决策理论与方法教学案例（DOC84页）.doc

决策理论与方法教学案例案例1 瑞士钟表业的复兴死神的敲门声 自从400多年前第一块瑞士钟表在日内瓦诞生，瑞士这个欧洲中部的山地小国就与钟表结下了不解之缘。几百年间，瑞士表匠的天才发明一次次将钟表技术推向新的高峰，瑞士也无可争议地成为了世界钟表业的霸主。但到了上世纪70年代。高贵优雅的瑞士钟表却被物美价廉、造型新颖的日本电子石英表打得抬不起头，在不到十年的时间里，瑞士的钟表出口量从8200万块跌落到3100万块，近一半的钟表企业倒闭，从业人员也从鼎盛时期的19万人锐减至3万多人。来自 中国最大的资料库下载至此，支撑瑞士国民经济半壁江山的瑞士钟表业已是风雨飘摇。为了挽回颓势，以瑞士银行为首的7家银行，共同出资收购了ASUAG和SSIH这两家最大的钟表集团，并于1983年将它们合并为SMH钟表集团。正是在这样的背景下，海耶克加盟了SMH。发现问题一场激烈的辩论在瑞士全国上下展开：是否应当把钟表制造这个国宝卖给日本人?这不仅仅是钱的问题，制表业关系到瑞士的国家荣誉。哈耶克改变了争论的本质，他说：“我们能够再次成为世界第一。但银行家嘲笑他，他们说：“如果你研究一下，就会发现同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。”但哈耶克发现，工资不是主要的问题。要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞土就必须闻35美元生产出来，而其中劳动力成本只占20。事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，大部分对日本企业也问样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本甚至比瑞士还要高。为了检验他的理沦，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。 “我们造了三种完全相同的手表，”他说。“第一个说是瑞士制造”，第二个说是，“日本制造”，第二个说是“香港制造”。我们把它们分别定价为110美元、100美元和90美元瑞士的最贵，香港的最便宜。然后我们把它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。在意大利，99的消费者选择瑞士制造的手表，虽然它们与写着日本制造的表是完全一样的。在瑞士本国，这一比率为97。在美国东部，选择“瑞士制造”产品的人占65。在日本，瑞士制造手表的市场占有率是42，而日本制造的占有率为51。”哈耶克断定，即使日本企业劳动力成本为零瑞士的手表仍然会有市场。日本正在努力使其产品在价格和销售方式上与众不同。哈耶克的市场测试根示，瑞士的手表企业其至不需费力，就已经赢得了产品的差别优势。哈耶克知道，如果他们对企业设计的其他方面也进行改革，瑞士的企业不仅能够东山再起，甚至能够在这场竞争中获得胜利。劳动力成本只是一个小问题。他对他的批评者说：“这不是一个工资的问题，而是一个管理、创新、营销和产品的问题。”来自 中国最大的资料库下载有着悠久历史和精湛工艺的瑞士手表，为什么在初出茅庐的日本表面前如此不堪一击? 海耶克思维的雷达全天候运行，终于从本地产的可乐被进口可口可乐挤得无影无踪的事实中悟出了个中滋味：不在于口感，不在于价格，甚而不仅仅在于品牌，品牌背后的真相，是企业传达了一种对于生活方式的理解和推崇。顾客在消费一个企业的产品时，本质上并不是在消费产品本身，而是在消费产品中所蕴涵的某种生活方式的意义。因此。凡是不符合目标消费群体生活方式的产品，都将成为顾客眼里多余的产品，都将被淹没在同质同量同功能产品的海洋中。 一个钟表帝国的诞生 悟到了这一点，海耶克眼前豁然开朗：手表对于人们来说也不仅仅是一只冷冰冰的计时机器。比如一块潜水表最深可以潜到水下600米。但99购买它的人也许一辈子都没有潜过一次水。所以，这一切不只是为了看时间，而是一种宣言：我喜欢户外、海洋和大自然，就如同年轻人喜欢运动鞋，不是为了跑步一样。既然手表不再是昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是传递个性和情感的一种“情感产品”，为什么不可以像每天换衣服一样，根据不同心情而拥有第二块、第三块乃至更多的手表呢? 这个念头像落在牛顿头顶的那只苹果一样，让海耶克突然激动起来第一，它有非常大的发展前景。长期以来，手表作为计时工具，强调的都是准确、耐用等功能性诉求，手表作为情感产品的概念绝对是颠覆性的：第二，它容易操作，按照商业规律，开发新客户的成本要远远大于维护旧客户，让旧客户消费更多的产品无疑要容易得多：第三，它有天然的竞争壁垒。要生产出这样的手表，对技术、设计和推广等方面都提出了很高的要求，正好可以避免电子表行业之前屡屡上演的血腥价格战，能保证长期的投资回报。而这三点，恰好满足了一个优秀商业模式必需的要素，海耶克不再犹豫。不久，第一只斯沃琪手表就摆在了海耶克的桌上。这是一款前所未有的手表。色彩艳丽、设计前卫，完全由塑胶和其他合成材料制成，机械底盘、表壳和镶嵌板三部分被合并为一体成形的表壳，零件也由155个减至51个。