组织行为学概要(每章重点).docx

第一章 什么是组织行为学1. 管理者定义：管理者通过他人来完成工作组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。2. 管理的职能： 计划、组织、领导、控制。计划职能包括：确定组织的目标；制定达成这些密保的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。组织职能：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方作出决策。领导职能：管理者激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道；解决成员之间冲突。控制职能：监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动。3.管理角色 亨利明茨伯格 提出10中不同的管理角色。见下表明茨伯格界定的管理者的角色角色描述人际角色头面人物象征性的首脑，需要完成法律或社交的例行工作领导者负责激励和指导下属联络人建立并维护一个与外部保持联系的社交网络，可以提供各种支持和信息信息传递着角监控者获得各类信息，作为组织内外信息的神经中枢传播者把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中其他人员发言人向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以组织所属行业专家身份出现决策角色创业者从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案混乱处理者党组织面临意外的重大混乱时，负责采取正确的行动资源分配者做出或批准组织中的重大决策谈判者在重要谈判中代表组织人际角色：所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任。信息传递角色：在某种程度上，所有的管理者都要从其他组织或机构中收集一些信息。决策角色：是与解决问题和做出抉择相关的角色。4.管理技能：技术技能：包括应用专业知识或技术的能力人际技能：指无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。概念技能：必须具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。5.组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些只是改善组织绩效。它研究决定组织中行为的三类因素：个体、群体和机构。组织行为关注人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。组织行为学是通过把一般的概念和理论加以调整后再应用到特定的情境、个人和群体中发展起来的。6.系统研究：指的是通过对事物之间关系的考察，我们试图来解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。即我们在经过控制的条件下收集数据，并采用合理严谨的方式对数据进行测量和解释。7.循证管理（emb）是对系统研究的补充，他可以最佳可用的科学证据为基础做出管理决策。尽可能的使用证据，使其贯穿在直觉和经验中，只是组织行为学的前景。8.对组织行为学有贡献的学科有：心理学 社会心理学 社会学 人类学 p119.组织行为学面对的挑战与机遇回应经济压力 回应全球化 管理劳动力多元化 改善顾客服务 改善人际技能 激发创新和变革 应对“临时性” 在网络化组织中工作 帮助员工平衡工作与生活的冲突 创造积极的工作环境 改善道德行为道德困境与道德抉择：即需要对哪些是正确的。哪些是错误的行为进行界定。10.因变量：是我们要解释或预测的关键因素，受到其他一些因素的影响。主要强调生产率、缺勤率、流动率、工作满意度、工作场所偏常行为 和组织公民行为。生产率意味着对效果和效率两方面的关注。缺勤率指员工没来上班。一般而言，只有当缺勤率超出正常范围时，才会对组织的效果和效率产生直接影响。流动率指员工永久地离开一个组织，可能是主动或者非主动行为。需在正常范围内。高流动率导致招募选拔和培训费用提高。工作场所偏常行为也称不正当行为或者工作场所中无礼行为，指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为。组织公民行为（ocb）是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作。在当今社会，动态的工作场所中有两个特点：灵活性成为关键；工作任务越来越多的在概念股做团队中进行。工作满意度：通过对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉，代表态度而不是行为。11.自变量是因变量变化的假设性原因。个体水平的变量：个人的或生理特征 人格特征 内在情绪结构 价值观与态度和基本的能力水平 知觉 个体决策 学习和动机群体水平的变量组织系统水平的变量12.全变得组织行为学模型：表明六个关键因变量和众多自变量之间的关系p26第二章 组织多元化1.多元化分为：表面层次的多元化：年龄、民族、性别、宗教、残疾状况深层次的多元化：任何和价值观2.歧视基本含义是指注意到事物之间的差异；通常的界定是指我们的行为被人们的刻板印象所影响。歧视的形式：性骚扰 恐吓 嘲弄和侮辱 排斥 非礼3.