管理中的决策.ppt

第章 4 决策 决策的含义与过程 决策的概念现代决策理论认为 管理的重心在经营 经营的重心在决策 决策是指为实现一定目标 从两个或两个以上的可行方案中 选择一个较佳方案的分析判断过程 经营决策是指在企业生产经营活动过程中 为实现预定的经营目标或解决新遇到的重大问题 在充分考虑企业内部条件和外部环境的基础上 拟订出若干可行方案 然后从中做出具有判断性的选择 确定一个较佳方案的过程 决策的含义与过程 决策的概念 包括以下几个要点 1 决策应有明确合理的目标 这是决策的出发点和归宿 2 决策必须有两个或两个以上的备选方案 而且是可行方案 3 必须知道采用每种方案后 可能出现的各种结果 决策的含义与过程 4 最后所选取的方案 只能是 令人满意的 或 足够好的 而不可能是最优的 5 决策的实质 是为谋求企业外部环境 内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力 决策的含义与过程 决策的类型 决策的内容十分广泛 因决策的时间 对象 方法 要求 形式和条件的不同 而有所不同 可以从不同角度将其分为许多类型 1 按影响时间的长短划分 1 长期决策 2 短期决策2 按做出决策的领导层次划分 1 高层决策 2 中层决策 3 基层决策 3 按决策问题出现的重复程度划分 1 程序化决策 2 非程序化决策 4 按决策问题所处的条件及结果的可靠性划分 1 确定型决策 2 风险型决策 3 不确定型决策 决策的作用 1 正确的决策是企业生存和发展的重要保证 2 科学的决策是实现企业管理现代化的关键 3 合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段 决策的原则和程序 决策的原则企业在进行决策时 应遵循以下原则 1 全局性这是首要原则2 科学性3 效益性4 民主性5 反馈性6 创新性7 时效原则 决策的程序 要提高决策的科学性和有效性 必须遵循正确的决策程序 1 调查研究经营状况与环境 这是决策的基础 2 明确经营问题 确定经营目标 这是经营决策的出发点和归宿 3 拟定可行方案 4 对方案进行分析 评价和选择 5 方案的实施与反馈 6 改进决策 决策科学的发展 一 现代决策活动的特点 二 群体决策1 特点 有效性 开放性 合理性2 协调行为3 决策效果的影响因素 三 行为决策的主要结论 人的理性是有限的人的判断是易错的问题的发现受知觉 动机等心理因素的影响和支配规范决策理论 经济人 理论 应根据描述性决策理论 社会人 理论 加以修正决策是一种文化现象 关于战略或策略制定的原则 以社会需要为出发点把握进机扬长避短出奇制胜集中资源量力而行 SWOT矩阵 道斯矩阵 根据SWOT确定竞争战略 何为SWOT S Strength強項 优势W Weakness弱項 劣势O Opportunity机会 机遇T Threat威胁 对手 何时要用SWOT分析 SWOT是一种分析手法制定公司发展战略竞争对手分析市场定位个人生涯规划 SWOT的作用 了解与您的企业有关的外在环境 了解您企业本身的内在环境 指出您的企业应该走向何处 指出您的企业能向何处发展 SWOT分析步骤 罗列组织的內部的优势和劣势 外部可能的机会与威胁 优势 劣势与机会 威胁相組合 形成SO ST WO WT策略 对SO ST WO WT策略进行甄别和选择 确定组织目前应采取的具体战略与方针 SWOT矩阵图 建立SWOT表时可以考虑的问题 优势与劣势分析 SW 內部优势和劣势是指那些组织通常能够控制的內部因素諸如组织的使命 財务资源 技术资源 研究发展能力 组织文化 人力资源 产品特色 行销资源等等竞争优势 是指一个企业超越其竞争对手的能力做优劣势分析时必須从整个价值鏈的每个环节上 將企业与竞争对手做详细的对比 影响竞争优势的因素 机会和威胁分析 OT 外部机会和威胁是指那些组织通常无法控制的外部因素包括竞争 政治经济 法律 社会 文化 科技 实体和人口环境等等这些外部因素通常是组织无法加以控制的 但却对组织的营运有重大的影响2种常用分析法 机会 劣势 OW 策略 狀态 存在一些外部机会 但公司有一些內部的劣势妨碍它利用这些外部机会 策略 利用外部资源來弥补公司內部劣势 举例 联想资訊服务要提供財经 教育服务 但是联想自身沒有优势 