管理学第6章制定决策管理者工作的本质.ppt

2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 制定决策 管理者工作的本质 第6章 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 2 学习纲要请遵循该学习纲要阅读 学习本章节 决策制定过程定义决策和决策制定过程描述决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者详述理性决策的假设描述有限理性 满意和承诺升级的概念解释直觉决策比较程序化和非程序化决策 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 3 学习纲要 续 请遵循该学习纲要阅读 学习本章节 作为决策者的管理者 续 比较决策制定的三个条件解释最大最大 最大最小 最小最小三种决策选择标准描述决策制定的四种风格详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响解释管理上的决策制定模型 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 4 学习纲要 续 请遵循该学习纲要阅读 学习本章节 当今世界决策的制定解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策列出有效的决策制定过程的六个特点描述高度可靠性组织的五个特点 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 5 神话 缔造者 美国西南航空公司总裁赫布 凯莱赫 赫布 凯莱赫 HerbKelleher 很清楚他应当做什么 自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来 凯莱赫已将它发展成为美国第四大航空公司 年收入为12亿美元 西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一 通常 西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时 而该行业的平均飞行时间是8小时 同时 西南航空公司每有效座位里程的成本为6 5美分 将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面 它们的成本分别为9美分和15美分 美国西南航空公司因此被称为 美国廉价航空公司 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 6 神话 缔造者 美国西南航空公司总裁赫布 凯莱赫 他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉 他这样做不是为了增加更多的坐位 而是为了缩短乘客上下飞机的时间 由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座 所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱 放好自己的行李并选择最近的坐位坐下 当飞机着陆时 下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李 正如凯莱赫所言 改变壁橱的位置只不过是 1000项简化设计小决策 之一 其他一些为达到简化目标 降低成本的决策还有 不提供餐点 不预定坐位和不设头等舱座位 不采用计算机化定票系统 不在航班间转运行李 飞机标准化 全部是波音737 以及可重复使用的登机牌 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 7 神话 缔造者 美国西南航空公司总裁赫布 凯莱赫 尽管如此 乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班 因为顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时 该公司将近85 的航班每15分钟或不到15分钟就有一班 其他主要的航空公司平均要隔上1个小时 有一次 西南航空公司的主要竞争对手 美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客 称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧 凯勒尔当然不会示弱 他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中 他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞愧的话 西南航空公司就送给他这样一个包 主持人问为什么 凯勒尔回答 装钱呀 乘坐西南航空公司航班所省下的钱可以装满整整一包 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 8 神话 缔造者 美国西南航空公司总裁赫布 凯莱赫 另外 当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时凯莱赫仍坚持他的细分市场战略 他说 你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断 他很早就决定以极大的强度占领少数市场 西南航空公司以大量航班 轰炸 一个城市 我们不会以1个 2个航班进入一个城市市场 要进就是10个 12个航班 西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式 点对点直航 选择两个旅客来往频繁的城市 确定往返航班 西南航空公司不依轮辐式航线布局 所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间 比较之下 西南航空公司的客机15到20分钟便可往返 而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 9 其他的例子 2001年康佳彩电亏损1 9亿人民币 行业排名倒数第二 2000年的时候还处于第二位 1987年 春都火腿肠秦池酒厂 爱多VCD 巨人集团决策的失误导致了他们的失败 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 10 决策的定义 1 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策2 所谓决策是指组织或个人为了实施某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容 方式的选择或调整过程 3 管理者识别并解决问题及利用机会的过程 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 11 决策的重要性和普遍性 1 决策贯穿于管理的全过程和始终 计划 组织 领导 控制 2 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 3 决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展 4 即使看上去非常简单的决策 它也是决策 5 管理的本质就是决策 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 12 西蒙 HerbertA Simon 简介 美国管理学家和社会科学家 于1916年生于美国威斯康星州密尔沃 毕业于芝加哥大学 1943年获得博士学位 曾先后在加利福尼亚大学 伊利诺工业大学和卡内基 梅隆大学任计算机科学及心理学教授 曾从事过计量学的研究 他还担任过企业界和官方的多种顾问 由于他在决策理论研究方面的突出贡献 他被授于1978年度诺贝尔经济学奖 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 13 决策制定 决策制定过程识别决策问题和确定决策标准 以及为每个决策标准分配权重开发 分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案评价决策结果 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 14 图表6 1决策制定过程 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 15 步骤1 识别决策问题 问题现在状态和希望状态之间的差异问题特征管理者意识到问题存在是 问题 就变成了 问题 迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权 预算 信息或其他采取必要行动的资源 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 16 步骤2 确定决策标准 决策标准是解决问题很重要的因素花费 投资所需要的风险 失败的概率顾客的期望 企业成长 步骤3 为决策标准分配权重 决策标准不是同等重要的 为每一项标准分配权重 以便正确地规定他们的优先次序 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 17 图表6 2电脑采购决策的指标和权重 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 18 步骤4 开发备择方案 确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案 无需进行评估 步骤5 分析备择方案 评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 19 图表6 3根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 20 步骤6 选择备择方案 选择最优方案选择得分最高的方案 步骤7 实时备择方案 把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺 将决策付诸行动 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 21 图表6 4根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 22 步骤8 评价决策结果 通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何 如果问题没有解决 问题出在哪里 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 23 