个人特征：包括 年龄 性别 种族 残疾 在职服务时间 宗教 性取向 性别认同4.能力：指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。成熟=自我意识形成+社会角色定位自我意识形成：自我意识 自我体验 自我控制社会角色定位：与人们相对应的社会地位相对应的一整套权利义务行为模式。5.智力能力：从事如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。有六个维度：语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视知觉 记忆力多维智力：认知智力社会智力 情绪智力 文化智力、6.多元化管理策略：吸引、选择、开发和留住多元化员工 群体中的多元化 有效的多元化项目7.多元化管理使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感。发展多元化文化组织的关键词是理想。排斥性组织俱乐部型组织服从型组织积极行动型组织重新定义型组织多元化组织。8.仅仅开展一次性的培训而不制定有效的管理战略来鼓励员工队伍的多元化，是难以取得有效成果的。组织的领导者应该检验他们的工作场所来判断目标群体是否被充分利用。多重角色的人具有更高的生活幸福感、自尊和自我接纳。第三章 态度与工作满意度态度态度：是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。态度的构成：（态度具有复杂性）认知、情感、行为。态度的人认知成分是对事物方式的一种描述或信念。情感是态度中的情绪或感受部分，情感能够导致某种行为结果。行为成分指个体以某种方式对某人或某事物做出行动的意向。这三个构成密切相关。态度总是决定行为么？认知失调：个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。费斯廷格说任何形式的不一致都会让人感到不安，个体会因此试图减少这种不一致。他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。研究者发现人们确实在态度之间或态度与行为之间寻求一致性。他们或者改变态度或行为，或者使自相矛盾更加合理化。没有人可以完全避免失调状态。调节变量：人们发现态度方面最有力的调节变量是态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取行、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。重要的态度是基本价值观、自我利益的反应，或是反应了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。容易回忆起来的态度比那些不容易回忆起来的态度更可能预测行为。当社会压力在某种程度上非常大的时候，态度与行为更可能产生差异。如果个体对态度所针对的事件有直接经验，则态度和行为的关系可能更显著。态度的类型工作满意度：描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度。工作参与：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效对自己价值的重要程度。另一个重要的概念心理授权：指员工认为自己能对工作工作环境、工作能力、工作意义以及工作自主性产生影响的程度。组织承诺：在组织承诺中界定了员工对待特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份。组织承诺包括三个独立的维度1.情感承诺对组织的情感依赖以及对组织的价值观的认同。2.持续承诺留在与离开组织相比，感受到的留在组织中的经济价值。3.规范承诺基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感。感知到的组织支持：是指员工相信组织看重他们的贡献并关心他们福祉的程度。研究表明，员工的组织支持感越强，就更容易产生较高程度的组织公民行为、较低程度的拖拉行为和更好的客户服务。员工敬业度：主要指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。工作满意度测量工作满意度两种方法：1.单一整体评估法，即要求个体回答一个问题“考虑所有因素，你对自己的工作满意么？”2.工作要素综合评价法，首先确定工作中的关键要素，包括：工作性质、监督与控制、当前收入、晋升机会和同事关系。受访者在标准化量表上评估这些要素，数据累加得到一个工作满意度总分。那些因素会引起工作满意度？工作满意度并不只是工作条件方面的内容，人格在其中也扮演着重要的角色，研究表明，那些具有积极核心自我评价的人相信他们的内在价值和基本能力的人通那些具有小计核心自我评价的人相比，具有更高的工作满意度。满意和不满意的员工对工作场所的影响积极性 退出 建议 破坏性 建设性 怠工 忠诚 消极性退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者辞职。建议：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。忠诚：被动但乐观的等待环境有所改善。怠工：被动的听任事态越来越糟。工作满意度和工作绩效：作为整体的组织收集数据时发现，员工满意度高的组织更高效。工作满意度与组织公民行为：中等程度的相关。