ZGC-01-工程项目施工管理制度.doc

logo公司名称 工程施工管理制度二一四年六月目 录一 、总则1二 、工程管理制度1（一）施工日志制度1（二）材料到场验收制度1（三）项目的工作计划与变更2（四）项目部突发事件的汇报、处置制度2（五）施工现场例会制度3（六）工作周报制度3（七）施工现场考勤制度4（八）罚金的使用方法4（九）项目全程控制制度5（十）施工现场档案管理制度6（十一）施工现场仓库管理制度6（十二）施工现场文明施工理制度7（十三）施工现场安全生产管理制度8（十四）施工现场临时用电管理制度8（十五）施工现场保卫管理制度9（十六）施工现场消防管理制度10（十七）施工现场成本管理制度10（十八）施工现场质量管理制度13（十九）项目部与商务部配合要点15（二十）生产管理部与项目部配合要点15（二十一）项目部与财务部配合要点15（二十二）项目部与行政部配合要点16（二十三）项目经理权限说明16三、 安全质量管理网络17（一） 安全领导小组：17（二）公司级质量管理网络：17（三） 项目级质量管理网络：18（四） 公司级安全生产领导机构18（五） 项目级安全生产管理体系18四、 驻外工程管理人员津贴制度19（一）驻外管理人员出差津贴规定19（二） 驻外管理人员电话费津贴规定19（三） 驻外管理人员餐费及香烟津贴规定20（五）驻外管理人员业务费规定20（六） 驻外项目经理车辆使用补助规定20（七）驻外管理人员探亲及回沪费用报销规定21五、 项目部与施工养护班组管理职责划分说明21（一）土建及水电安装班组管理：21（二） 养护班组管理：23（三） 绿化班组管理：24（四） 绿化施工班组管理原则及要求25六、 养护项目管理措施27（一）总体管理原则：27（二）养护管理规定28七、 项目部办公室布置28（一） 典型项目部办公室标准化布置：29八、 项目部五牌二图样稿29（一）工程概况牌：29（二）安全生产牌30（三）文明施工牌30（四） 消防保卫牌31（五） 管理人员名单及监督电话牌32九、 项目经理责任制说明32（一） 项目成本的测定32（二）项目盈利目标的确定33（三）超额与未达标的奖惩33（四）项目经理责任制的考核期34（五）项目经理绩效工资的实行及期限34（六）奖金的发放34项目责任目标合同书35工程部管理制度一 、总则为加强工程管理，使工程项目从开始就有全面的文字记录，施工中便于检索、查询及时发现问题，及时解决问题。完成施工后归档，作为施工经验的累积、为今后更好的做好工程项目提供帮助。二 、工程管理制度（一）施工日志制度1、项目部所有成员必须每天填写施工日记。2、项目部各分管施工员、资料员等记录自己分管事项每天所发生的工、料、机使用情况，及工作过程中发生的任何与经济有关的问题(无论是来自建设方的指令或安排施工组做的合同外的零星工作，必须记录)。3、项目经理汇总各施工员的问题，统一记录。4、施工日记作为日常考核的一个参数，工程部会定期或不定期的抽查，连续两天未作记录的等同缺勤，记录不全的及与事实不符达三处视同缺勤一天。（二）材料到场验收制度1、各类材料到场后，由项目经理组织各分管施工员负责验收，无特殊情况项目经理需全程在场（项目经理为第一责任人）。2、材料验收合格，根据送货单现场办理签收手续。（材料商未随车前来的，经与材料商电话确认可由司机代签或留待材料商来到后补签）。3、材料验收不合格的，需在当时即刻向材料商提出，同时将此情况上报公司负责采购人员，经确认后决定处置方式（退货、折价、包成活等等）。当时不反应问题，等送货车辆离场再有问题的由项目经理负全责(假泥球、树干包皮增粗、南方植物的内部虫害等较隐秘的问题，日后发现仍由供货商负全责，并保留进一步处罚的权利)。 （三）项目的工作计划与变更1、项目部接工程部指令负责某项目的施工任务后，需制定整个项目的施工计划，报工程部审批，经过审批后项目部按此计划执行。