于是利用贏时通 新東方和北大附中的资源 采取资本运作手段 从而弥补了自己的劣势 机会 优势 OS 策略 狀态 外部有机会 公司有优势 任何公司都希望自己处于这种狀态 策略 充分发挥公司內部优势 抓住机遇 举例 INTERNET时代 资訊服务业务是一个机遇 联想发挥大規模产品销售和客戶群廣的优势 采取捆綁FM365的措施 一方面促进原有业务的成长 同时进入到资訊服务业务领域 一箭雙雕 威胁 优势 TS 策略 狀态 外部有威胁 公司有优势 策略 利用公司的优势回避或減轻外部威胁的影响 最终將威胁转化为机遇 举例 90年代初用戶亲睞国外品牌 联想发挥本土化和成本低的优势 采取徹底分销 细分产品 E G P系列机型 四次降价等措施 96年获得市场份额第一 国产品牌超越国外品牌 威胁 劣势 TW 策略 狀态 外部有威胁 公司有劣势 策略 減少內部劣势同时回避外部环境威胁 即不正面迎接威胁 最终置之死地而后生 举例 商务通在掌上電脑低端市场上优势明显 联想在品牌和市场份额上都有劣势 联想先避開对手热销的低檔产品 从中高端产品 WINCE 切入 获利 然后再进入低端市场 借用联想品牌优势 价格持平 抢占市场份额 策略选择比较 WT对策是一种最为悲观的对策 是处在最困难的情況下不得不采取的对策WO对策和ST对策是一种苦乐參半的对策 是处在一般情況下采取的对策SO对策是一种最理想的对策 是处在最为順暢的情況下十分乐于采取的对策 课堂讨论 你的老板要提升你的职位 但要让你到一个你的家人不喜欢你的地方 请提出必要的假设 然后说明你将做出什么决策及怎样做 如何做个人SWOT分析 SWOT分析是检查个人技能 能力 职业 喜好和职业机会的有用工具如你对自己做个细致的SWOT分析 那么你会很明瞭地知道自己的个人优点和弱点在哪里 並且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在 Source 生涯发展与时间管理 一書 伍忠賢 著 生涯发展的階段与活动 职业生涯规划的分类 职业生涯影响因素的关系 SWOT分析的4步骤 1 评估自己的长处和短处 2 找出职业机会和威胁 3 列出今后5年內您的职业目标 4 列出一份今后5年的职业行动计划 1 评估自己的长处和短处 做一份表格列出自己喜欢做的事情和长处所在和不喜欢做的事情和短处所在列出自认为所具备的很重要的強項和对你的职业选择产生影响的弱势然后再从中标出那些你认为对你很重要的強 弱势两种选择是努力去改正您常犯的錯誤 提高您的技能是放棄那些对您不擅长的技能要求很高的职业 2 找出职业机会和威胁 不同的行业 包括这些行业里不同的公司 都面临不同的外部机会和威胁請列出自己感兴趣的一两个行业 然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁 3 列出今后5年內您的职业目标 列出最想实現的3 5个目标希望从事哪一方面的工作管理多少人何种职位薪水到哪个級別 注意 必須竭尽所能地发挥出自己的优势 使之与行业提供的工作机会圓滿匹配 4 列出一份今后5年的职业行动计划 列出要達成上述每一目标的具体行动计划如何做需要哪些资源和帮助何时完成阶段性的评估条件 方式例 深造 考MBA 条件1 語言能力国际化 第二外語不嫌多条件2 资訊收集网路化 解读转換更抢手条件3 掌握主流趋势 趁早儲备战力条件4 持续深化专业 永远不被取代条件5 多把刷子才够用 自我行销必修課 培養个人的竞争优势 条件6 创意为专业加分 多方激荡更丰沛条件7 勇於接受挑战 轮調外派舍我其誰条件8 效率时间管理 专心分工事半功倍条件9 尊重团体效益 情緒智商得宜条件10 机动調整舞台 滾石也能生苔 培養个人的竞争优势 决策方法 主观决策法主观决策法 又称为决策的软技术 是指直接利用人们的知识 经验和能力进行决策的决策方法 其核心是在决策的各阶段 根据现有的信息资料 提出决策目标 方案 参数 并做出相应的评价和选择 主观决策法 主观决策法适用于受社会政治经济因素影响较大的 所含因素错综复杂的 综合性的战略问题 但这种方法主观性强 论证不很严密 因此 必须将其与计量决策法有机地结合起来 决策才能准确 而科学 主观决策法一般包括头脑风暴法 形态分析法 特性列举法等 计量决策法 计量决策法 又称为决策的硬技术 