价值观等文化的核心要素，明确这些要素的内涵，然后借助企业文化的操作工具（如故事、仪式庆典、氛围、场景、语言等）和各种平台宣传，就能把企业文化融入绩效直到进入每个员工的内心。()可见，服务文化，首先体现在企业的使命、愿景和价值观等方面，其次则是将提炼出的文化要素落实到人。相对企业文化而言，企业服务化战略出现在大众的视野更晚，需要澄清的地方也更多。()服务是什么？()从20世纪80年代开始，领袖企业纷纷将“服务化”纳入战略之中，“服务”成为时下最热门的词语之一。即便如此，许多人理解的服务仍然和卓越企业战略中的服务存在巨大差别，也就是说，普遍对服务存在误区，这种误区最直接的表现就是服务被粗暴地狭义化，即传统意义上的简单和低端服务被理解为全部的服务。于是，许多企业在推行服务化战略时，往往更注重客户界面上的顾客体验，进而强调微笑、细节、流程等关键词。 在全球价值链构成中，标准化后的制造增值能力已经变得十分有限，而涵盖设计研