EAP系统建置、-员工协助方案推行步骤及作法-企业大学基金会-詹翔霖教授.pptx

eap系統建置推行步驟及作法 eaps的一般架構 cagney 1999 61 如何規劃員工協助方案 德州eds資訊公司的心理衛生照顧 五萬三千名員工 eaps由外部專業公司提供服務 公司內部個案管理者則處理轉介的效率與成本議題eds內部僱用個案管理員 internalcasemanager 管理公司內部eaps 以及六個簽約的外部服務公司 員工享有最多外部機構提供的12次諮商服務 80 的員工經過12次療程後 都可以解決其所面臨的心理健康議題 德州eds資訊公司的心理衛生照顧 超過12次的員工會被轉介到公司內部的個案管理員 由個案管理員全面監管個案的服務需求與外部轉介首先 個案管理員會與外部的員工協助機構聯繫 並且由個案管理者親自作聯繫以及議價議價過程約3到4天 員工即可享有服務個案管理者必須確定員工已經接受服務 並持續在最適合的情境下接受處遇eds公司的管理者估計 此模式使內外部資源管理從以前 每個服務對象平均一天花費1 500美元 到現在已經降低40 到50 成本 eds公司的資源連結 基本步驟 發現需求依據需求 善用資源組織內正式資源 人事 就委會 福委會 醫療單位 工會組織內非正式資源 社團 私交組織外正式資源 外部eaps公司組織外非正式資源 義工個管人員與各種資源充分合作評估成效 成效評估向度 宣傳成本 使用率服務滿意度問題解決程度 本人 主管 同儕評估組織氣氛改變離職 缺勤比率工作績效工作滿意度意外事故與病假比率 eap服務方式 心理諮商 諮詢 生涯工作 兩性關係 兩性交往 溝通 壓力 分手 家庭關係 含夫妻 姻親 外遇 人際關係 壓力管理 探討與處理壓力來源 紓壓技巧學習 工作與生活平衡 親子關係 教養及溝通議題 孩子行為及情緒探討 兒童發展 青少年行為等 人生觀 與心理相關議題 eap服務方式 健康醫療諮詢 疾病及藥品諮詢 精神疾病症狀與處理諮詢 慢性疾病諮詢 醫療處理諮詢 營養品及飲食諮詢 一般健康生活諮詢 eap服務方式 法律相關諮詢 車禍 債務 遺產 婚姻 衝突 等法律相關事件及議題諮詢 eap服務方式 理財稅務諮詢 稅務處理諮詢 債務問題諮詢 理財及保險諮詢 社會資源 政府資源討論 eap服務方式 管理相關諮詢 管理溝通 績效溝通 特殊及不適任員工處理 衝突管理 離職或留任面談 徵選工具 人員外派諮詢 eap服務方式 危機處理服務 重大事件處理 創傷輔導 悲傷輔導 意外事件心理重建 性騷擾 自傷與緊急事件處理 eap服務方式 其他相關服務 轉職 組織溝通管道及文化塑造 人員精減服務及組織外協助 新進人員適應 等客製化服務員工午餐訂購方案 員工戒菸及減肥計畫 員工準時下班計畫 員工身心健康檢查計劃 家庭體驗員工職場計畫 員工生活照顧計畫 等客製化的eap服務方案 eap服務輸送系統 員工協助方案與一般心理諮商或個別諮詢服務最大的差別 就是eap具有一系統化的服務輸送模式 servicedeliverymodels 透過服務輸送系統找出需要協助的員工 透過員工協助方案專業服務人員的評估 分析 資源整合 與追蹤管理 提供一種或一種以上的資源來協助員工解決所面臨之困境 員工協助方案的導入程序 eap推行步驟 eap服務系統準備階段 步驟1至步驟6服務系統建構階段 步驟7至步驟15評估eap系統階段 步驟16至步驟17 應該要先思考的問題 透過這六個問題 組織可以思考一下單位的需求 同時幫eap在公司中找到定位 惟有組織需求的確立 eap服務的方向與績效指標才可能被明確化 也才能進一步了解eap對於組織及公司的貢獻與成效 步驟一組織需求及eap定位確立 1 組織為什麼要推行eap 2 組織期待eap能解決什麼問題 3 組織在推行eap後 期望能達到什麼成效 4 組織計畫運用多少經費 