是指运用数学方法解决经济问题的决策方法 其核心是把与决策有关的变量与变量 变量与目标之间的关系 通过建立数学模型表现出来 然后经计算求出答案 供决策者使用参考 计量决策法主要适用于具有较详细的预测数据资料的决策 所运用的数学工具多种多样 复杂程度也不相同 下面对盈亏临界分析法 风险决策法做一个简单介绍 计量决策法 盈亏临界分析法 盈亏临界分析又称损益平衡分析 保本分析 是量本利分析的重要内容 这种方法是依据与决策方案相关的产品产销量 成本 利润之间的相互关系 来分析判断方案对企业盈亏发生的影响 评价和选择决策方案 通过盈亏临界分析 可以使企业明确 企业至少要销售多少产品才能保本 企业为实现一定的目标利润 需要销售多少产品 企业销售一定数量的产品 能够获得多少利润 企业经营的安全状况如何等 这种方法 在实际工作中具有很大的实用价值 盈亏临界分析法 变动成本 是指成本总额随业务量变动而成正比例变动的成本 如原材料成本 计件工资等 它们都是随着业务量的增减而成直线 或近于直线 增减的成本 但其摊入单位产品成本中后 则是相对不变的 即单位变动成本相对稳定 变动成本 固定成本 是指在业务量变化时 一定期间内的成本总额不受业务量变化影响的成本 如固定资产折旧 管理人员工资 广告费等 必须指出 单位变动成本和固定成本总额的稳定性 是相对的 都是指在一定的产销量和一定期间范围而言的 固定成本 盈亏平衡点 盈亏平衡点是指企业在生产经营活动中所处的一种 收支平衡 不盈不亏 的状态 它反映着企业当时所处的经营状况和今后的发展方向 为企业的经营决策提供依据 设 P 单价X 产量或销售量F 固定成本V 单位变动成本Z 利润根据 收入 固定成本 变动成本 利润单价 数量 固定成本 单位变动成本 数量 利润PX F VX Z当Z 0时 则有 PX F VX 图4 1盈亏临界图 盈亏平衡点 某企业生产A产品 预计单位产品的价格为6000元 固定成本总额为630万元 单位产品变动成本为3000元 求 1 盈亏平衡点2 企业为了获利510万元 应达到的产量和销售收入为多少 3 若设计能力为4000台 那么 达到设计能力时 获利期望值为多少 例题 解 1 盈亏平衡点X0 F P V 630 104 6000 3000 2100 台 S0 2100 x6000 1260 万元 2 若企业为获利510万元 应达到的销售量为 X F Z P V 510 630 104 6000 3000 3800 台 S 3800 6000 2280 万元 3 若设计能力为4000台 那么 达到设计能力时 获利期望值是 Z P V X F 6000 3000 4000 6300 104 570 万元 例题 风险型决策法的最大特点是 每个方案的实施 都存在着非决策者所能控制的两个以上的自然状态 这类决策方法也分多种 这里仅介绍其中的决策树分析法 风险型决策法 决策树分析法的含义决策树分析法 是指将构成决策方案的有关因素 以树状图形的方式表现出来 并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法 决策树分析法 决策树的结构要素决策树 是指以方块和圆圈为结点 并由若干条直线连接起来 由左至右 由简到繁顺序展开 组成一个树状网络图 见图4 2 其结构要素包括决策结点 自然状态结点 方案枝和概率枝 决策树分析法 图4 2决策树的结构图 决策树的结构图 1 绘制决策树图形 按上述要求由左向右顺序展开 2 计算每个结点的期望值 计算公式为 状态结点的期望值 损益值 概率值 经营年限 决策树分析法的程序 3 剪枝 即进行方案的选优 计算各方案在整个经营有效期间的净效果 即最终期望值 计算公式为 方案净效果 该方案状态结点的期望值 该方案投资额然后 比较各方案的净效果 选取最大者 并将其数值作为决策结点的期望值 标在决策结点的上方 其余方案枝则一律剪掉 决策树分析法的程序 案例 某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案 一是投资100万元新建生产车间 二是投资50万元 扩建老车间 三是转包给其他厂生产 设使用期为5年 自然状态如表4 1 1 绘制决策树图形 图4 3决策树的结构图 案例 2 计算每个结点的期望值E1 70 0 6 20 0 4 5 100