图表6 5管理职能中的决策 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 24 制定决策 理性管理者所制定的决策是前后一致的 是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是 是完全合理的 客观的 合乎逻辑的已经仔细审视问题 查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 25 图表6 6理性假设 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 26 制定决策 续 有限理性管理者理性的做出决策 但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设 没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于 能解决问题的第一种解决方案 而不是考虑所有的方案 选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象 尽管有证据证明已经做出的决策是错误的 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 27 完全理性VS有限理性 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 28 直觉作用 直觉决策一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验以及积累的判断 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 29 图表6 7直觉是什么 资料来源 BasedonL A BurkeandM K Miller TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking AcademyofManagementExecutive October1999 pp 91 99 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 30 问题和决策的类型 结构良好问题目的明确问题是熟悉的 以前发生过 容易完整定义 有关问题的信息容易定义和收集程序化决策重复的决定 可以由一个常规的方法处理 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 31 程序化决策的类型 程序一系列相互关联的顺序的步骤 管理者遵循这些步骤可以处理结构良好的问题规则一种明确的陈述 告诉管理者能做什么不能做什么政策决策关于结构优良问题通用指南 与规则不同 政策试图为管理者确立一些参数 而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么 政策通常包含一些模糊性的术语 给决策者留下解释的空间 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 32 政策 程序和规则例 政策接受所有客户退回的商品程序按照退货文件完成所有的步骤规则超过 50 00的退款必须经管理者批准 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 33 问题和决策 续 结构不良问题这类问题是新颖的 不经常发生的 信息模糊的和不完整的需要开发专门的解决方案非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 34 图表6 8程序化决策与非程序化决策 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 35 思考1 为什么组织高层经理愿意为中层和基层经理制定广泛的程序化决策 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 36 群体决策与个人决策 思考2 在过去20年中 组织越来越多地采用群体决策 你认为这是为什么 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 37 决策制定条件 确定性在这种情况下 因为每一种方案的结果是已知的 管理者可以指定出精确的决策风险性在风险性条件下 管理者估计出每一种备选方案的可能性 在风险性条件下 管理者所具有的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 38 例题分析 例如 某公司拟生产一新产品 需投资100万元 可形成每年5000件的生产能力 单件产品成本500元 好的市场前景可以确定 并有把握以每件600元价格售出 该公司希望3年内收回投资 试分析该公司是否应进行这一新产品的生产 决策 该公司可以进行这一新产品的生产 每年利润 600 500 5000 50 万元 收回投资年限 100 50 2 年 3年 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 39 图表6 9增加一条索道的收入期望值 事件期望收入 概率 方案期望收入大雪 850 0000 3 255 000正常降雪725 0000 5 362 500小雪350 0000 2 70 000 687 500 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 40 决策树 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 41 举例说明 决策树 某企业为扩大某产品的生产 拟建设新厂 据市场预测产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 有三种方案可供企业选择 方案1 新建大厂 需投资300万元 据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 方案2 新建小厂 需投资140万无 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期为10年 方案3 选建小厂 3年后销路好时再扩建 需追加投资200万元 服务期为7年 估计每年获利95万元 试选择方案 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 42 举例说明 决策树 续 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 43 点 0 7 100 0 3 20 10 300 340点 0 7 40 0 3 30 10 140 230点 95 1 0 7 200 465点 40 1 0 7 280由于280 465 故点 0 7 40 3 0 7 465 0 3 30 10 140 359 5结果表明 应该选择先建小厂 三年后若销路好再扩建的方案 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 44 某地为适应市场对某产品的需要 预计今后几年对某公司的产品需求会扩大 概率0 7 但也存在销售量减少的可能 概率0 3 公司面临提出以下几种方案 根据这些情况选择最佳方案 具体情况如下 Exercise1 方案1 扩建厂房更新设备 需投资700万元 据初步估计 需求量大时 每年可获利300万元 需求量小时 每年亏损50万元 服务期为5年 方案2 更新设备 需投资400万无 需求量大时 每年可获利100万元 需求量小时 每年仍可获利60万元 服务期为6年 方案3 按方案2计划 先更新设备 计划服务期为6年 如发现需求量大 于一年后扩建厂房增加设备 需追加投资800万元 服务期为4年 估计每年获利300万元 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 45 决策制定条件 续 不确定性在不确定情况下 决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响最大最大 乐观的管理者将会遵循最大最大选择 最大化最大可能收益最大最小 悲观管理者将遵循最大最小选择 最大化最小可能的收益最小最大 期望最小化其最大 遗憾 的选择原则 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 46 图表6 10收益矩阵 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 47 图表6 11遗憾矩阵 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 48 Exercise 例 某企业有三种新产品待选 估计销路和损益情况如下表所示 试分别用乐观准则 悲观准则 后悔值准则选择最优的产品方案 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 49 决策类型 决策风格的维度思考方式理性 有序 一致感性 创造性 独特的模糊承受力低承受力 需要一致 有序高承受力 同时处理多种想法 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 50 决策类型 续 决策者的类型命令型只考虑少量信息 评估少数方案分析型特殊环境下慎重决定概念型做决定时具有广泛的看法 愿意考察更多的选择行为型与他人相处融洽 愿意接受建议 避免冲突 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 51 图表6 12决策制定矩阵 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 52 管理员工队伍的多元化 制定决策中的多样化优势 多元化的雇员 提供新鲜的观点对问题作出不同的解释更愿意尝试新的想法缺点 多元化的雇员 在问题的讨论上花费更多的时间沟通可能会成为一个问题使决策过程更复杂和具有更大的模糊性很难达到一个一致的结论 PrenticeHall 2002 6 52 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 53 图表6 13常见的决策制定错误和偏见 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 54 决策的偏见和错误 启发式偏见使用 经验法则 以简化决策过程自负对自己及其表现持盲目乐观态度即时满足偏见选择立即获得收益和降低成本的方案 2007PrenticeHall Inc Allrightsreserved 6 55 决策的偏见和错误 续 锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上 无视随后的信息