人力及部門來推動 5 組織內員工及主管的接受程度為何 6 在推行eap這件事情上 組織的擔心是什麼 可以如何解決 企業在推動eap服務有下列的定位 1 員工福利 2 員工健康 3 員工關係4 工作安全 5 危機管理 6 管理協助 7 員工訓練 8 其他 多數企業將eap定位在個別化的員工福利服務 因此是以福利委員會做為主要推動單位 而製造業因設有健康中心或廠護單位 所以也有些企業將eap設置於健康中心或廠護單位 藉由生理照顧進一步推動到心理及生活照顧服務 步驟二確認導入的部門 每家公司或單位對於eap的期待都不同 加上組織文化 規模 產業 型態 發展過程 人力配置皆大不相同 也會影響到導入eap部門的選擇 目前在推動eap的企業通常以人力資源 健康中心 工作安全部門或福委會為主要導入及推動的單位 其中又以人力資源部門為最常見的主導單位 主要是因為人力資源部門為主要負責企業人事管理 員工關係 員工訓練 與員工福利的功能 這正與eap多數的服務有所關聯 人力資源部門雖可能為主要主導部門 但仍需要其他許多部門的配合 以進行跨部門的合作 步驟三選擇服務輸送模式 內置式的服務輸送模式外置式的服務輸送模式整合式的服務輸送模式 步驟四選擇eap的服務提供者 可藉由瞭解員工前往求助時的處理方式來進行評估 1 其服務是否能兼顧員工權益與組織立場 2 能否結合足夠的資源來協助員工 3 若員工問題跟組織的管理或權益有衝突時 在不違反相關服務原則及法令規定下 eap服務提供者又會如何進行處理 4 若需要組織協助時 又會如何與組織進行溝通與合作 步驟五規劃與決定服務方案 選擇方案時除應考量企業與員工需求外 更應思考推行哪些服務較容易使成效展現 以達到組織預期之目標 尤是eap受到高層主管的支持 當然是以推動多元化服務為最佳若公司對於eap服務認知與成效仍有疑慮 不妨可以試著推行小型的客制化eap服務方案 如 員工加班餐飲計畫 生活便利服務計畫 等等 若是受限於企業經費的影響 可試著申請及推動政府相關政策性的服務方案 如企業巡迴講座 推動職場心理衛生健康方案 等 以減低企業在經費預算上的負擔與限制 步驟六建構服務行政 行政流程部份 一般會需要設計及規劃員工自行求助的管道 主管或同仁推介的方式及程序 緊急危機案件處理程序 員工轉至外部資源的轉介程序 eap服務的接案及個案管理流程 專業服務進入公司提供服務的行政流程 等 若在設計及規劃相關行政的過程中 發現需要有其他部門配合之處 還需要主動整合各相關單位的資源及行政程序 如 宣導活動的申請與安排程序 並邀請共同配合eap的服務規範 基本的表單表格 求助員工初談評估紀錄表 求助問題紀錄表 問題成因分析表 工作影響程度自評表 管理關聯分析表 服務及行政滿意度調查表 服務追蹤及實用性調查表 社會資源轉介表 求助問題統計分析表 以及服務同意書等 當然還須視企業的需求與服務的需要 來進行表格的合併或是新增 以利服務的運作 貼近人性 依照員工的習慣及企業的資源 來規劃及建構員工接受服務的管道 如 電話分機 或號碼 的設定 網站預約系統 傳真及電郵預約表單 管理人員及同仁推介系統 親洽預約表單 個案服務及管理系統 等軟硬體設備 越多元及越容易接觸的管道 則越能讓員工選擇自己習慣及信任的方式 來進入eap的服務輸送系統接受服務 eap的服務規範與流程 eap的提供服務內容 會牽涉到組織的政策與管理制度的調整 如場地的借用 上班時間使用服務的出缺勤管理 專業資源進入廠區的管制程序 員工議題的反應流程 等 因此在相關行政規劃完成後 也必須經由高層主管同意以作為推動及修改公司制度之依據 步驟七推動部門說明會 方案行政規劃完成後 應先讓與此方案有關之工作同仁及部門 對此方案有較為深入的認識與了解 且在正式開始前可以先進行溝通 以便能對外傳遞一致的訊息 讓服務流程更加順暢 同時 