科学的决策.doc

第三章 科学的决策学习目的：掌握科学决策的基本知识和方法，以提高日常重大决策的科学性和正确性；认识到决策受到众多因素的影响，从而能够以比较现实的态度面对决策。学习目标通过本章学习，应该能够：定义决策，解释决策的重要性和普遍性；概述决策的基本过程；说明影响决策的主要因素；能够区分不同性质的问题，说明不同的决策环境，陈述不同风险倾向的决策者的决策特点，区分不同决策者的决策风格；陈述不同的决策模式及其基本假设；陈述各种常用的决策方法及其适用范围；了解提高决策正确性的各种技巧。本章关键词决策（Decision） 决策过程（Decision-making process） 问题（Problem） 决策准则（Decision criteria） 满意（Satisficing） 理性（Rational） 有限理性（Bounded rationality） 程序化决策（Programmed decision） 非程序化决策（Nonprogrammed decisions） 确定性（Certainty） 风险（Risk） 不确定性（Uncertainty） 模糊（Ambiguity） 直觉（Intuition） 古典决策模式（Classical model） 行政决策模式(Administrative model) 政治决策模式(Political model)管理问题：读研究生、还是就业OR出国？站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标地忙碌着自己的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越大，每年的考研百分比都有增长，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，也会比本科生容易找工作。考研、出国还是工作？但这些年考研人数连年上升，难度也相当大，加上应对考研所需的精力也是一项很大的机会成本。两年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候找工作更难。这样一想，倒不如尽早找一份工作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。那么，是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？张华面临的是阶段性目标决策问题。类似的情景也常常出现在管理者面前。管理者在从事各项管理工作时，都会遇到各种各样的决策问题：今年的目标如何确定？由谁来接替某一部门经理比较合适？如何调动研发人员的积极性？如何保证某项重要工作的顺利进行？等等。这些问题有的大，有的小；有的简单，有的复杂，但它们都需要解决，都需要管理者做出决策，就如同张华的决策在一定程度上会影响其今后的人生道路一样，管理者决策的正确与否也在很大程度上影响着组织的运转。第一节 决策及其基本过程一、定义正如我们在第二章中所提到的，管理者的主要任务之一就是管理组织环境。外部环境中的许多因素都会对管理者及其组织带来机遇和威胁，在组织内部，管理者也必须处理在利用组织资源的过程中所产生的机遇和威胁。为了应对这些来自组织内外的机遇和威胁，管理者必须进行决策。决策可以是指狭义的行动，也可以是指广义的过程。决策作为行动，是指在一系列方案中做出选择决定的行为。例如张华对读研究生、还是出国或工作的选择，决定买一款怎样的电脑、加入哪一个社团，以及管理者对于如何应对组织内外部环境的决定等。决策作为一种行动，在中文中的同义词是“决定”。决策在更多的情况下是指发现问题或机遇，然后加以解决或利用的过程。做出决定是决策的重要组成部分，但只是其中的一个部分，而不是全部。决定表面上看似乎是迅速作出的，但实际上涉及决策者为此而进行的一系列过程。例如，张华要决定是读研究生、出国还是工作，首先必须弄清楚自己的价值倾向、能力结构和兴趣爱好，同时还要收集考研究生、出国或求职成功必须具备的条件，然后进行各个方案的分析比较，在此基础上才能作出决定，从中选择一个方案，并形成相应的行动计划，付诸实施，根据实施情况再进行调整完善，最终保证该项决策得以成功。因此，决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备择方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。这一定义告诉我们：1、决策的前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有问题，没有目标，就无需决策，也无从决策。因此，在决策前，首先要明确所需解决的问题或所期望达成的具体目标。问题的类型不同，目标的明确程度不一，适用的决策方式就不同。2、决策的条件：有若干个可行方案可供选择一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地，“多方案抉择”是科学决策的重要原则；决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各方案必须是可行的。