工作满意度与客户满意度：感到满意的员工会提高顾客的满意度和忠诚度。工作满意度与缺勤率：稳定的负相关。工作满意度与工作场所中的偏常行为：工作偏常行为包括（搞小团体、滥用办公用品、偷盗、过度社会化、误工等），偏常行为的根源在于员工对工作不满意。小结管理者应该关心员工的态度，因为态度预示潜在的问题，而且会影响到员工的行为。例如，感到满意并忠于组织的员工，其流动率和缺勤率都更低，退出行为也更少，他们在工作中表现也更好。管理者当然希望降低流动率和却情侣尤其是对于那些高生产率的员工，他们也愿意做一些能够促进员工积极工作的事情。为了提高员工的满意度，管理人员要做的最重要的一件事就是：关注工作的内在部分，如让工作更具有挑战性、更有趣。虽然低报酬的组织可能吸引不到高质量的员工，或者无法保持高绩效，但管理人员应该意识到，仅有高报酬不太可能创造令人满意的工作环境。创造令人满意的工作场所，并不能成为优秀组织绩效的保障，但是，有确凿证据表明，管理者为了盖上员工态度所作出的所有努力都可能导致组织有效性的加强。第四章 情绪与心境情绪和心境是什么情感：是一种统称，包括人们所体验到的所有感情。这个总括概念中包含了情绪和心境两个成分。情绪：是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。（对人对事的反应）心境：是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。键入文档的引述或关注点的摘要。您可将文本框放置在文档中的任何位置。可使用“文本框工具”选项卡更改重要引述文本框的格式。情绪人们所体验到的广泛的感情，可以以情绪或心境的形式得到体验。情绪1. 由具体的事件引起2. 持续时间短3. 以具体性和多样化为特点4. 通常伴随着明显的面部表情5. 本质上是行动导向的心境1. 原因通常是宽泛的和不清晰的2. 持续时间比情绪长3. 更具一般性（包括两个主要维度积极情感和消极情感，由多种具体的情绪组成）4. 通常并无明显的表情显露出来5. 本质上具有认知性基本的情绪：好奇、热爱、憎恨、渴望、欢乐、悲伤。基本的心境积极情绪：作为心境的一个维度，由积极的情绪组成。消极情绪：是心境的另一个维度，由高端的紧张、压力和焦虑及低端的放松、宁静和镇静组成。情绪和心境的来源1. 人格2. 每周和每日的时间3. 天气4. 压力5. 社交活动6. 睡眠7. 锻炼8. 年龄9. 性别情绪劳动情绪劳动指员工在工作中的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。情绪失调：员工需要表现出来的情绪和他真实的情绪不同时，这会对员工造成巨大伤害。情绪感受：个体的实际情绪。情绪表达：是那些组织要求员工表现的并被视为符合特定工作的情绪。表层动作：就是隐藏我们的内在情感，按照表达规则放弃情绪表达。深层动作：就是按照表达规则调整内在的真实情感。情感事件理论工作环境工作特征工作要求情绪劳动的要求工作事件工作中令人烦恼的事件日常中令人振奋的事件情绪反应积极消极工作满意度工作绩效个人特点人格心境情感事件理论证明员工会对工作中发生的事情产生情绪反应，进而，这些反应又影响到他们的工作绩效和满意度。情绪事件理论的测试表明1. 情绪片段实际上单一事件沉淀下来的一些列情绪体验。包括情绪周期和心境周期。2. 当前的情绪影响任何时候的工作满意度，并且一直伴随着事件周边的情绪发展。3. 由于心境和情绪随时间而波动，因此它们对绩效的影响也会产生波动。4. 情绪对行为的驱动一般持续时间短，并且可变性很强。5. 因为情绪，即使是积极情绪，也会与工作所要求的行为不匹配，所以它们对工作绩效一般具有消极影响。情绪理论告诉我们两个非常重要的信息。第一，情绪对于我们理解员工的行为具有重要价值。第二，员工和管理人员不能忽视情绪极其引发事件，即使它们看上去微不足道，因为它们会聚少成多。情绪智力情绪智力是一个个人能力，它使得个人1.具有自我意识，2.可以察觉其他人的情绪，3.可以管理情绪线索和信息。了解自己的情绪并且善于读取情绪线索的人更有效率。研究表明，情绪智力对工作绩效有着重要影响。支持情绪智力的观点1. 直觉吸引力2. 情绪智力可以预测重要的指标3. 情绪智力有生物基础反对情绪智力的观点1. 情绪智力的概念太模糊2. 情绪智力无法预测3. 情绪智力的有效性令人怀疑情绪和心境在组织行为中的作用1. 选拔，在雇佣员工时，尤其是对于那些需要高度社会互动的工作，雇主应该把情绪智力考虑在内。2. 决策，积极情绪有助于决策，心境好或情绪积极的人更有可能使用启发试或经验规则，来帮助他们迅速作出好的决策。3. 创造性，研究表明，心境好的人比心境糟的人更富有创造性。4. 动机5. 领导6. 谈判7. 客户服务8. 工作态度9. 工作场所中的偏常行为10. 工作中的安全与伤害11. 管理人员如何影响心境，管理人员可以利用幽默或者表扬员工的出色表现来实现目标。另外，领导人员心境好的时候，小组成员更积极，他们之间就会有更多的合作，最后，选拔情绪积极的团队成员具有感染效果。全球化层面的意义1. 不同的文化间，人们的情绪体验不同2. 不同文化背景下的人对积极或消极情绪解读的方式大致相同3. 情绪的表达范围存在文化差异小结情绪和心境是相似的，因为它们本质上都是情感。但他们也是不同的心境比情绪更一般化，情景线索更少。此外，事件确实重要。一天当中的不同时间和一周当中的不同时间、有压力的事件、社会活动及睡眠的方式都是影响情绪和心境的因素。情绪和心境被证明几乎与所有的组织行为学主题相关。组织越来越多地选择他们认为具有高情绪智力的员工。