“斯沃琪是属于这个时代的手表，它代表着个性、时尚和自由。相信没人能够拒绝这个可爱的家伙”。 来自 中国最大的资料库下载50天后，德国法兰克福市最高的摩天大厦上悬挂了一条500英尺长的巨幅广告，上面画着一只色彩鲜艳、设计前卫的塑料手表，和“斯沃琪、瑞士制造、60德国马克”几个大字。只要60德国马克就能拥有一只瑞士手表，这个爆炸性的新闻立即成了各大媒体的头版头条，市场在第一时间就被点燃了。不久，同样的广告又出现在日本东京银座。上市第一年，斯沃琪便创下销售80万块的惊人成绩，海耶克开始书写奇迹。石英表和电子表的普及速度超乎想象，很快就沦落为让人不屑一顾的地摊货，于是，人们对它的尊重也就在一瞬间荡然无存了。这个时候，人们重新意识到了传统机械表的珍贵。“我们从来都没有做过一块石英表。”1983年加入SMH集团的宝珀表的宣言，一下子唤醒了人们心中尘封已久的体验和记忆。低端产品占领市场，高端产品创造利润。海耶克开始了疯狂地跑马圈地，欧米茄、浪琴、天梭等一大批瑞士名表都被网罗至麾下，逐渐构筑起了一条覆盖各个层次的完美产品线。如今，海耶克的斯沃琪集团已成为了一个商业奇迹短短20年时间，它就已经发展成为年营业额超过40亿瑞士法郎的全球最大的钟表帝国，仅斯沃琪表的销量累计突破3亿只! 如今已退居幕后的海耶克，仍然是全球创业者心中最具智慧和最成功的快速成功榜样。人们惊叹：在商业史上，只有他才能如此完美地创造出如此快速的疯狂增长! 海耶克自己，对于成功的解释却很简单，“我们出售的是一种生活方式，手表只不过碰巧成为了它的载体而已。或许有人不喜欢我们的产品，但他能拒绝对个性、时尚、自由的生活的选择吗?” 来自 中国最大的资料库下载来自 中国最大的资料库下载案例2短暂的辉煌-王安电脑的兴衰 王安是来自上海的移民，自幼聪明非凡，先后于上海交通大学、哈佛大学就读，于1948年获哈佛博士学位。不久，他发明磁蕊记忆体，大大提高了电脑的贮存能力。1951年，他创办王安实验室。1956年，他将磁蕊记忆体的专利权卖给国际商用机器公司，获利40万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这40万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备上，都走在时代的前列。当然，任何公司的发展都不会是一帆风顺的，王安公司也不例外。早在60年代中期，由于公司初期生意不错，而老板王安博士又雄心勃勃，想与电脑行业霸主IBM公司一争雌雄，导致公司业务扩张过快。公司实力难以承受这幺大的压力，只能四处借贷。最终负债累累。1967年8月23日，公司在债权银行的压力下，只能发行250万美元的股票来偿还债务。令人意想不到的是，这竟然成为王安公司飞黄腾达的起点。原来，由于公司业绩很好，深受大众信赖，公司股票以每股12 5美元上市，当天收盘的股价竟高达40 5美元。一日之间，王安家族成为拥有帐面财富达5000万美元的超级富豪。至1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国幸福杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3 15万员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富脐身美国十大富豪之列。然而，幸运并非总是眷顾着王安公司。在80年代末期，几乎与王安患上绝症的同时，王安公司也由于一连串的重大失误，由兴盛走向衰退。至1992年6月30日，王安公司的年终盈利降至19亿美元，比过去4年总收入额下降了16 6亿美元。同时，王安公司的市场价值也从56亿美元跌至不足1亿美元。4年前，鼎盛时期的王安公司雇员达3.15万人，现在却将减至8000人。正如十几年前王安公司神奇的崛起一般，它又以惊人的速度衰败了。来自 中国最大的资料库下载实际上，早在3年前，王安公司就已陷入了资金医乏的困境中，但那时王安的儿子王烈仍然对公司的前景充满信心。我们拥有30亿美元的年收入，决不可能垮台。王烈自信地说道。事实证明，他错了，王安公司的产业损失相当惨重，在他们申请破产法第十一章破产保护之前3个月的痛苦煎熬中，王安公司没有得到新的投资者，深陷在债务的困境中。王安公司似乎在劫难逃，将近全部资产四分之一的巨额损失赫然逼近。这时的王安公司面临着违反银行债务协定的危险，该协定要求公司至少保持一个最低资产净值。即使王安公司能够成功地重组债务，也会规模锐减，甚至不能继续从事电脑行业。如此悲惨的处境将使王安公司5000名职工失业，而且，王安公司的股东们也损失惨痛包括王安家族本身，他们曾拥有价值近16亿美元的股票。一个辉煌灿烂的帝国梦想破灭之后，竟是一个多幺黯淡无奈的尾声啊！是什么使一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的五六年中崩溃了呢?当然，原因是复杂的。首先是王安未能激流勇退，推出新人。