【即问即答】有比较方案的决策与无比较方案的决策对决策结果有何影响？3、决策的重点：方案的分析比较每个可行方案既有其可取之处，也有其不利的一面，因此必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。而通过对各个方案之间的相互比较，可明了各方案之间的优劣，为方案选择奠定基础。【即问即答】分析与比较要做到怎样的程度才能满足方案选择的需要？4、决策的结果：选择一个满意方案对各个方案进行分析比较，最终是为了选择出一个最好、最合适的方案。正如我们在第三节中将指出的那样，由于各方面因素的影响，追求技术上或逻辑上或理论上的所谓最优方案，既不经济又不现实。选择最优方案需要获得完全信息，这在现实中往往是不切实际的，而且最优方案往往要求从诸多方面满足各种苛刻的条件，只要其中有一个条件稍有差异，最优目标便难以实现。因此在最终决策时，不管我们是否以理性的方式进行决策，从现实角度出发，决策的最终结果是选择一个“满意方案”，即在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。释疑最佳决策为什么不可能？l 决策既非“白”，亦非“黑”，而是介于二者之间，即是“灰”的。l 组织所处的内外部环境总在不断地发生变化，使得决策依据变幻莫测。l 不充分的信息影响着方案的数量和质量，所以并不能确定和分析所有的可能方案。l 由于人的预见能力有限，今天的理想选择不等于明天的理想选择。l 随着目标和资源的变化，“最优”可能不再“最优”。l 由于决策是基于不完全信息，因此过程中的调整和协调不可避免。l 决策过程受限于“满意感”和“有条件的合理性”的限制。l 管理者经常没有充裕的时间去收集或寻找什么最佳方案。美MK巴达维 著，开发科技人员的管理才能从专家到管理者，北京：经济管理出版社，1987年6月。P2375、决策的实质：主观判断过程决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经验会影响决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主观判断过程。我要是你的话，一定不会这样做我又不是你，我干吗要那样做！人与人是不同的正因为决策是一个主观判断过程，所以对于同一个问题，不同的人有不同的决策选择结果是正常现象。也正因为如此，在现实生活中，我们不能以已度人，将自己的决策结果强加于人；在管理实践中，要求管理者能够在听取各方面不同意见的基础上，根据自己的判断做出正确的选择。“好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。”1彼得德鲁克著，许是祥译，那国毅审订，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005年6月，P150【即问即答】决策是一个主观分析判断过程是否就意味着决策没有科学性？ 二、决策基本过程决策是一项复杂的活动，一般来说，决策过程大致包括如图3-1所示的几个步骤：察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案监督与反馈图3-1 决策基本过程示意图察觉和分析问题扩充阅读：如何提高我们对问题的察觉能力？决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。所谓问题就是应有现象(或目标)和实际现象(或现实)之间所存在的差距。当事情的发展偏离了正常的轨道、没有像我们所希望的那样进行，当组织内外部环境中出现的某种威胁或机遇引起了我们的注意，或当我们感觉到某种不安时，通常就表明我们察觉到了问题。通过调查、收集和整理有关信息，发现差距，明确奋斗目标，是决策的起点。【即问即答】是否出现问题就需要考虑如何加以解决？决策的正确与否首先取决于问题判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。就管理者的工作而言，若能始终正确判断问题自然最好，但在实际工作中却常常事与愿违，要么不能正确地判断问题，要么就是触及不到问题的实质。怎样才能正确地判断问题呢？我们认为，利用以下的思维方式，管理者对问题的观察和判断会更加细致和全面： l 首先确定是否存在需要解决的问题。发现现有的或潜在的问题是敏锐的洞察力、预见性和高度的敏感性的综合体现。确定是否存在问题的有效方法是将现状与理想的状况(或期望目标)加以比较，若两者之间存在着较大的差异，管理者就可断定他面临着一系列需要解决的问题。l 确定问题是否需要解决。在现实生活中，我们并不是碰到任何问题都要采取相应措施加以解决的。由于资源的有限性，我们对于大多数问题都采取了听之任之的态度，而将精力和资源集中于处理对于我们而言是重要的问题。因此，决策的前提是：存在着某个需要解决的问题或需要实现的目标。判断问题是否需要解决的方法是看差异的大小是否在管理者的容忍范围之内。若是，则继续观察，不采取任何措施；若已超过了可容忍范围，就说明问题严重，需要解决。