管理学课件第六章_决策.ppt

决策概述 第六章决策 决策方法 学习重点 难点 重点 决策的概念 要素 决策程序 决策方法 难点 决策方法在管理实践中的应用 第一节 决策概述 决策定义决策类型决策过程决策的理论 高考中的选校选专业 著名高校差专业与一般高校好专业职场中的跳槽 难道只是一个简单的换换环境 找一个我爱的人和找一个爱我的人女怕嫁错郎 男怕入错行 在生活中寻找 决策 的痕迹 走进决策 走进决策 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起 大落 又大起这样一个完整过程的著名企业家 史玉柱集 中国最成功的企业家 中国最著名的失败者 中国最著名的东山再起者 三者于一身 是中国企业起死回生活的标本 案例 决策是管理的心脏 走进决策 巨人网络于2007年11月1日晚在美国纽约证券交易所挂牌上市 成为第五家登陆美国资本市场的中国网络游戏运营商 史玉柱11月2日对记者表示 巨人网络在美国纽交所上市 造就了21位亿万富翁 186位百万富翁 其本人资产目前越400亿 决策是管理的心脏 史玉柱传奇 走进决策 两个 败笔 从辉煌走向低估 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作 单凭巨人集团的实力 根本无法承接这项浩大的工程 而且更令人结舌的是 大厦从1994年2月动工到1996年7月 史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款 全凭自有资金和买楼花的钱支撑 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔 整个生物出现全面亏损 债券和债务相抵净亏8000万元 决策是管理的心脏 走进决策 对于巨人集团的危机 史玉柱承认两点 是决策失误 摊子铺的太大 管理不善 经营失控 显而易见 目前中国民营企业已经入内部机制变革的时代 他们必须痛苦的告别一人包打天下的时代 决策是管理的心脏 巨人的困境 决策是管理的心脏 走进决策 中国审计署审计长李金华披露 原国家电力公司领导班子由于决策失误造成重大损失 审计署抽查该公司投资 借款 担保 大额采购和重大股权变动项目6818个 有损失或潜在损失的项目631个 金额78 4亿元 其中因个别领导人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失32 8亿元 占42 管理的核心是决策 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 管理中一个错误的决策 是100个行动也无法挽救的 决策是管理的心脏 走进决策 案例启示 11 一着不慎 满盘皆输 一着占先 全盘皆活 毛泽东同志说过 领导主要是两件事 一是出主意 即决策 二是用干部 12 抉择与结果问题 有三个人要被关进监狱三年 监狱长给他们三个一人一个要求 他们该怎么选择 抉择 美国人爱抽雪茄 要了三箱雪茄 法国人最浪漫 要一个美丽的女子相伴 而犹太人说 他要一部与外界沟通的电话 结果 三年过后 第一个冲出来的是美国人 嘴里鼻孔里塞满了雪茄 大喊道 给我火 给我火 原来他忘了要火了 接着出来的是法国人 只见他手里抱着一个小孩子 美丽女子手里牵着一个小孩子 肚子里还怀着第三个 最后出来的是犹太人 他紧紧握住监狱长的手说 这三年来我每天与外界联系 我的生意不但没有停顿 反而增长了200 为了表示感谢 我送你一辆劳施莱斯 问题 该故事案例对你有什么启示 启示 什么样的选择决定什么样的生活 今天的生活是由三年前我们的选择决定的 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活 我们要选择接触最新的信息 了解最新的趋势 从而更好的创造自己的将来 一 决策含义 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 周三多 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 本书界定 没有目标就无从决策 没有问题则无需决策 多方案抉择 是科学决策的重要原则每个可行方案各有利弊科学决策遵循的是满意原则 决策含义 决策要素 决策主体 管理者 决策目的 解决问题或 和 利用机会 决策原则 满意原则 决策依据 信息 二 决策的过程 思考题 决策的起点是什么 决策的起点是存在某个需要解决的问题 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异 理性决策过程 察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较方案 选择满意方案 实施决策方案 监督评估方案 一 识别问题 确定根因 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 重要是因为问题不清 无从决策 问题找错 一错百错 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖 需要我们进行深入的分析 才能找到真正的问题 问题判断思路 1 是否存在问题 比较应有与实际之间的差距 3 问题到底是什么 2 是否需要解决 5 谁应对此负责 无差异 无问题 有差异 有问题 看差异大小是否在可容忍范围内 是 继续观察 否 需要解决 通过调查分析 确定真正的问题 问题的表象 真正的问题 必须由你解决 可由下属解决 判断谁是解决此问题的合适人选 