晚年的王安失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上故步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的日新月异的优势，可谓王安公司衰落的原因之一。以他的天才，居然没有发现向更廉价和多功能化方向发展的个人电脑，必将淘汰他的功能单一的文字处理机和大体型的微机。当IBM等公司致力发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝开发这类产品。当电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个人电脑这一电脑新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在电脑这一高科技含量且高速发展的行业中，新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败。此外，王安公司衰落的另一重要原因是背离了现代化企业专家集团控制，聘用优才管理的通用方式，反而像许多华人企业一样，延续传统的家族管理方式，任人唯亲，造成用人不当。1986年11月，王安以虎父无犬子的心态，不顾众多董事和部属的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁，其实王烈出掌研究部门时就表现不佳，1983年他宣布推出的10馀种产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之不很了解公司业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从1986年底王烈赴任至1988年中，仅1年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达4 24亿美元。1989年9月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王烈辞职，另请高明。1990年王安去世后，王安公司每况愈下，不仅逐渐失去市场，也逐渐失去了顾客的信心。还有，在最后关键性的3年中，公司决策羁于优柔寡断，没有作出坚决的选择，迅速降低产品成本。他们没有生产出为更多客户所期待的新产品，反而通过对已售出产品的维修，软体换代和其它附加费从顾客兜 榨取钱。这种只顾眼前利益、损伤公司形象、消蚀上帝信任的做法，也必然会将公司引向末路。据亚洲华尔街日报分析，王安公司对其客户基础造成的最大伤害，是该公司近年来大幅度提高了维持电脑运行所必须的更换软体的费用。无论谁购买了王安公司的大型微机，都必须支付5000美元的费用，而以前这项费用只需1000美元。王安公司与那些王安电脑的销售公司的关系也极度恶化，那些公司专向有特别要求的客户出售特制的王安电脑系统。当这些公司因为技术方面的问题用电话询问王安公司的工程师时，竞要每次收费175美元。凡此种种，不但失去了顾客的信任，而且极大地伤害了合作伙伴，最终导致了无可挽回的衰败，这就是王安的惨剧。爱德华 米勒是著名的经营专家，他曾屡屡挽救濒临绝境的公司。1989年9月3日，垂暮多病的王安博士亲自下令大儿子辞职，并高薪聘请米勒接任这一职务。米勒向王博士表示了坚定的信心，当时，他简直被当成了王安公司的救世主。他订下3年契约帮助王安公司重整旗鼓，年收入100万美元。他的加入给股民又一次带来了希望，王安公司的股票价格上升了25美分，达到6 25美元。米勒上任后，果然表现出了他在处理债务方面的才干，迅速缓解了致命的财务困难。1年内，他大幅减少了附有义务要求的银行债务，成功地将债务总额由5 75亿美元降至1200万美元。这部分债款大部分是靠出售分公司的资产和卖掉台湾一家工厂30的股份所得到的资金偿付的。但是，对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点他是个新手，因此他无法有效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧失了。原有客户已逐渐用个人电脑取代了王安公司的文字处理机，而其它的潜在客户中又对王安公司的发展状况心存疑虑。资讯开发顾问特纳先生说：他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。是的，在一个高速发展的行业中，停滞不前甚至进步缓慢都将使企业为时代所淘汰。另外，米勒也没有保住公司赖以生存的基础客户的信任。他在某些方面行动太迟缓了。例如，本来事先决定裁减1000名雇工，可是直到几个月后使公司元气大伤的停工之后，他才将其付诸实施。许多伤害顾客的规定和做法，也未能被尽早地禁止。这样的后果是显而易见的：一个没有客户的公司是无法生存的。而且，米勒错误地估计了所面临的严峻形势，他一厢情愿地盲目乐观，甚至就在王安公司宣布其巨额损失之前仅几刻钟，他还在预告利润的回升。无论如何，爱德华 米勒没有成为王安公司的救世主，致命的债务和一连串的决策失误，使公司一次次错过了重振雄风的良机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不可挽回了。