l 确定问题出在何处，明确真正的问题及其可能的原因。除非问题产生的原因已昭然若揭，否则管理者就要像高明的医生那样，通过收集与问题有关的信息，透过问题的表面现象，找出妨碍目标实现的阻力或出现差异的原因。只有找到了真正的问题及其原因，才能提出有效的解决方法，为正确决策奠定基础。l 确定问题是否能够解决。决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些需要解决的问题，也无能为力。在这种情况下，只能暂时先将问题“挂起来”，待条件具备后再“提上议事日程”。如果问题产生的原因在管理者的有效控制范围之内，则该问题是管理者能够加以解决的。l 确定应由谁来决策。组织当中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的责任。管理者有责任解决需要解决的问题，但这并不意味着所有需要解决的问题都必须由你自己亲自来解决。我们应根据对真正的问题及其原因的分析来确定合适的人选，使问题能被合适的人在恰当的时间予以解决。但不管是由你自己解决还是由下属来解决，管理者都必须推动并监督问题的解决，并对此承担责任。1、是否存在问题？比较应有与实际之间的差距3、问题到底是什么？2、是否需要解决？5、谁应对此负责？无差异：无问题有差异：有问题看差异大小是否在可容忍范围内是：继续观察否：需要解决通过调查分析，确定真正的问题问题的表象真正的问题必须由你解决可由下属解决判断谁是解决此问题的合适人选4、问题能否解决？看问题产生的原因是否在管理者可控范围内否：无法解决是：可以解决转入下一阶段扩充阅读：在察觉和分析问题阶段，最容易犯哪些错误？图3-2 问题判断思路【即问即答】假设你是教学管理人员，请按照上述思路找到导致学生缺课的真正原因。明确决策目标或准则在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到何种程度或明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。决策目标的确定涉及到内容和程度两方面：在哪些方面希望达到怎样的结果。例如，张华为了确定考研、出国还是工作，首先要明确自己在进行这一决策时看重哪几个方面（如：有助于人生目标实现的程度、成本代价、可行程度等），对这些方面期望的结果（如目标实现程度高、代价小、可行性大等），并明确哪几个是主要目标（如目标实现程度和可行性），哪几个是次要目标（如成本代价），即要说明各个目标的重要程度或优先顺序。决策目标一旦确定，就将成为指导方案拟订和检验决策方案的决策准则。决策目标的确定，一方面与决策者的价值倾向有关，另一方面与决策者在解决问题时的“条件”有关。这里的条件是指我们在解决问题或追求目标的实现时必须接受的限制。这种限制通常表现在时间、空间、资金、人员及知识等其它相关资源或能力方面。由于管理者的权力有限，因此管理者在解决问题时，可用于解决问题的资源也是受限的，管理者只能在自己可控的范围内开展工作。我很想把它做得更好，可惜我们没有那么多时间和精力任何决策都受限于一定的条件决策目标的确定十分重要。同样的问题，由于决策目标不同，可采用的决策方案也会大不相同。因此，如图3-3所示，我们要经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，进行由表及里、去伪存真的整理分析，确定该问题在多大程度上属于管理者可控范围之内，从而确定可能达到的最高决策目标；然后根据该问题对组织总目标及各种目标的影响程度，确定必须达到的最低决策目标；最后结合组织的价值准则和决策者能够支配的资源和愿意为此付出的努力程度，在最低目标和最高目标之间确定最终的决策目标。管理者的可控范围可能达到的最高目标对各目标的影响程度必须达到的最低目标期望目标组织的价值准则决策者的价值观和努力意愿决策目标图3-3 决策目标的确定拟定可供选择的行动方案为解决问题，必须寻找各种切实可行的行动方案。解决问题的方案通常不会太明显，因为如果问题解决的方案显而易见，那么人们可能早已解决这一问题。因此，在通常情况下，管理者所面临的问题往往需要其付出更大的努力才能解决。拟订行动方案要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标，根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件，并充分发挥群体积极性、创造性和丰富的想象力。不要拘泥于经验和实际，也不要忘记不采取任何行动也是备择方案之一。【即问即答】我们是否要找出所有的可行方案？假如我们在问题分析阶段能够明确真正的问题，那么解决问题的办法一般来说会很明显。在拟定方案阶段，我们很少要求考虑每一种可能的解决方案，但我们应考虑每一种有价值的解决方案，并逐步缩小方案数。一般地，两个候选方案有助于做出正确而自然的决定，三个候选方案可能是实际决策时的最大限量。分析评价各行动方案决策过程的第四步是对每一行动方案进行评价。