情绪和积极心境能够促进有效的决策和提高创造力。最近的研究表明，心境与动机有关，特别是通过反馈，领导者依靠情绪提升他们的管理效率。情绪展示对谈判和客户服务都很重要，而且情绪体验和工作态度以及与工作态度相关的行为（如工作场所的行为偏常）有紧密的关系。管理者可以控制他们的同事和员工的情绪吗？从实践和道德的角度来说，当然是有限制的。情绪和心境是构成个体的一个自然组成部分。如果管理者忽视了同事和下属的情绪，并且在评估别人的行为时完全把它作为一种理性的结果，会出现什么差错？以为企业顾问一阵见血的指出：“你无法使工作场所与情绪分离，因为你无法使人与情绪分离。”如果管理者了解情绪和心境的作用，则会增强对于个体行为的解释和预测能力。第五章 人格与价值观1. 人格指的是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质（一种持续的人格表现形式，包括害羞、进取、顺从、胆小等）进行描述，即通过他人的描述进行呈现。2. 人格是会发生变化的，也是可以塑造的，它是遗传和环境因素的产物，更容易在青春期改变，在成年人中则比较稳定。当代的研究倾向于支持遗传的重要性超过了环境。3. 迈尔斯-布里格斯类型标准（mbti）把个体区分为外向型和内向型（e和i），领悟型（注重实际、程序化和秩序化）和直觉型（s和n），思维型和情感型（t和f），判断型（喜欢控制、结构化）和感知型（灵活变通、顺其自然）（j和p）4. “大五”人格模型，即外倾性、随和性、责任心（与工作业绩相关程度最高）、情绪稳定性和经验开放性（针对个体对新奇物的兴趣和热衷程度）。5. 其他人格特质：（1）马基雅维里主义，个体讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护，“只要行得通，就采用。”（2）自我监控，指的是个体能根据外部情境因素调整自己行为的能力；（3）a型人格，常处于高度焦虑状态，非常争强好胜，并总是体验到一种时间上的紧迫感；（4）主动型人格，个体经常识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈吗，一直到出现有意义的变化。6. 价值观代表了人们最基本的信念，是态度、行为和感觉的基础，包括内容和强度（根据强度来对价值观来排序就可以得到个体的价值系统）两种属性。价值观可以分为终极价值观（指理想的终极存在状态）、工具价值观（指个体更偏好的行为模式或者实现终极价值观的手段）、代际价值观（以时代为区分的价值观）。7. 人格与工作的匹配（工作评估、工作小组评估、组织评估）与个体与组织的匹配（在价值观上的匹配）。8. 跨文化价值观在五个维度上的差异：权力距离（指的人民对于机构和组织内权利分配不平等这一事实的接纳和认可程度）、个人主义和集体主义、阳刚气质和阴柔气质、不确定性规避（喜欢结构化而不是非结构化情境的程度）、长期取向和短期取向。第六章 知觉与个体决策1. 知觉指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程，简单来说就是选择，组织，解释（经验、了解和熟悉程度）的过程。2. 影响知觉的因素可以分为知觉者（态度、动机、兴趣、经验和期望）、知觉目标（新奇、运动、声音、大小、背景、类似和邻近）和知觉情境（时间、工作环境和社会环境）三个方面。（卫生间门口的度秒如年）3. 归因理论试图解释我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释，通常判断是由内部原因还是外部原因引起的，主要从三个方面区别性（相同个体在不同情境下是否表现出不同行为）、一致性（不同个体面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（时间变化是否影响相同行为的出现）4. 基本归因错误评价他人时总倾向于低估外部因素的影响而高估内部或者个人因素的影响；自我服务偏见评价自己时总倾向于把成功归因于内部因素而把失败归因为外部因素；过度归因（专注归因）关注他人的某个特征而把成功都归因于这个特征。5. 判断他人时常走的捷径：（1）选择性知觉，由于我们无法关注周围发生的所有事件，因而只能关注自己感兴趣的事情；（2）晕轮效应，以个人的某一个特征为基础从而形成对一个人的总体印象；（3）对比效应，我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响；（4）刻板印象，基于对某人所在的团体的知觉来判断某人；（5）首因效应、积极和消极偏差、自我中心限制视角。6. 自我实现预言或者皮格马利翁效应用于表示他人的期望决定了个体的行为这一事实。7. 组织知觉力了解自己在组织中的地位以及该组织在更大的组织圈子中的地位。8. 理性决策模型的步骤：界定问题所在确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案。9. 直觉决策指的是从经验中提取精华的无意识的过程，但是很多有限理性决策结果与直觉决策结果是相同的。10. 常见的一些偏见与错误：（1）过度自信的偏见，人们越乐观项目越不成功；（2）锚定偏见，指把信息固定在初始阶段，从而无法对接下来的信息做出全面的判断；（3）验证偏见，有选择的收集信息，忽视与我们的判断相违背的信息，与选择性知觉相联系；（4）易获性偏见，指人们更倾向基于容易获得的信息做出判断，譬如说那些生动鲜明的、最近发生的事件；（5）承诺升级，指的是人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错误的，因为已经投入了成本；（6）随机错误，人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果；（7）风险厌恶，对积极的结果，处于压力下的人厌恶风向，而对消极的结果正好相反；（8）后视偏见，指当结果已知的时候倾向于错误的认为自己能够做出准确的预测或者认为该结果本身就显而易见。