仅仅10年之前，也就是80年代初期，王安公司的股票曾在相当长的时间保持在顶峰的42 5美元。这样的鼎盛时期实在太短暂了，当王安公司山穷水尽，前途黯淡的财务状况曝光后，王家B种普通股票在纽约证券交易所由1992年2月份的75美分，一天就下降了37 5美分。在这之前股市疯狂的3天中，有超过800万美元的股票易手。在百般无奈之中，爱德华 米勒申请了破产保护。他说，提出破产保护是为了使王安公司继续经营，并实行重组。重组后的王安公司将成为更精简、更专业化而且更具竞争性的公司，员工将由1 3万人裁至8000人。以王安公司目前财务和经营状况，要想实行重组，扭转公司的亏损局面，甚至要想使王安公司继续存在下去，申请破产保护是唯一的出路。重组后王安公司，重点将不再是电脑硬体的研制和生产，而是转向软体的开发和向客户提供各种服务。按照美国的破产法，申请减产保护并不等于破产。众多的中国人仍怀着善意在关注着王安公司的动向。毕竟，王安作为一个中国人，开拓了为千千万万中国人自豪的事业，取得了举世瞩目的伟大成就。因此，对王安公司，中国人有着一种特殊的感情。他们不希望看到王安博士以一生心血浇灌的美丽梦想如此地破灭，他们期待着王安公司打个漂亮的翻身仗，创造东方的又一奇迹。来自 中国最大的资料库下载然而，愿望是美好的，现实则是严峻的。呈现在王安公司面前的，是一条看不清终点的路。评点王安，一个到美国闯天下的中国人，用短短20多年的奋斗，创造了一个价值几十亿美元的现代神话。而在短暂的辉煌之后，仅仅不到10年的时间，这个神话又破灭了，为什幺呢?这就是人才的重要性，尤其是一个大企业领导人的作用的体现。王安公司经历了3位总裁，3位总裁不同的才干和风格，对应着公司不同的发展阶段。首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有胆有识。他作为一个电脑博士，有常人难以比拟的创造性。而这种独到的创新能力对电脑这个日新月异的行业来说是必不可少的。这个阶段的王安公司也因此以惊人的速度崛起了。晚年的王安，不但夫去了敏锐的判断力，而且故步自封，刚愎自用，成为事业发展的障碍，王安公司也因此失去了电脑行业中领先的地位，开始走向衰落。如果这时的王安能够幡然醒悟，那幺王安公司必然会柳暗花明了。可惜，他任人唯亲，育目地让大儿子接替自己。这第二任总裁才识平庸，毫无特长，不但不能弭补过去的失误，而且使公司雪上加霜，江河日下。这时，公司的第三位总裁爱德华 米勒出现了。多次受命于危难之中的米勒本应是个恰当的人选。但是，人们忽略了他对电脑行业一窍不通这一致命缺陷。虽然债务处理方面的特长帮助王安公司成功地减少了债务，但是，电脑企业兴盛的根本应是开发产品，增加收入，这对于米勒来说，实在是强人所难了。所以，他终于没有成为王安公司的救世主.由此可见，王安公司短短几十年中戏剧性的发展变化实在理所必然了。这深刻的教训，今天的我们，更要引以为戒。案例3 巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。脸上充溢了内心的危机感和忧患。眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软毕业。同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M6401桌面排版印刷系统。1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。他觉得M6401此时推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌了一把，利用计算机世界媒体先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到了9月下旬，收款数字已升至10万元。史玉柱全部取出再次投入广告。四个月后，M6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%.1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。8月，巨人集团开发出M6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。自此，“巨人“二字响彻全国；史玉柱也由一介书生而变为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。风 云 乍 起 1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。 伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大厦宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小博大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。 