在这一步中，需要根据决策准则衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策目标的程度和限制因素，即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价，及采用这些方案后可能带来的后果。然后分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣。最后根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。示例方案的分析比较如何做到“心中有数”为了选择合适的应聘者，决策者首先讨论确定了选择决策准则：主要从下表中所示的5个方面进行评判。根据这5个方面各自的重要性程度或获得的难易程度，赋予各个方面以不同的权重V。按照这5个方面，对应聘者进行评价打分得到不同的评价值。决策标准学历学习能力交际能力行业知识态度分析综合评价R衡量标准大专 1本科 2研究生 3弱 1中 2强 3弱 1中 2强 3弱 1中 2强 3一般 1中 2好 3权重V12213应聘者A32122学历理想,交际能力弱17应聘者B31232学历和行业知识都理想,学习能力弱18应聘者C23123学习能力和态度很好，交际能力弱。21比较AB CC B B ACB ACC AB应聘者C根据打分结果，可对每一个方案进行分析，明确其利弊，比较各方案优劣，最后结合权重进行综合评价，获得各方案综合评价分。由综合评价分列出推荐方案C。通过这样一种定量化分析，我们可以对各方案的利弊优劣做到“心中有数”。选择满意方案并付诸实施在对各个方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。【即问即答】选择时是不是就选经过比较最好的那个推荐方案，为什么？在抉择时要注意：l 任何方案均有风险。即使在决策过程中绞尽脑汁，选定了一个似乎最佳的方案，它也必定具有一定程度的风险。这是因为，人的理性是有限的，对问题的认识有限、所能想到的方案有限、分析评价能力有限，因此，因素的不确定性只能减少到最低限度而不可能完全消除，在决策时要将预感、直觉、机遇与事实、逻辑、系统分析结合起来进行抉择。l 不要一味追求最佳方案。最佳方案可遇而不可求。由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响，因此决策者可能期望的结果只能是一个相对令人满意的决策。l 在最终选择时，应允许不作任何选择。有时，与其乱来，不如不采取任何行动，以免冒不必要的风险。而有时，合并方案可能是更好的方案。有效的管理者“知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。”1彼得德鲁克著，许是祥译，那国毅审订，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005年6月，P116因此，一旦作出决策，就要予以实施。扩充阅读：如何有效实施决策方案？实施是指将决策传递给相关人员并得到他们行动的承诺。实施决策，应当首先制定一个实施方案，包括宣布决策、解释决策、分配实施决策所涉及的资源和任务等。要特别注意争取他人对决策的理解和支持，这是任何决策得以顺利实施的关键。监督与反馈通常的决策过程并不包括这一步骤，但由于决策的正确与否要以实施的结果来判别，而决策实施过程中的控制与评价又对决策的成败起着重要的甚至是决定性的作用，因此，我们就把监督、控制和评价决策结果也列入了决策过程。为了保证决策取得预期效果，我们必须在决策实施过程中建立信息反馈渠道，及时检查实施情况，发现差异，查明原因，对已有的决策进行不断的修正和完善，直至解决问题、实现目标或作出新的决策为止。 【即问即答】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？名家观点德鲁克：有效决策的五个要素1、 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2、 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3、 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4、 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5、 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。资料来源：彼得德鲁克著，许是祥译，那国毅审订，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005年6月，P124三、决策的意义与作用决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策在管理中的重要性主要体现在以下几方面：决策贯穿于管理过程始终管理者在管理过程中要履行计划、组织、领导、控制等职能。这些工作，一旦展开，就具有相对的稳定性。决策则不同，它是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于组织的各项管理活动中。