有些同仁因有部份或全部參與eap的服務工作 所以也容易被其他同仁或主管詢問 若未能立即且具體的說明 將會影響員工接受的意願 廣播eap種子人員 此外 同仁長期與不同部門接觸 較為能了解同仁需求與可能會有的反應 因此在推動部門說明會中 便可提出改進方向 或是進一步發展出因部門或對象群體制宜的服務或行銷方式 以增加員工及主管的接受度 一般而言 只要與eap有關的部門都建議邀請參加推動說明會 以確保方案在正式推廣之前 能有更適當的規劃與執行的方向 並能凝聚整體部門的共識 步驟八相關文宣 在部門形成共識並獲得高層支持後 就要開始進行相關宣傳品的製作 宣傳品的製作有三個目的 1 讓員工能察覺自己的需要同時知道資源的所在 2 讓員工能對eap服務有溫暖 親切 專業 與可被信任的感覺 3 讓員工樂於接受eap服務 而不會認為去使用服務是一件丟臉的事 宣傳不只是一個步驟 而是需要依對象的不同分批 階段式 與持續進行的 可以依需求 員工特性及公司情況的不同來製作宣傳品 eap文宣內容與用途 步驟九主管說明會 在eap的服務系統中 各部門及各級主管支持與否扮演很重要的角色 為了獲得各級及各部門主管的支持 除了需要高層主管的支持與宣示外 亦可利用主管會議的時間 將此一方案的服務內容 方式 對於組織 員工及管理工作的協助 預估的成效 及需要主管協助的部份一一說明 讓主管了解方案不僅是在協助員工 更可以協助主管處理自己及員工的問題 成為管理工作上得力的助手 而非侵犯主管的管理權 步驟十政策公佈 利用組織的正式管道 如 公文 公開信 公告 等 或是大張旗鼓的辦理相關宣傳活動 如 揭牌立箱 有獎徵答 徵文比賽 等活動 對員工宣達此一服務工作及相關細節 並搭配相關宣傳品的發送 來引起同仁的注意 並進一步了解公司目前所提供的eap服務有哪些 可利用哪些管道來接受eap的服務 及這些服務的原則與助益會是什麼 相關的政策公佈若能有高層主管的宣示支持 並要求各級主管主動配合 就越容易於公司內推動 新人教育也應加入此一政策的說明 以供新進人員運用服務 步驟十一員工說明會 讓員工能了解及接受eap的服務規定與流程 讓同仁知道如何運用此項服務及其可能的成效是什麼 搭配著各部門的月會或與例行性活動一同辦理 在這說明會中 介紹重點應放在服務的專業性 有效性 及保密性 以消彌員工的疑慮 並獲取員工的信任此外 會中可採用案例說明或是搭配主題講座 甚至心理測驗 讓員工更能察覺到自己或同仁的需求 並加強說明求助管道或推介他人前來運用的方法 進而自行求助或推介他人來運用此服務 步驟十二內部eap關懷員訓練 主要的目的是希望藉由這些關懷員主動去發現公司內需要協助的員工 同時能做初步的情緒安撫與轉介至eap服務的處理讓員工更能察覺到自身或同仁的需求 並加強說明求助管道或推介他人前來運用的方法 進而自行求助或推介他人來運用此服務 一 透過招募以吸引員工關注 二 透過培訓以協助員工成長 三 透過關懷以接近所有員工 四 透過回報以發現危機個案 五 透過分工以整合員工協助 六 透過活動以提升組織氣氛 培訓員工成協助方案志工的關鍵 eap關懷員的遴選方式 1 自願參加 由公司熱心人士以自願報名的方式參加訓練 甚至可以組成公司內社團 如 愛心社 來運作 2 部門主管推薦 各部門主管推薦1 2位熱心 且具親和力的同仁前來參加訓練 並於完成訓練後負責關心與推介該部門的同仁 3 由hr人員 各部門代表 如 行政助理 或廠護參與 因為這些職務是最常接觸與了解員工的人 藉由他們的主動關懷來發掘有需求的同仁並加以轉介 步驟十三員工相關宣導講座 宣導講座是屬於建構問題發現系統中重要的一環 主要的目的除是了讓參與講座的同仁能自我覺察到自己的需求 並試著學習正確的方式來解決問題外 也能進一步去發現其他需要被協助的同事介紹eap的服務方式 內容 管道 及原則 以利同仁的使用 