对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，13靠卖楼花，13靠贷款，13靠自有资金。然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。当然，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的13也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式；用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。 在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只能维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌。” 风 云 再 起 从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。1994年8月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所干部的职务，全部重新委托。史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。 1995年2月10日巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其“军长”|“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。大规模的闪电战术创造出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚集。上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中人民日报在半个月内，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。阴 云 密 布 多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内进行了一次干部大换血。凡是过去三个月中没有完成任务的干部原则上一律调整下来。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责，同时，监审与财务总监又各自独立，互监控。8月20日，集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，全面大规模的“巨不肥”广告铺天盖地地覆盖了全国各大媒体，“巨不肥大赠送”，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员和财力投入在4月有了回报，销售大幅上升，公司的情况有所缓解。 可是一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿建的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。1992年公司决定建巨人大厦时计划盖18层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为70层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只有几百万元。由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。 直到1996年5月，史玉柱依然根据此法来建造大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费不足，生物产业的发展受到了极大的影响。老天似乎要为难巨人，大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦多投入了3000万，其间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。债主上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。四 面 楚 歌 1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶；声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠。1997年1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。史玉柱对债主承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。”跟随债主而来的若干记者，立刻将此事大做文章，于是更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。当闻风而来的香港记者探访巨人集团时，恰逢此时巨人员工休假，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭；于是新一轮的新闻冲击波又起来了，香港媒介大呼：“巨人破产了！”2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到了危机。来自全国100多个下属的子公司的经理明白了这是公司有史以来最大的“经济危机”，他们都预感到了一场更大的危机正悄然而至。 可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，香港楼花的8000万港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩下3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。史玉柱打算将巨人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万资金，因此他想出了两个计划：一是由收购方一揽子解决。包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计8000万元，作为交换条件他出让80%股份；二是收购方出资50006000万元，他出让过半股份。史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。窗外不觉得是晚霞满天。他决定明天再开一次全体中层以上干部会议，与大家共同商议渡过难关的对策。 案例4 配矿计划编制一、问题的提出某大型冶金矿山公司共有14个出矿点，年产量及各矿点矿石的平均品位（含铁量的百分比）均为已知（见表1）。表1 矿点出矿石量及矿石平均品位表矿点号出矿石量平均铁品位（%）17037.162751.2531740.0042347.005342.0069.549.967151.41815.448.3492.749.08107.640.221113.552.71122.756.92131.240.73147.250.20按照冶金生产，具体说这里指炼铁生产的要求，在矿石采出后，需按要求指定的品位值TFe进行不同品位矿石的混合配料，然后进入烧结工序，最后，将小球状的烧结球团矿送入高炉进行高温冶炼，生产出生铁。该企业要求：将这14个矿点的矿石进行混合配矿。依据现有生产设备及生产工艺的要求，混合矿石的平均品位TFe规定为45%。问：如何配矿才能获得最佳的效益？二、分析与建立模型负责此项目研究的运筹学工作者，很快判定此项目属于运筹学中最成熟的分支之一线性规划的范畴。而且是一个小规模问题。1.设计变量：记Xj（j=1，2，*，14）分别表示出矿点114所产矿石中参与配矿的数量（单位：万吨）。2.约束条件：包括三部分：（1）供给（资源）约束：由表1，有 X1 70 ，X2 7 ， ，X14 7.2（2）品位约束： 0.3716X1+0.5125X2+0.5020X14=0.4500Xj（3）非负约束： Xj0 j=1，2，143.目标函数：此项目所要求的“效益最佳”。作为决策准则有一定的模糊性。由于配矿后混合矿石将作为后面工序的原料而产生利润，故在初始阶段，可将目标函数选作配矿总量，并追求其极大化。于是，可得出基本（LP）模型如下： （LP） Max Z=Xj s.t. 0 X1 70 0 X2 7 0 X14 7.2 0.3716X1+0.5125X2+0.5020X14=0.4500Xj三、计算结果及分析（一） 计算结果使用单纯形算法，极易求出此模型的最优解： X*=（X*1，X*2，X*14）T，它们是： X*1 =31.121 X*2 = 7 X*3 =17 X*4 =23 X*5 = 3 X*6 = 9.5 X*7 = 1 X*8 =15.4 X*9 = 2.7 X*10= 7.6 X*11=13.5 X*12= 2.7 X*13=1.2 X*14= 7.2 （单位：万吨）目标函数的最优值为： Z*= X*j =141.921（万吨）（二） 分析与讨论按照运筹学教材中所讲述的方法及过程，此项目到此似乎应该结束了。但是，这是企业管理中的一个真实的问题。因此，对这个优化计算结果需要得到多方面的检验。这个结果是否能立即为公司所接受呢？回答是否定的！注意！在最优解X*中，除第1个矿点有富余外，其余13个矿点的出矿量全部参与了配矿。而矿点1在配矿后尚有富余量：70-31.121=38.879（万吨），但矿点1的矿石平均品位仅为37.16%，属贫矿。作为该公司的负责人或决策层绝难接受这个事实：花费大量的人力、物力、财力后，在矿点1生产的贫矿中却有近39万吨被闲置，而且在大量积压的同时，会产生环境的破坏，也是难以容忍的。原因何在？出路何在？经过分析后可知：在矿石品位及出矿量都不可变更的情况下，只能把注意力集中在混合矿的品位要求TFe上。不难看出，降低的TFe值。可以使更多的低品位矿石参与配矿。TFe有可能降低吗？在因TFe的降低而使更多贫矿石入选的同时，会产生什么样的影响？必须加以考虑。就线性规划模型建立、求解等方面来说，降低TFe及其相关影响已不属于运筹学的范围，它已涉及该公司的技术与管理。