如表3-所示，从目标的确定、资源的分配、组织机构的建立、人员的招聘及对下属的奖惩、纠偏措施的实施等，都需要管理者作出决策。正是基于这一点，西蒙提出了“管理就是决策”的观点。也正因为如此，在日常生活中，管理者也常常被称为决策者。表3- 决策贯穿于管理各职能计划：组织的定位应该是什么？ 应采取什么策略来实现组织目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 组织资源如何配置？ 组织： 需要招聘多少人员？ 工作如何分配？权力如何分配？采用何种组织形式？领导：如何对待积极性不高的员工？在该环境中采用何种领导方式为好？如何解决所出现的纷争？如何贯彻某项新措施？控制：组织中哪些活动需要控制？如何控制这些活动？偏差多大时才采取纠偏措施？出现重大失误时怎么办？决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。正如医生的判断正确与否直接影响到病人的生命一样，组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。长期以来，决策是以个人的知识、智慧和经验判断为基础的，这对于一些情况简单、容易掌握和判断的问题尚可应付，即使失误了影响也不大，易于扭转。但在现代，管理者所面临的许多复杂问题，已远不是经验决策所能解决的。很多问题都涉及巨额的投资、各方面利益的平衡及众多关系的处理，需要运用多学科的知识审慎判断；而竞争的加剧又需要反应灵敏、及时决策。这就要求决策必须科学化，要科学决策。决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志要求决策正确，光有主观愿望是不够的。决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。有效的决策取决于三个方面：一是具有有关决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。由于管理者所面临的问题常常涉及到众多的因素，错综复杂，因此需要管理者具有特殊的才能方能作出正确的决策，加上决策在管理中的重要作用，决策能力便成为衡量管理者水平高低的重要标志。【即问即答】如何才能提高自己的决策能力？第二节 影响决策的主要因素在决策的过程中，有众多的因素影响着最终的决策。了解其中主要的决策影响因素，将有助于我们进一步理解和掌握决策过程。如图3-4所示，在众多的决策影响因素中，面对的是一个怎样的问题，处于怎样的决策环境之中，以及由谁来决策，在很大程度上决定了最终会做出怎样的决策。决策过程问题的类型决策者的特点决策内外环境决策的结果图3-4 决策主要影响因素一、问题的类型决策的起点是问题，问题不同，决策的方式方法也不同。因此，科学决策的基础是清楚地界定决策时所面对的问题类型。1、“需改变”的问题和“需实现”的问题1 英史蒂夫尼兰 著，条理性思维对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。P13-15根据问题的性质，可将问题分为“需改变”的问题和“需实现”的问题。“需改变”的问题是指某种需要改变的情况。例如：这个月的投诉大幅度上升；我们员工的流动率远远超出了同行；这学期有两门功课不及格；我不喜欢同寝室人员的生活习惯；不知道如何取得对方的认可等。在前面三个例子中，我们可以明显地看到发生了不正常的情况，在后面的二个例子中，我们处于令人苦恼的状态。不管怎么样，需要我们改变它，使它符合我们的预期或消除烦恼。“需改变”的问题关注事情的现状，即要“改变”它，让问题离我们远去。管理者可能面对的另一类问题是“需实现”的问题。“需实现”的问题是指需要改变事情的现状，使它符合我们的预期或更加令人满意。在这种情况下，我们面对的不是某个需要解决的问题，而是设定或被指定了一个需要达到的目标。例如：公司需要在三月份前新招聘10名大学生；我们需要在三个月内将生产成本降低10；希望能有更多的人能够在课堂上踊跃提问等。“需实现”的问题关注事情未来的状况，即要“实现”它，让我们朝那个方面努力。对问题性质的明确区分将关系到我们在决策过程中所关注的侧重点的不同，如表3-2所示。表3-2 不同性质的问题带来不同的决策关注点比较项目“需改变”的问题“需实现”的问题关注点现状：存在什么问题，是什么导致了这一问题的产生未来：希望事情达到怎样的状况以及为什么最终目的消除问题实现所希望达到的状况2、“结构良好”的问题和“结构不良”的问题2 斯蒂芬P罗宾斯著，管理学（第四版），北京：中国人民大学出版社，1997年4月。P129除了按问题的性质分类外，还可以根据问题的明确程度将问题分为“结构良好”的问题和“结构不良”的问题。“结构良好”的问题是指那些直观、熟悉和易确定的问题。即决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息是易确定和完整的。如：一位顾客因产品质量问题想退货；学校处理一名考试作弊的学生等。对于这类问题，决策者通常可采取程序化决策方法。