4 问题能否解决 看问题产生的原因是否在管理者可控范围内 否 无法解决 是 可以解决 转入下一阶段 二 确定明确具体的目标 决策目标是指在一定的环境和条件下 根据预测 所能希望得到的结果 同样的问题 由于目标不同 所可采用的决策方案也会大不相同 三 列出可行备选方案 方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性 创造性和丰富的想象力 激发他人创造性的方法 资料来源 英 史蒂夫 尼兰著 条理性思维 对管理者解决问题和决策的系统指导 北京 机械工业出版社 2001年7月 四 评估方案的优劣 首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则 按决策准则对各个方案进行评价打分 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案 比较各方案利弊 综合评价 提出候选方案 示例 五 作出决策并实施方案 思考题 选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案 在抉择时要注意 不要一味追求最佳方案在最终选择时 应允许不作任何选择 任何方案均有风险 优柔寡断 急于求成 求全求美 六 评价决策的效果 看它是否已解决了问题 决策的正确与否要以实施的结果来判别建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异 查明原因不断的修正和完善直至解决问题 实现目标或作出新的决策 思考题 按此程序作出的决策是否就是正确的决策 按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的 但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小 因此 要提高决策的正确性 就必须依据群体信息进行决策 决策过程案例 总经理车坏了 案例 识别问题 确定决策标准 价格 舒适感 耐用性 性能分配决策权重 价格10 舒适感8 耐用性5 性能3拟定方案 丰田 马自达 大众 福特 分析方案选择方案 丰田评估方案 三 决策在管理中的地位 四 决策的类型 按重要程度划分战略决策战术决策业务决策 战略决策 企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策 具有全局性 长期性 方向性等特点 如企业长期发展战略 企业改变经营方向 新产品开发等 战术决策 对企业的人力 资金 物资等资源进行合理配置 以及经营组织机构加以改变的一种决策 具有局部性 中期性等特点 例如 机构重组 人事调整 资金分配 市场营销的策划 人力资源的配置和培训 业务决策 在一定的企业运行机制基础上 处理日常业务的决策 具有琐细性 短期性 日常性等特点 例如 设备维修 文件整理 产品的销售服务 职工休假安排 战略决策和战术决策 高层领导应侧重于战略性决策 中层领导应侧重于战术性决策 基层领导应侧重于业务决策 按时间长短划分长期决策 长期决策 战略 短期决策 短期决策 战术 三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝 按决策的主体划分群体决策个人决策 群体决策的优点集思广益有利于决策的执行更能承担风险 群体决策的缺点决策速度慢责任不明少数人对群体的操纵个人屈服于群体的压力 对于复杂 重要和需有关人员广泛接受的决策问题 组织最好要采取集体的方式来制定决策 反之 简单 次要和不需体现共同意志的决策 采取个人决策方式可能更适宜 从决策的起点划分初始决策 组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择 是零起点决策 追踪决策 在初始决策的基础上对组织活动方向 内容或方式的重新调整 从决策所涉及问题的重复程度划分程序化决策 涉及的是例行问题 遵循已建立的或系统化程序而达成的决策 非程序化决策 涉及的是例外问题 决策很少或没有前例可循 通常决策者需要较有创意的方法 按环境因素的可控程度划分确定型决策风险型决策不确定型决策 五 决策的影响因素 1 环境2 决策者对风险的态度3 组织文化4 过去的决策5 时间6 伦理 48 五 决策理论 1 古典决策理论 规范决策理论 1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性目的 为组织获取最大的经济利益 49 古典决策理论的主要内容 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益评价 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用 这种理论不一定能指导实际的决策活动 从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替 50 2 行为决策理论始于1950年代 决策原则 满意性原则 主要观点 人性假设 有限理性强调非经济因素对决策的影响如态度 情感 经验和动机等把决策视为一种文化现象 51 行为决策理论的主要内容 人的理性介于完全理性和非理性之间 即人是有限理性的 比如 情感领域 还比如消费者偏好 你就很难完全用理性去把握 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响比如用人决策中的第一印象效应 晕轮效应 