但是，从事此项目研究的运筹学工作者却打破了这个界限，深入到现场操作人员、工程技术人员及管理人员中去，请教、学习、调查，然后按照TFe的三个新值：44%、43%、42%，重新计算（三） 变动参数值及再计算将参数TFe的三个变动值0.44、0.43、0.42分别代入基本模型（LP），重新计算，相应的最优解分别记作X*（0.44）、X*（0.43）及X*（0.42）。下表给出详细的数据比较：表2 不同TFe值的配矿数据矿点铁品位（%）出矿量(万吨)TFe = 45%TFe = 44%TFe = 43%TFe = 42%X*（0.44）富余量( 万吨 )X*（0.44）富余量( 万吨 )X*（0.44）富余量( 万吨 )X*（0.44）富余量( 万吨 )137.167031.12138.87951.871825770707070340.0017170170170170447.0023230230230230542.00330303030649.969.59.509.509.509.50751.41110101010848.3415.415.4015.4015.4015.40949.082.72.702.702.702.701007.607.607.601152.7113.513.5013.5013.50013.51256.922.72.702.7002.702.71340.701.201.201407.204.532.670.776.43配用总量、富余总量（万吨）141.92138.879162.6718.13175.435.37158.1722.63（四）综合评判及结果对表2所列结果，请公司有关技术人员、管理人员（包括财务人员）进行综合评判，评判意见是：1. TFe取45%及44%的两个方案，均不能解决贫矿石大量积压的问题，且造成环境的破坏，故不能考虑。2. TFe取43%及42%的两个方案，可使贫矿石全部入选；配矿总量在150万吨以上；且富余的矿石皆为品位超过50%的富矿，可以用于生产高附加值的产品：精矿粉，大大提高经济效益；因而，这两个方案对资源利用应属合理。3. 经测算，按TFe取42%的方案配矿，其混合矿石经选矿烧结后，混合铁精矿品位仅达51%，不能满足冶炼要求，即从技术上看缺乏可行性，故也不能采用。4. TFe=43%的方案，在工艺操作上只需作不大的改进即可正常生产，即技术上可行。5. 经会计师测算，按TFe=43%的方案得出的配矿总量最多，高达175万吨，且可生产数量可观的精矿粉，两项合计，按当时的价格计算，比TFe=45%的方案同比增加产值931.86万元。结论： TFe=43%时的方案为最佳方案。四、一点思考由基本模型（LP）的目标函数及决策准则来看，它具有单一性，即追求总量最大。而从企业的要求来看，还需考虑资金周转、环境保护、资源合理利用以及企业生存等多方面的因素，因此，企业所指的“效益最佳”具有系统性。这两者之间的差异，甚至冲突，应属运筹学工作者在应用研究中经常遇到的问题，也是需要合理解决的问题。而解决这个问题的关键之一是：运筹学工作者在理念与工作方式只具有开放性，也就是说，不能只拘泥于运筹学书本及文献资料，而应进入实际，与相关人员、相关学科相结合、交叉、渗透、互补，从而达到技术可行、经济合理以及系统优化的目的。经验表明：在运筹学实际应用的项目中，很少遇到运筹学“独步天下”的情况。如在此案例中，它属于线性规划的一个典型应用领域，即使如此，运筹学在其中也不能包揽一切，它可以起着骨架及核心作用，但若无其他方面的配合，也不能达到圆满成功。案例5 渤海罐头食品厂渤海罐头食品厂在东北地区算得上是一家比较完善的中型企业。该厂可以加工多种类型的罐头食品，全部以批发方式销售。由于该厂经营得力，信誉较高，因此其产品不仅畅销国内，还有相当数量已跻身海外，在过去的内外销售中盈利可观。1986年8月10日（星期一）上午，主管生产经营的副厂长高东光通知财会科长、销售科长和质量管理科长到他的办公室商谈有关在本季节收获的西红柿果实的加工问题。按照预定合同，一批新鲜西红柿即将运到工厂，而西红柿罐头的成批生产必须在下个星期一开工。按照通知的时间，财会科长魏连昆，销售科长叶荣祖首先来到高副厂长的办公室。几分钟后，质管科长田保善携带一份关于这批西红柿质量的调查报告也随后赶到。报告中指出：“这批西红柿共有1500吨，其中大约20%可评为纯 A等，其余为混 C等”。高副厂长向叶科长仔细询问了下一年度中对西红柿罐头的需求情况，叶科长向大家汇报了有关这方面的需求预测（见表1）。他还告诉大家：“这些罐头产品的价格是根据本厂的长远战略规划而确定的，它们预示了本厂产品的潜在的销路。”表1 渤海罐头食品厂西红柿罐头需求预测罐头产品销售价格（元/罐）果实耗量（千克/罐）需求预测（万罐）整蕃茄蕃茄汁蕃茄酱0.800.850.690.751.001.258005080听完叶科长的汇报后，魏科长首先发言。他认为本厂将有希望在西红柿罐头的生产中获利。根据他已建立的会计系统，可以有效地算出各种产品是利润。早在当年5月本厂与市郊农场签订了一份以每千克0.12元的平均价格购买一批西红柿的合同，魏科长便算出了