管理者更多面临的是“结构不良”的问题。这是一些以前没有遇到过的，或者相关信息含糊不清或不完整的问题。例如：决定是否投资一项新技术；决定大学四年级如何渡过等。对于这类问题，决策者更多采用的是非程序化决策方法。3、“经常性”问题和“例外”问题3彼得德鲁克著，许是祥译，那国毅审订，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005年6月，P125-127根据问题是否一再发生，可将决策问题划分为“经常性”问题和“例外”问题。“经常性”问题是指一再发生的问题。对于经常重复出现的问题，决策者可以把决策过程标准化、程序化，通过惯例、标准工作程序和业务常规予以解决。管理者日常碰到的大多数问题，像请假的批准、退货的处理、库存减少到一定程度时的重新订货等问题，均属于此类。对于该类经常发生的、能按规定的程序和标准进行决策的问题的决策，我们通称为常规决策。“例外”问题是指以前未曾遇到过或处理过的新问题。由于是新问题，因而不能依据组织规章或业务常规来解决，而需要管理者进行专门的处理。像新产品的研究开发、多样化经营和企业联合、工程投资等问题均属此类。对于这种不易确定、错综复杂且前所未有的新问题的决策，我们通常称之为非常规决策。要注意的是：在很多情况下，很多表面上看属于“例外”的问题，可能是首次出现的“经常性”问题，或本质上是属于“经常性”的问题。例如某项新产品开发决策，表面上看是“例外”的新问题，细究这一问题的本质，却具有“经常性”性质。因为新产品开发是企业经常会遇到的问题。因此，我们在第一次进行新产品开发决策时，就应注意建立相应的新产品开发决策规则，以便以后再进行其他新产品开发决策时，能够有所参考。4、“紧急的”问题和“重要的”问题1 周三多主编、陈传明副主编，管理学（第二版），北京：高等教育出版社，2005年11月，P92-93进一步地，问题的紧急性和重要性也是影响决策的重要因素。如果决策所涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，这一问题就是“紧急的”问题，相应的决策就是时间敏感型决策。紧急的问题会给决策者带来压力并要求其迅速作出决定，对于这类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。战场上军事指挥官的很多决策属于此类决策。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时所面临的决策也属于此类决策。相反，如果决策所涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，这样的决策可称为知识敏感型决策，因为在这种情况下，追求高质量的决策必须要求决策者掌握足够的知识。对决策者而言，为了争取有足够的时间做出高质量的决策，应该尽可能在问题出现之前就将其列为决策的对象，而不要都等到发展成为“紧急的”问题后才匆匆进行决策。“重要的”问题，是指决策结果对决策者或组织的发展具有重大影响的问题。问题的重要性对决策的影响也是多方面的：重要的问题容易引起高层领导的重视，从而可以获得更多的资源和支持以解决问题；重要的问题需要对问题的更全面认识，因此越有可能通过群体决策来获得更高的决策质量；越重要的问题越需要决策者加以特别的关注，并进行谨慎的决策。【即问即答】上述四种问题划分方法，各自有什么意义？二、环境的制约管理者的决策不可能脱离其现实所处的环境。例如，任何一个决策方案都涉及到资源的投入，组织能够和愿意为该问题的解决投入怎样的资源，在很大程度上决定了可行方案的范围，有时，因为资源和条件的限制，我们不得不放弃更好的方案；决策还会受到先前决策的影响，决策很少是简单的、孤立的事件，以前的决策会制约现在的选择，大多数决策实际上是许多长期分决策的积累。就整个决策过程而言，内外部信息的可得性和组织文化是影响管理者决策的主要环境因素。1、信息的可得性信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策的正确性。为了理解问题、验证假设，我们需要收集和分析与问题有关的各方面信息。在决策过程中所涉及的信息包括：问题的症状、造成问题的原因、希望达成的目标、可以具备的条件或所受到的限制、可能的解决方案及其可能的结果等。在理想的情况下，决策者将拥有做出决策所需要的所有信息，但在实际工作中，由于各方面环境条件的限制，决策者不一定能够取得完全的信息。根据决策者在决策中可获取的信息的多少，可将决策者所面对的情形分为确定型、风险型、不确定型和模糊型。确定型环境。在确定型环境中，决策者可以获得决策所需要的所有信息。在这种情况下，由于决策者知道可供选择的每一个方案，知道每一个方案所需要的条件及各方案的必然结果，因此决策者可以借助于分析工具，做出最优决策。例如，某企业要贷款，只有三家金融机构愿意提供，贷款利率分别为、，在其他条件完全相同的情况下，企业当然会选择从利率为的机构贷款。风险型环境。在风险型环境中，决策者知道问题的症状和原因、希望达成的目标，并且能够获得决策所需要的充分信息，包括可以具备的条件或所受到的限制、可能的解决方案等，但每种方案的可能结果却具有不确定性。