由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者选择的理性是相对的 比如股票交易决策 在风险型决策中决策者往往厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案 如为什么大多数人中国人喜欢把钱存在银行 决策者在决策中往往只求满意的结果 而不愿费力寻求最佳方案 主要受时间 资源约束和有限理性的约束 第二节决策的方法 定性决策定量决策科学决策一般都采用定性与定量相结合的方法 定性决策方法 定性决策的方法 即决策的软技术 是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧 能力和经验 在系统调查研究分析的基础上 根据掌握的情况和资料 进行决策的方法 它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策 1 头脑风暴法2 名义小组技术3 德尔菲法4 电子会议 1 头脑风暴法 Brainstorming 头脑风暴法 简称BS法 其含义是指围桌而坐 人们可以无拘无束 自由奔放地思考问题 无所顾忌地畅所欲言 由美国心理学家奥斯本于1939年首先提出来的 是一种常用集体决策方法 便于发表创造性意见 头脑风暴法在具体操作上是通过一种小型会议的形式进行的 这种会议有其特殊的规则 第一 不许批评 无论发言多么荒诞离奇 不合理 所有人均不允许发表批评意见 第二 多多益善 鼓励参与者海阔天空尽情发挥 想法 方案越多越好 第三 允许补充 发言者可以在别人想法的基础上进行补充和改进 从而形成新的设想和方案 主持人在主持会议过程中主要有两项任务 一是不断地对发言者给予表扬和鼓励 从而激励他们说出更多的想法来 二是要负责记录所有的方案 最好能通过某种形式展示出来 让所有人都看见 其目的在于创造一种畅所欲言 自由思考的氛围 诱发创造性思维的共振和连锁反应 产生更多的创造性思维 头脑风暴法案例 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下原则 第一自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 不必顾虑自己的想法或说法是否 离经叛道 或 荒唐可笑 第二延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 不要发表 这主意好极了 这种想法太离谱了 之类的 捧杀句 或 扼杀句 至于对设想的评判 留在会后组织专人考虑 第三以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 第四结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 2 名义小组技术 名义群体在决策制定过程中限制讨论 故称为名义群体法 如参加传统委员会会议一样 群体成员必须出席 但他们是独立思考的 具体来说它遵循以下步骤 成员集合成一个群体 但在进行任何讨论之前 每个成员独立地写下他对问题的看法 每个成员将自己的想法提交给群体 然后一个接一个地向大家说明自己的想法 直到每个人的想法都表述完并记录下来为止 通常记在一张活动挂图或黑板上 在所有的想法都记录下来之前不进行讨论 群体现在开始讨论 以便把每个想法搞清楚 并作出评价 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序 最后的决策是综合排序最高的想法 这种方法的主要优点在于 使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考 而传统的会议方式往往做不到这一点 3 德尔菲法 德尔菲法在西方应用比较广泛 它首先由美国兰德公司的奥拉夫 海尔默等人发展的一种专家调查法 取名德尔菲 Delphi 是借用希腊历史遗址德尔菲之名 在古希腊 德尔菲是阿波罗神殿所在地 由于阿波罗有很高的预测未来的能力 因此 德尔菲便成为预告未来的神圣之地 现在使用的德尔菲法就是采用意见征询表来分别征求专家们的意见进行预测 1 选择真正的专家 2 向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表 并提出对预测的要求 3 各位专家采用书面形式独立地发表自己的意见 4 由管理者收集各位专家的意见 再把综合后的意见反馈给各位专家 重复3 4步专家经过反复修改各自的意见 直至达成比较一致的意见 实施步骤 德尔菲法的要点有以下几个 第一 选择好专家第二 选择适当的专家人数第三 拟定好意见征询表德尔菲法可以避免专家会议法不便畅所欲言 不便公开修改自己意见等缺点 具有较强的科学性 注意事项 第一 问题必须十分清楚 其含义只能有一种解释 第二 问题的数量不要太多 2小时内 第三 要忠实于专家们的回答 避免主观倾向 第四 对于不熟悉这一方法的专家 应事先讲清楚意义与方法 德尔菲法案例 某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测 该经销商首先选择若干书店经理 书评家 读者 编审 销售代表和海外公司经理组成专家小组 将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家 要求大家给出该专著最低销售量 最可能销售量和最高销售量三个数字 同时说明自己作出判断的主要理由 将专家们的意见收集起来 归纳整理后返回给各位专家 