11. 影响决策的因素：（1）个体差异：人格（责任感与自尊）、性别（女性比男性沉思的多）和智力（仅仅影响一部分）；（2）组织限制：绩效评估标准或者方法、奖励体系、正式规则或者规范化、系统强加的时间限制（主要与创造力有关）和传统惯例。12. 三种道德标准：功利主义标准（忽视了人权）、基本权利标准（要求决策者的行为符合人权法案中对基本的自由和权利的规定，妨碍了生产率和工作效率）、公正主义标准（要求个体公正无偏平等分配，创造了一种低创新性的环境）。13. 在决策中提高创造力，学会使用发散性思维方式来看待问题。14. 创造力的三要素包括专业知识（基础）、创造性的思维技能（与创造力有关的人格特点、运用类比的能力以及从不同角度看待熟悉事物的才能）和内在的任务动机（从事某项工作的渴望）。15. 管理者改进决策的方法：（1）分析情境；（2）关注偏见，减少偏见的影响（目标聚集、寻找驳斥自己的观念的信息、不要试图给随机事件赋予意义、增加备选方案）（3）理性分析与直觉判断相结合；（4）努力提高创造性，并清理组织中哪些可能影响创造力发挥的障碍。第七章 基本的动机概念动机：是一种过程，体现个体为实现目标而付出努力的强度，方向和持续性。一 早起动机理论1. 马斯洛需求层次理论：生理，安全，社会，尊重，自我实现2. 麦格雷戈xy理论：x消极，y积极3. 双因素理论：激励因素：满意没有满意 保健因素：没有不满意不满意4. 麦克莱兰需求理论：成就需求（追求卓越，达到目标，追求成功的内驱力） 权利需求（使他人以某种方式行事而不以其他方式行事的需求） 归属需求（建立友好亲密人际关系的愿望）注：在向高成就者设立需要付出一定努力才能实现的目标二 当代动机理论1. 自我决定理论：人们喜欢感觉到他们能控制自己的行动，因而任何事情，当他使自己以前享受的任务变得像是义务而非自主选择的活动时，都会破坏动机。1） 认知评价理论：假设外部奖励（强制性的）会降低人们对工作的内在兴趣。2） 自我一致性：探讨人们追求目标的理由与自己的兴趣和核心价值观的一致性程度。一致性程度高则实现目标的可能性大。2. 目标设置理论：明确而困难的目标能够带来更高的生产率。（该理论未涉及缺勤率，流动率，工作满意度等因变量）1） 目标管理（mbo）：强调员工参与设置明确的，可检验的和可测量的目标。3. 自我效能理论（社会认知理论）1） 自我效能：个体对能够完成某种任务的一种信念。2） 班杜拉四方面提高自我效能：过去的成功经验，替代榜样，口头说服，唤醒4. 强化理论：行为主义，强化塑造行为，不必考虑内在认知活动，控制行为的因素是强化物，如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则该行为被重复的可能性提高。1) 社会学习理论：人们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习。2) 榜样影响过程：注意过程，保持过程，动力复制过程，强化过程5. 公平理论/组织公平：员工把自己的付出和产出与相关人员付出产出相比较，当感到不公平时会产生负面张力激发人们采取行动纠正这种不公平。1） 四种参照比较：自我-内部，自我-外部，他人-内部，他人-外部2） 采取六种行动：改变自己的投入，改变自己的产出，歪曲对自我的认知，歪曲对他人的认知，选择其他参照物，离开该区域3） 组织公平：对工作场所公平的整体感知，包括：分配公平（对结果公平的感知），程序公平（对结果判定过程的公平的感知），互动公平（个体对尊严及尊敬的感知）6. 期望理论：我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标注：期望理论对员工的生产率，缺勤率等变量提供了有力的解释，但假定员工的自主决策权极少受到限制，如偏见信息不充分，因此限制了他的应用能力。三当代动机理论整合第八章 动机：从概念到应用一 通过工作设计进行激励：工作特征模型1. 工作特征模型激励潜能分数mps=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3*工作自主性*反馈2. 工作再设计1）工作轮换：员工定期从一项工作转移到另一向工作，这些工作通常处于组织的同一级别，技能要求也十分相近。可以减少工作的枯燥性，提高员工的积极性，帮助员工更好的理解他们对组织的贡献。2）工作丰富化：提高员工对工作任务的规划，执行和评估的控制过程来扩展工作。3）工作安排选择方案：（1）弹性时间制：灵活的弹性的工作时间安排方案，可以降低缺勤率，提高生产率水平。但不适合所有工作，如：接线员（2）工作分享：让两个或更多员工共同分担一项传统上每周40个小时的工作。（书上是这样说的。40个小时哈哈）可以为员工提供灵活性，便于他们更好的平衡工作与家庭责任。（3）远程办公：每周至少两天可以在家办公，通过与办公室联网的电脑来处理。可以吸引更加优秀的员工，提高生产率，降低离职率，更高员工士气更低办公空间成本。但增加了隔离感，降低了工作满意度。4）工作的社会环境和物理环境：提高工作绩效的社会特征包括：相互依存，社会支持，在工作之外与其他人进行的交流和互动。