尽管决策者可以根据所获得的信息，利用统计分析方法估计可供选择的方案中每一种结果发生的客观概率，但由于决策者对每一方案的执行可能会出现的几种不同的后果只有有限的了解，因此决策时需要冒一定的风险。例如，在证券市场上进行股票投资，就属此种情形。在这种情形下，决策者一般通过比较各方案的损益期望值来进行决策。不确定型环境。在不确定型环境中，决策者知道决策所希望达到的目标，但与决策方案相关的信息是不完全的，未来事件对决策的影响也是不确定的。在不确定型环境中，一些影响决策的因素，如价格、成本、人员情况、政策走向等都难以分析和预测，决策者无法对风险做出全面的评估。例如，某企业拟将一种新产品投放市场，有大批量、中批量、小批量三种生产方案，由于缺乏历史资料和统计数据，产品投放市场后销路会怎样不清楚或只有销路好、一般、差的大致估计，此时的情形即为不确定型环境。在这种情况下，决策者只能依据其对各方面情况的主观假设进行决策。模糊型环境。这是最困难的决策情形。在模糊型环境中，决策者想要达到的目标或想要解决的问题不明确，问题产生的原因查不清楚，选择方案很难提出，与结果相关的信息也无法取得。例如，当教师要求学生分成几个组来完成一个项目，却又不明确分组规则和所要完成的项目，某食品公司被报道在其食品罐内发现注射器和注射针头却又没有确凿的证据时，决策者面临的都是模糊的决策环境。在这种情况下，需要决策者充分发挥创造性和智慧以解决问题。如图3-5所示，不同的信息环境会带来不同程度的决策风险，需要管理者采用不同的决策方法。问题确定型环境 风险型环境 不确定型环境 模糊环境低 决策失误的可能性 高程度化决策方法 期望值法 适应性决策方法 直觉和创造性图3-5 不同的信息环境适用不同的决策方法2、组织文化决策的另一个重要影响因素是组织文化。组织文化会影响决策时决策者所能够获得的信息多少和可供选择的方案范围。因此，在决策过程中，要了解该组织主张什么、反对什么，什么是该组织可以接受的，什么是该组织不可能接受的。组织文化决定了该组织决策的方式和决策的准则决策者要了解自己所在的组织是属于回避风险型的还是富于冒险型的，或者是这两者的混合物有时过于谨慎而有时过于自信。如果你所在的组织中充满独裁者和奉承者，你就很可能会被束缚在官僚之中而无法做出及时的决策。相反，一个富有创新精神的组织将希望你更加敢作敢为，并喜欢采纳有创意的方案。而在这两端之间飘摇不定的组织中，需要你努力地去感觉其中占主要地位的倾向，并依此确定你的工作方式。决策者还需要了解该组织对于所要决策的问题所可能持有的价值取向，这种价值将影响到该组织是否会认为这是一个需要解决的问题、对决策目标的要求、决策的准则、所愿意付出的代价，以及所可能接受的方案。进一步地，组织文化还将决定最终决策的方式。重大问题的决策最终是由最高领导人决策还是通过集体讨论决策，也取决于该组织的文化。与此同时，组织中不同利益群体的存在，使得决策难免会受到权力和政治的影响。三、决策者的个性特点决策从本质上而言，是决策者基于客观事实的主观分析判断过程。在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经验、在组织中的角色、决策能力等会影响其对问题的感知和界定、决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策者的个性特点也是影响决策的主要因素之一。1、决策者的风险倾向在不确定型环境中，最终选取哪一种方案，在很大程度上取决于决策者的风险倾向（决策者愿意承担的风险的程度）。例如，某企业计划生产某新产品投放市场，其生产成本为元，在定价时，人们提出了三种方案：每台元、元、元。由于价格不同，其销售量将会有所不同，相应地其预期收益也不同。表3-3表明了在不同的价格水平下主观判断的可能销量，要求据此对定价方案作出抉择。表3-3 不同方案的销路销量方案不同状态下的销量(万台)畅销 一般 差1、 高价(7元)2、 平价(元)3、 低价(元)30(90) 25(75) 20(60)48(96) 36(72) 28(56)100(100) 60(60) 46(46)根据销售量、生产成本及定价，可计算出各方案在不同销路下可能获得的收益大小。预期收益销售量(售价成本)，各方案在不同销路下的预期收益如表3括号中的数值。在这种情况下，如果我们能够预计不同状态发生的客观概率，我们就可以通过期望值法进行风险决策，即根据下式计算出各方案的收益期望值，然后根据各方案期望值的大小，选择预期收益最高的方案为定价方案。期望值(策略方案在i状态下的预期收益)(策略方案状态发生的概率)=1但在上述问题中，由于各种状态发生的客观概率不知道，因此此决策问题是不确定型情形下的决策。这时应选取哪一种定价方案，在很大程度上就取决于决策者的风险倾向。表3-4 不确定型情形下的决策 自然状态备选方案高 价平 价低 价损益值后悔值损益值后悔值损益值后悔值销路好100-90=1096100-96=4100销路一般7575-75=0727572=36075-60=15销路差6060-60=05660-56=44660-46=14最小损益值605646最大损益值9096100最大后悔值10415一般地，根据决策者对待风险的态度和看法，决策者可分成三种类型：首要的是不能出错！