然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后 除书店经理B外 其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正 重复进行 在第三次预测中 大多数专家又一次修改了自己的看法 第四次预测时 所有专家都不再修改自己的意见 因此 专家意见收集过程在第四次以后停止 最终预测结果为最低销售量26万册 最高销售量60万册 最可能销售量46万册 头脑风暴法 名义小组法 德尔菲法比较 共同点 1 有效激发个人的创造力和想象力 2 投票决定备选方案为所需方案 3 鼓励每个人独立思考 广开思路 4 群策群力 众人拾柴火焰高 不同点 1 头脑风暴法 不怕做不到 就怕想不到 注重点子的数量而不是质量 2 名义小组技术 个人独立思路被放在首位 适合在领导高层决议分歧严重 僵持不下时使用 3 德尔菲技术 当局者迷 旁观者清 请公司外部专家参与决策 往往能取得意想不到的功效 4 电子会议 电子会议是将名义群体法与计算机技术相结合的一种群体决策方法 电子会议的主要优点是匿名 诚实和快速 决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息 一敲键盘即显示在屏幕上 使所有人都能看到 它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚 它消除了闲聊和讨论偏题 且不必担心打断别人的 说话 专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上 二 定量决策方法 决策的硬技术 指运用数学模型及计算机手段 在对决策问题定量化分析基础上进行决策的方法 提高决策的客观性和准确性 可以分为静态决策分析法和动态决策分析法 这里主要介绍静态决策分析法 制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标 确定型决策 银行利息 1 确定型决策方法 盈亏平衡分析 法 又称量本利分析法或保本分析法 是通过考察产量或销售量 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法 1 代数法 追求盈利性目标的企业在决定行动方案时必须考虑利润的实现情况 代数法是用代数式来表示产销量 成本和利润之间关系的方法 利润 R 是总收入减去总成本后的余额而总收入等于销售价格 P 与产销量 Q 的乘积 总成本的高低也与产销量 Q 有密切关系 在这一点上 企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态 也就是所得的收入恰好等于所费的成本的状态 这种状态亦被称作保本点 盈亏平衡点 利润 产销量 单价 产销量 单位变动成本 固定成本 QP QV F Q P V F式中 P V为单位产品贡献 即产品销售单价超过单位变动成本的部分 计算保本产销量 或称盈亏平衡点产销量 只要取利润值等于零 即不盈不亏 即可由Q P V F 0 推导求得盈亏平衡点产销量 例 某厂生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 产品销价为15元 求该厂的盈亏平衡点产量应为多少 如果要实现目标利润20000元时 其产量应为多少 2 图解法 图解法是用图形来考察产销量 成本和利润的关系的方法 在应用图解法时 通常假设产品价格和单位变动成本都不随产销量的变化而变化 所以销售收入曲线 总变动成本曲线和总成本曲线都是直线 例 某企业生产某产品的总固定成本为60000元 单位变动成本为1 8元 产品售价为每件3元 假设某方案带来的产量为100000件 问该方案否可取 利用例子中的数据 在坐标图中画出总成本曲线 总固定成本曲线和销售收入曲线 得出量本利分析图 如图所示 从图中可以得出以下信息 供决策分析之用 a 保本产量 即总成本曲线与总收入曲线交点所对应的产量 本例中保本产量为5万件 b 各个产量上的总收入 c 各个产量上的总成本 在本例中由于方案带来的产量为10万件大于保本产量5万件 所以该方案可取 d 各个产量上的总利润 即各个产量上的总收入与总成本之差 e 各个产量上的总变动成本 即各个产量上的总成本与总固定成本之差 f 安全边际 即方案带来的产量与保本产量之差 本例中安全边际为10 5 5万件 2 风险型决策方法 在风险型决策中 决策者对未来可能出现自然状态的种数及其出现的概率可以大致估计出来 风险型决策常用的方法有决策树法和决策表法 风险型决策 已知概率 1 决策树法 含义 它是指借助树形分析图 根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益 计算与比较各方案的期望值 从而抉择最优方案的方法 决策树的基本形状如下图所示 基本步骤决策树分析法的基本步骤是 第一 绘制决策树 第二 计算各个方案的期望收益值 第三 选择最优方案 决策树的画法 A 先画一个方框作为出发点 又称决策节点 B 从出发点向右引出若干条直线 这些直线叫做方案枝 C 在每个方案枝的末端画一个圆圈 这个圆圈称为概率分叉点 或自然状态点 D 从自然状态点引出代表各自然状态的分枝 称为概率分枝 E 如果问题只需要一级决策 则概率分枝末端画三角形 表示终点 图4 1决策树 例题 假设有一项工程 施工管理人员需要决定下月是否开工 如果开工后天气好 则可为国家创收4万元 若开工后天气坏 将给国家造成损失1万元 不开工则损失1000元 根据过去的统计资料 下月天气好的概率是0 3 天气坏的概