二员工参与方案1. 员工参与：是一种参与过程，利用员工的投入来增强他们对组织成功的承诺。2.两种主要形式1）参与管理：下属可以很大程度上直接与上司共享决策权。可以提高士气，生产率。因为可以增加他们对生活的自主权和控制程度，提高积极性，更认同本组织，对工作更为满意。注：关键在于决策关乎员工切身利益，员工具备相应能力与知识，参与各方相互信任充满信心。3） 代表参与：通过让一小群员工代表参与决策，从而在组织内部重新分配权力，使员工与资方与股东的利益更为平等。（此法作用不明显）三 利用奖励激励员工1. 相员工支付什么（建立薪资结构来确定）2. 如何支付浮动工资方案：包括计件工资，绩效工资，奖金，利润分享，收益分享，员工持股计划注：员工持股计划esop: 一种员工福利措施，允许员工低于市场价购买本公司股票，可以提高员工满意度3. 提供什么福利项目和选择灵活福利：让员工自己选择报酬组合来最好的满足员工当前的需求状况，从而为员工提供个性化的报酬4. 如何建立员工认可方案员工认可方案：属内部奖励，某些特定的行为会得到鼓励，员工如何获得认可的程序也是有明确规定的。显著优点成本低，但有操纵嫌疑。四 终极建议在激励员工方面要：认识到个体差异，利用目标和反馈，让员工参与到那些影响他们的决策，奖励与激励挂钩，核查体制是否公平。第9章 群体行为的基础 一、群体的定义和分类 1群体 指为实现特定目标而组合在一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 2群体的分类 根据构成群体的原则和方式的不同，可以分为正式群体和非正式群体。 (1)正式群体：指为完成组织任务所建立起来的正规社会群体(命令型、任务型)，这类群体分工明确，并受到法律保护。 命令型群体：指由组织的章程规定，由下级和上级组成，下级直接向上级报告。一个部门和管理者之间的权威关系，或者一位资深护士与她的下属之间的权威关系，等都是命令群体的例子。 任务型群体：由一组为了完成一个特定的任务或者项目在一起工作的员工所组成。但任务型群体并不仅仅限于直接的上下级关系中，它还可能跨越这种命令关系。 (2)非正式群体：指人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体(利益型、友谊型)，这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的保护与干预。 利益型群体：指由一组为了某个共同关心的具体目标走到一起的成员构成。 友谊型群体：指由一组在某些方面具有共同特点的成员构成，如年龄、政治信仰或者民族背景。 3群体的作用 由于群体是介于组织和个人间的人群结合，因而它的作用主要是承上启下。包括贯彻执行组织的任务、组织群体生产或社会活动、协调人与人之间的关系、满足成员的合理需求等。 二、群体发展的阶段 l.群体发展包括五个阶段 (1)形成阶段；(2)震荡阶段；(3)规范阶段；(4)执行阶段；(5)解体阶段。 2群体发展的间断一平衡模型 群体发展的间断一平衡模型，有下列几点： (1)群体成员的第一次会议决定了群体的发展方向； (2)第一阶段的群体活动依惯性进行； (3)第一阶段结束时，群体会发生一次巨大转变，这次转变正好发生于群体生命周期的中间阶段； (4)这次转变会激起群体内的重大变革； (5)转变之后，群体第二个阶段的活动又会依惯性进行； (6)群体最后一次会议的特点是，为了完成工作任务而显著加快最后的活动速度。三、群体结构 群体的结构变量主要包括：角色、规范、地位、群体规模、以及体内聚力。 1角色 (1)角色知觉：指个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。 (2)角色期望：指在某个特定情境中当别人认为某个个体在一个特定的情境中应该作什么样的行为反应，该个体的行为方式在很大程度上由别人的期待做出行为反应的背景所决定。 (3)角色冲突：指个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时而产生的冲突。其解决原则：明确角色行为；对角色进行选择；使实际行为与角色行为或期望相一致；增强对角色的适应能力。 2规范 指群体为达到共同的活动目的，所确立的行为标准。(1)从众：指由于群体规范的影响，当个体行为与群体发生矛盾时，就会感受到来自群体的“压力”，迫使个体产生顺从群体的行为。(2)参照性群体：指个体认为很重要的群体，其特点：个体了解群体中的其他人；个体把自己视为该群体的一员，或者渴望成为该群体的一员；个体感到该群体成员的身份对自己很重要。 (3)阿希实验：其结果表明：在多次实验中，大约有37的被试选择了与群体中其他成员的回答保持一致，也就是说，他们知道自己的答案是错误的，但这个错误答案与群体其他成员的回答是一致的。 (4)工作场所中的偏常行为：指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员利益的主动行为。 3地位 (1)地位：指他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。 (2)地位与规范：地位较高，规范的约束性越低。例如，与其他成员相比，地位较高的群体成员具有更大的自由度偏离群体规范的行为。他们比地位低的同伴更能抵制群体规范的从众压力。 (3)地位公平：群体成员必须相信群体中的地位等级是公平的。如果成员感到群体中存在不公平现象，就会引起群体内的失调状态，并导致各种各样的调整行为。 (4)地位与文化：不同文化下地位的重要性各不相同。 