並在自己或同事無法解決問題時 透過自行求助或推介的方式接受eap服務 步驟十四管理人員訓練 工作場合中 管理人員與員工接觸最多 因此管理人員將會是發現與收集員工潛在問題的第一線 所以 管理人員訓練就格外重要 以期能降低或避免問題在工作場合的發生 讓管理人員了解eap的服務系統 進而使用相關服務 管理人員可以利用eap服務系統來推介員工 並將主管協助員工的程序及技術標準化 並轉換為主管協助手冊則會有更多的助益 提供主管溝通技能及問題發現與處理之訓練課程益處 1 管理者能主動發現員工問題 並提供協助解決問題之方法 或轉介至eap接受服務 2 透過關懷員工的方式建構人性及互動的管理模式 促進公司內之人際和諧 3 協助公司穩定同仁工作效能 讓需要被協助的員工及早被發現 避免影響公司生產效能 管理者可接受訓練課程 1 員工問題發現與處理2 敏感度訓練3 危機與衝突管理等訓練以確保管理者有足夠的敏感度及處理技能 以期透過平日與員工之互動過程 找出需要被協助的員工 並以適當的方式 協助員工面對及解決問題 步驟十五持續宣導及文宣 步驟八的宣傳因為是剛起步 所以宣傳重點應放在品牌建立及增加同仁對於eap的熟悉度 但到步驟十五時 同仁對eap服務已經有初步的認識了 所以宣傳重點應放在員工的自我問題覺察與需求喚起 以增加早期發現 早期預防的可能 因此 可以加強運用檢測量表 文章 好書推薦 電影欣賞 案例分享 甚至部落格討論等方式 讓同仁透過觀察學習的方式 去探索及引發自身需求 同時也可以對同仁進行部分生活教育或心理衛教 讓同仁心態轉變而願意接受eap的服務 步驟十六績效評估與檢討 eap的績效評估方式是很困難的工作1 若以使用量為評估標準 就會出現 公司員工用的多是好事嗎 公司問題很多還是宣傳有績效 或是 員工用的少是不好的嗎 服務推廣不足還是公司本來就沒有太多需求 的疑問 2 若是以服務滿意度為評估指標 由於使用eap的人數本來就少 所以一個滿意度極高或低 偏差值 的出現 便會使得整體平均數拉高或低的現象 難以呈現真實情況 此外 企業期待eap能對公司生產力有所貢獻的部份 也無法從服務滿意度中真實呈現 3 若是以員工工作表現恢復程度作為指標 就必須由主管或其他評量者一起進行評量 但受限於保密條款的影響 員工資料 含姓名 未經同意是不能透露的 所以也無法邀請其他人一同加入評量若以績效考核做為回復標準 就會受限於公司績效考核時間 是否與員工問題發生到結束時間一致 加上有許多員工是在問題尚未嚴重影響到工作時 就前來尋求協助 所以未必會影響到績效考核的結果 eap的服務評量 eap的服務評量指標是不能以單一指標 而是要依企業的需求與服務的情況 透過多重指標來評量的 最常見的評估指標為員工廣知率 員工使用率 服務及行政滿意度 問題再發生率 工作改善自評 服務後追蹤調查 工作改善主管評量 限主管推介案件 與管理問題關聯指標 問題是受到組織管理者或制度影響 等七項指標 公司在各項指標的表現會受到企業文化 eap宣傳力度 服務專業度 推行eap服務時間的長短 企業規模與員工特性的影響 eap服務在規劃評估指標 參考類似產業與規模的指標及比率 同時 長期紀錄組織各項指標分數 找出屬於自己企業的常模與標準值 若只是一昧味的以國外數字或其他推動已久的企業 來作為自身企業各項指標的標準 只會徒增困擾 此外 數字只能呈現差異 卻無法找出真實的原因 進而作為方案改進的依據 因此 除了量化的指標外 也可以在進行調查時收集質化的訊息 由於eap服務使用的人數屬於少數 所以其他員工或主管意見的收集就更為重要 並可搭配量化的數據找出方案的優缺點 以作為方案改進的依據 eap績效評估指標 參考 步驟十七方案修正及新方案的提出 eap的導入是一個動態的循環 而非一個歷程 藉由服務輸送系統的運作 不斷的把需要協助的員工送至eap方案來接受服務 