1！保守型。这类决策者对于利益的反应比较迟钝，而对损失的反应比较敏感，不求大利、唯求无险，不求有功、但求无过。这类决策者在进行不确定型决策时，往往依据极大极小损益原则(悲观原则)，即在计算出各方案的损益期望值后，先找出各方案的最小损益值，再从这些最小损益值中选择损益值最大的方案为决策方案。在上例中，高价方案的最小损益值为万元，平价和低价方案的最小损益值分别为万元和万元。根据极大极小损益原则，取这三个最小损益值中最大的，即万元所对应的方案高价策略为决策方案。据此作出的决策是比较悲观且保守的决策，其总体精神是：由于前途未卜，一切以谨慎为上，确保即使在最坏的情况下能取得最好的结果。不要怕冒险，要做就要做最好进取型。这类决策者对于损失的反应比较迟钝，而对利益的反应比较敏感，他们往往谋求大利、不怕风险、敢于进取、以求突破。在进行不确定型决策时，他们依据的常常是极大极大损益原则(乐观原则)。乐观原则与悲观原则相反，其总体精神是：大胆进取，敢于冒险，力求获得最大的收益。它的决策过程是：先找出各方案在不同情况下的最大损益值，如本例中的万元、万元、万元，再在这些损益值中选择损益值最大的方案为决策方案，在本例中即为低价方案(最大损益值为万元)。依据这种决策原则，在情况好时，能确保获得最大收益；但一当形势不理想时，其收益就大为减少，甚至可能出现亏损，所以要冒较大的风险。风 险收 益关键是要均衡稳妥型。这类决策者既不愿冒大风险，也不愿循规蹈矩，在决策时，往往依据最小后悔值原则。最小后悔值原则以各个方案的机会损失大小作为判别方案优劣的依据。所谓机会损失也称后悔值，是以由于没有采取与以后实际状态相符的决策方案所造成的收益差额来衡量的。例如，我们原来认为销路会好，所以选取了低价方案，但后来发现销路不怎么样，只能获得万元的收益，而如采用高价方案，在此情况下本来是可获得万元利润的，也就是说，由于决策失误，使本来可以获得的万利润失去了，其后悔值即为万元。为了把可能出现的决策方案与实际之间的收益差距尽可能地减到最小，在决策时就先计算各个方案的后悔值，找出各个方案的最大后悔值，如本例中的万元、万元、万元，再从中选取后悔值最小的方案为决策方案，即平价策略。采用平价策略，在销路好、差或一般时，机会损失都不大。上述三类决策者由于各自的风险价值观不同，对同一个问题，在决策时就会依据不同的原则选取不同的决策方案。【即问即答】上述三类决策者，哪一类比较好？为什么？2、决策者的个人决策风格决策者在问题处理和进行决策时，除了在风险价值观方面有较大差异外，其个人决策风格也大不相同。所谓的个人决策风格是指决策者在对问题的认知和解决问题的方式方面所呈现出来的个性特点。罗尾（A.J.Rowe）认为，主要有四种个人决策风格：1转摘自理查德L达夫特著，韩经纶、韦福祥等译，管理学（第5版），北京：机械出版社，2004年9月。P275命令式。倾向于采取简单、清晰解决方案来解决问题的决策者通常会选择命令式决策风格。他们厌倦处理大量的信息，往往只考虑一两个方案，就利用现有的规则和程序做出决策。分析式。喜欢分析式决策风格的人倾向于尽可能收集更多的信息，并在此基础上做出复杂的决策方案。他们会将他们的决策建立在从各方面信息渠道所获得的客观、理性的数据基础之上，努力在现有的信息基础上寻求最优方案。趣味测试：判定你的个人决策风格概念式。偏好概念式决策风格的人同样会考虑大量的信息，但他们比分析式决策风格的人更具有社会性，他们会将所要决策的问题和可能的解决方案与他人讨论。他们通常会制定较多的备选方案，依赖信息系统和群体所提供的信息，创造性地解决问题。我们应该如何来决策？我们应该尽可能多地收集信息我们应该尽可能迅速地做出决策我们在决策前应尽可能多听听各方面意见我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案行为式。非常关心别人的管理者一般会采纳行为式决策风格。他们会与每个人讨论所要决策的问题，了解这些人对这个问题的看法以及做出这种决策会对这些人产生什么样的影响。这类决策者通常会关注他人的发展，从而制定出有利于帮助别人实现目标的决策。虽然大多数管理者都有一种占主导地位的决策风格，但在实际决策时，他们可能会采用不同的决策风格或综合运用这些决策风格。如在决定让哪家广告公司来印制公司业务简介时可能采用命令式决策风格；而在处理部门间矛盾时，采用概念式决策风格。管理者要提高决策的有效性，应善于根据不同的情景选用不同的决策风格。【即问即答】上述各种决策风格，各适用于什么情景？第三节 决策的模式、方法与技巧 不同的问题、不同的环境条件、不同的决策者，会采取不同的决策模式和方法。一、决策的不同模式面对同样的决策问题，基于对影响决策过程的各种因素的不同假设，导致了不同决策模式的提出。1、古典决策模式古典决策模式如图3-6所示。当面对决策要求时，决策者应当掌握全部信息，削除不确定性，有逻辑和理性地评估决策环境的各个方面 作出最优决策图3-6 古典决策模式古典决策模式认为：一旦管理者