4群体规模 社会惰化：指个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。其原因是：群体成员相信其他人没有尽到应尽的职责；责任扩散。 5群体内聚力 (1)内聚力指成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度，是群体成员彼此之间的“粘合力”。 (2)群体内聚力的作用有：满意感。高内聚力群体的成员可以比低内聚力群体的成员得到更大的满足；沟通。高内聚力群体中的成员比低内聚力群体中的成员沟通的机会多得多；生产率。内聚力通过群体的目标与组织目标是否一致来影响生产率的；群体意识。内聚力高的群体容易形成群体意识。 (3)群体内聚力、绩效规范和生产率的关系(4)提高群体内聚力的措施：缩小群体规模；鼓励对群体目标的认同；增加群体成员一起工作的时间；提高群体地位，并让人们感到成为群体成员并不容易；激励与其他群体的竞争；对群体而不是成员个体进行奖励；群体拥有与外部环境分离的独立物理空间。四、群体决策1群体与个体 (1)群体决策的优点： 提供了更全面、更完整的信息。通过综合多个个体的资源，群体给决策过程输入了更多的信息； 群体能够给决策过程带来异质性，增加了观点的多样性。这为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。 群体提高了决策的可接受性。群体决策能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。 (2)群体决策的缺点： 浪费了时间。原因是群体通常需要更多的时间来获得解决方案。 群体内部在在从众压力。群体成员希望被群体接受和重视，可能会导致不同意见受到明显压制。 群体讨论可能会被少数人控制局面。如果由中低水平的成员支配和控制局面，则群体的总体效率就会受到不利影响。群体决策受到责任不明的影响。对于个人决策，谁来承担责任显而易见。但在群体决策中，任何成员的责任都被冲淡了。 (3)从效果、效率上区别群体决策和个体决策： 就效果而言，群体决策可能更准确，群体会比个人做出更优质的决策； 就效率而言，个体决策更占优势； 如果创造性很重要，那么群体决策比个人决策更有效； 如果标准是最终方案的可接受性，群体决策也会更好。 4群体思维和群体偏移 群体思维：指由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点的现象。是一种损害了许多群体的疾病，它会严重影响到群体绩效。 群体偏移：指群体讨论使群体成员的观点朝着更极端的方向偏移，是群体思维的一种特殊形式，会使得保守的类型变得更为保守，激进的类型变得更为冒险。 五、群体决策技术 1头脑风暴法 头脑风暴法是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常用方法。2名义小组技术 名义小组只是在名义上存在，名义小组技术的特点是，在作决策以前将交往控制在最低限度，以保证个体决策的独立。 第10章 理解工作团队一、为什么团队如此普及 1.工作团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。其普及的原因是： (1)事实表明，如果某种工作任务需要多种技能、经验和判断，那么由团队来完成通常效果优于个人。(2)在多变的环境中，团队比专统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速，因为团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。 (3)团队能够促进员工参与决策，在激励方面具有突出作用，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性。二、团队与群体：二者有何不同 (1)群体的目标必须跟组织保持致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (2)协作方面 协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (3)责任方面 群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (4)技能方面 群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (5)结果方面 群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和；团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的。 三、团队的类型 (1)问题解决型团队 为了解决组织中的某些专门问题而设立的团队。团队的成员通常每周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法的问题并提出建议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面采取行动。 (2)自我管理型团队 自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式。传统的工作群体通常是由领导者来做决策，群体成员遵循领导者的指令。而自我管理型团坠则承担了很多过去由他们的领导承担的职责。 (3)跨职能团队 有的团队是由来自与组织内部同层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包括多样化任务的个大型项目，这样的团队就是跨职能团队。跨职能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能够交流沟通，有利于激发出新的观点，协调解决复杂的问题。 (4)虚拟团队 虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现个共同目标的工作团队。此类型的团队与面对面活动的团队之间的差异：缺少非言语线索；有限的社会背景；克服时间限制和空间限制的能力。 四、警惕：团队并非总是问题的答案 1大多数情况下，团队工作比个体工作需要更多的时间和更多的资源。因此，团队的效益会超出它的成本。 测量个工作群体是否应采取团队方式的方法： (1)工作的复杂性和对不同观点的需求性。简单任务并不需要多样性的输入，这种工作留给个体来做会更好。 (2)群体中工作的人是否有共同的目的或一系列共同的目标。 (3)评估团队是否与情境匹配。五、打造有效的团队1外界条件(1)充分的资源； (2)领导和结构； (3)信任的氛围； (4)绩效评估和奖励体系； 2团队构成 a.成员的能力(1)需要具有技术专长的人员； (2)需要具有问题解决和决策技能的人，他们能够发现问题、提出解决问题的建议，并权衡这些建议，最后做出有效选择； (3)需要具有善于聆听、提供反馈、解央冲突及其他人际关系技能的成员。b.成员的个性c.分配的角色d.多元化e.团队规模f.成员的偏好3.团队过程 (1)共同的计划和目标；(2)具体目标；(3)团队效能；(4)冲突水平；(5)社会惰化；(6)心智模型。六、使个体转变成团队选手1. 挑战 使个体转变成团队成员，所面对的挑战： （1）个体本身阻碍。如个体需学会与别人沟通，学会面对差异并解决冲突等； （2）民族文化是高度个人主义的挑战； （3）在高度重视个人成就感的已有组织中推行团队方式的挑战。 2塑造团队队员的方案 (1)采取选拔的方式。(2)采取培训的方式。(3)采取奖励的方式第11章1. 沟通必须包括两个方面：意义的传递与理解。2. 沟通的四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。 （1）员工必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。非正式沟通也可控制行为。 （2）沟通可以激励员工 （3）群体内的沟通是员工表达自己的失落感和满足感的一种重要机制。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并可以满足员工的社会需求。 （4）沟通可以为决策提供帮助，他通过传递数据和资料来帮助形成和评估各种备选方案，从而提供个体和群体制定决策时所需的信息。3. 沟通的过程：首先，发送者准备发送的信息，这个信息首先被编码，然后通过某种介质传送至接受者，由接受者将收到的信号解码。最后是反馈回路，确定信息是否被正确理解。4. 正式渠道：由组织建立，它传递与员工的工作活动有关的信息 非正式渠道：自发形成的，是个体选择的结果。如个人信息或社交信息。5. 沟通的方向：（1）下行沟通：在群体或组织中，从一个层级向另一个更低层级进行的沟通实例：当群体的领导者和管理者向群体成员分配目标、提供工作指导、解释规章制度、指出需要注意的问题以及提供工作绩效反馈时，都是用下行沟通。（2） 上行沟通：群体或组织流向更高层次的沟通。实例:员工利用它向上层提供反馈，汇报工作进度、报告当前存在的问题。（3） 横向沟通：任何等级相同的人员之间的沟通。6. 人际沟通:(1)口头沟通（最主要的信息传递方式）：形式：演说、正式的一对一讨论和群体讨论，以及非正式的小道消息。优点:快速传递和快速反馈。缺点：传递的人越多，信息失真的可能性越大。（2）书面沟通：形式：备忘录、信件、传真、电子邮件、等任何通过书面文字和符号来传递信息的手段。优点：有形而且可以核实，逻辑性强并且条例清楚。缺点：耗费时间且不具有内在反馈机制。（3）非语言沟通：形式：肢体动作、说话的语调或对每个用词的强调、面部表情，以及发送者和接受者之间的身体距离。7. 小道消息：非正式的沟通系统。特点:1,它不受管理层控制。2.大多数员工认为他比高级管理层通过非正式渠道发布的信息更可信、更可靠。3.他主要服务于其内部人员的自身利益。8. 电子沟通的优点：与外界沟通迅速、使接受者方便阅读、可以接受大量信息等等。挑战：信息超载和信息安全。 应对信息超载：减少使用电子通信技术的次数。应对信息安全：组织可以让员工参与制定组织的信息安全政策，并且在一定程度上让他们自己决定个人信息如何使用。9. 为什么渠道丰富度是选择沟通渠道的基础？因为如果渠道是丰富的，那么可以同时处理多种线索；有利于快速反馈；非常个性化。对渠道的选择还取决于信息是不常规的，常规信息通常是简单明确的，其模糊性最低。非常规信息较为复杂，存在产生误解的潜在可能性。管理者可以采用丰富度低的渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说，职能选择丰富度高的渠道。10. 识别有效沟通的常见障碍。过滤：发送者有意操作信息，以使接受者更能顺眼地看待该信息。选择性知觉：在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及其他个人特征去有选择地观察或倾听。信息超载：需要处理的信息超过了我们的信息加工能力。