可能會發現方案需要修改或調整之處 或是發現無法解決的問題 或是在績效評估的過程中發現缺失的部份 或是服務指標出現瓶頸時 就應調整原有的服務方案或是提出新的服務方案 甚至回頭思考當初方案的定位是否適當 或服務程序的規劃是否有需要再修改之處 或思考是否應更換eap服務提供者 等再從步驟一重新檢視一次各個步驟與階段的適切性 讓eap服務能更符合企業與員工的需求 成為企業內一個可以協助員工與主管的工具 員工協助方案之運作模式 大多求助的員工所面臨到問題可被歸為 工作問題 個人問題和與其他人有關的問題 這些問題經常相互關聯 員工可能因工作表現而產生焦慮 而導致與同事的關係緊張 同時缺曠職率增加 如果公司能制定了一個清楚和正確的eap服務輸送模式 便能找出這些需要被協助的員工 並減少工安事故與缺曠職的發生 服務輸送系統 例 王大衛 需要協助的員工 因前往上班途中與他人發生意外擦撞 導致保險理賠及法律訴訟問題的發生 並因此與妻子發生言語衝突而影響家庭生活 他的主管謝彼得 管理人員 在上班時發現他心神不寧 頻頻出錯 不知該如何協助他而求助於員工協助服務人員陳南西 eap部門 經與陳南西討論後 管理諮詢方案 謝彼得主動約談王大衛並希望他能求助於eap部門 王大衛經主管推介後接受陳南西的會談協助 陳南西發現他需要接受法律及心理諮詢服務 法律諮詢方案 心理諮詢方案 便為他預約特約的法律及心理諮詢顧問來提供後續協助 在王大衛接受協助的期間 陳南西定時追蹤王大衛接受顧問服務的情況與滿意度 同時提供情緒支持與相關疑問的解答 在王大衛的同意下 與主管謝彼得溝通暫時調離原職務 直到王大衛不再受到該事項的干擾 經過1個月的協助 王大衛可以自行處理相關事項 而工作也漸漸恢復正常而調回原職務 陳南西在專業的評估下 並與顧問及王大衛本人討論後結束此案的服務 結案 王大衛透過主管謝彼得的推介給陳南西 再經由陳南西的診斷評估與資源連結 提供法律及心理諮商顧問給予王大衛協助 並在王大衛接受協助的期間 陳南西進行專業的個案管理工作 類似客戶管理的功能 並成為主管 顧問 求助員工的溝通橋樑 以確保王大衛的問題可以獲得有效的解決 並避免造成公司及員工權益受到損害 這個將服務提供給需要協助的員工的過程便是一個服務輸送的系統程序 服務輸送系統依功能性的不同 問題發現 問題評估 及問題解決這三個系統組成eap的服務輸送系統是eap能否在企業成功推行 永續發展的重要關鍵 問題評估系統 問題發現系統主要的功能是透過主管 同事 相關部門 如廠護或人資 及員工自我發覺 來找出組織內需要協助的員工 並透過推介或自我求助等方式 將員工輸送至eap服務部門 問題評估系統 當員工進入eap部門後 由eap的服務人員 如專職社工或客服人員 提供問題分析及評估 個案管理的服務 並依照員工的需求提供資源整合的服務 問題解決系統 員工接受專業資源的協助時 便進入問題解決系統 公司內部資源 外部資源 政府資源 社會資源 如上述案例的心理諮詢及法律諮詢顧問 由專業資源的介入來針對員工的問題與需求作處置 期能有效解決員工的問題 以盡速回復工作表現與能力 補充講義 68 個案 員工心理健康實施計畫之制度設計 一 1 並非 要求人事人員成為諮商輔導人員 2 讓人事人員初步的瞭解 人究竟是怎麼一回事 如何傾聽同仁的需要 在他需要的時候拉他一把 以及建立 什麼時候該去尋找專業協助 的警覺性 3 從同仁的需求出發 規劃相關的方案 從傾聽自己開始 人事人員再造 93 8月 以後 以前 各機關員工人數未滿100人者 應指派人事人員1人以上 100人以上 每滿100人得增派1人以上 接受為期30小時以上有關心理健康或諮商輔導基礎職能之相關訓練或研習 除負責推動之人事人員 各機關員工人數未滿100人者 應指派3人以上 100人以上 每滿100人得增派1人以上 接受相關訓練或研習 研習目的 69 員