2、因施工现场会出现较多变数，故项目部可根据现场实际情况做出相应的调整，调整幅度不超过原计划5%的项目部自行处置（在周报中反应出来，报工程部备案）。3、调整幅度大于5%的，以书面形式说明原因，重新制定施工计划报工程部审批，通过审批后按新计划执行。4、未按计划施工，且无视公司规定及时报备，造成公司损失的，视后果大小对项目部进行相应的处罚（项目经理为第一责任人）。 （四）项目部突发事件的汇报、处置制度1、现场有任何突发性事件项目经理皆须及时报备，视事件涉及金额的大小逐级上报。2、1000元以内项目经理上报工程部，说明情况及处理意见，工程部经理同意后自行处置。3、1000元-5000元部门经理上报部门总监，说明情况及处理意见，部门总监同意后自行处置。4、5000元-10000元部门总监上报分管副总，说明情况及处理意见，分管副总同意后自行处置。5、10000元-30000元分管副总上报公司总经理，说明情况及处理意见，总经理同意后自行处置。6、30000元-100000元总经理职权范围。7、100000元以上，召开董事会决定。8、 未及时按规定报备的，由此引起公司经济或信誉损失的，相关责任人将承担相应的责任，引发严重后果的，公司保留进一步处罚的权利。9、 上述任何一个范围内最终的处置结果皆须以书面形式存档。 （五）施工现场例会制度1、会议时间：每周定期至少一次（根据项目实际情况确定例会时间）。2、会议主持：项目经理或工程部副总。3、与会人员：项目部全体员工，各施工组负责人。4、会议内容：A各项目管理人员向工程部副总提交上周工作总结及下周工作计划； B各项目负责人对上周工作计划落实情况进行汇报，对完成有困难的工作集体协商，并寻找具体解决办法。工程副总或项目经理根据项目施工计划及进度，安排、布置下周工作任务，明确各项工作具体承办人、完成时间；C对施工现场出现的问题及时沟通，并跟踪改进。5、其它会议（如半年度工作会议及年度工作总结会议）6、为避免会议过多或出现重复，公司正常的会议一律纳入例会制度，原则上要按例会规定的时间、地点、内容组织召开，应尽量减少各类临时性会议。（六）工作周报制度1、项目部形成周报汇报制度，汇报内容包含上周完成工作情况、本周工作计划、需公司其他部门配合、协调的问题。2、项目部需按周、月制定进度计划，落实工程施工资料的跟进（包括甲方的进度质量安全要求），详细记录施工日志，施工期内每日的用工量、机械台班量必须准确记录。3、上述报告于每周日24：00前，以电子邮件形式发送部门主管人员，未按时上报的初次扣100元，第2次未按时上报的扣200元，自第3次未按时上报起每次扣500元。4、周报必须形成由项目经理整理存档。（七）施工现场考勤制度1、工程现场全体工作人员必须根据工作需要，灵活掌握上下班时间。具备考勤卡的项目工地应按要求记录。工程开工后，施工班组工作时间一般应控制为九小时。2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，获准后方可外出。3、项目经理外出需向分管副总汇报。4、病假需出示病假证明书。5、事假要向项目经理申请，填写请假条，一天以内项目经理批准，两天以内分管副总批准，三天以上董事长批准。获准假后方可休息。并送行政部备案。6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。施工班组成员按实际工时计工，项目部成员不计加班工资，可在今后公司允许时间段进行调休。7、无故旷工三次或连续三天者除名。（八）罚金的使用方法 扣罚费用作为工程部活动基金累积，暂定工程部每半年搞一次活动。人均消费额暂定500元，基金数额超出部分按人数均摊提高消费标准，如基金不足则由公司负责补至标准。 处罚只是措施，目的是使我们大家做事都有章可循，有据可依，奖优罚劣，使各位与公司共同成长，双收双赢！（九）项目全程控制制度1、在工程开始招投标时，工程管理部应指定招投标项目经理，项目经理应积极参与招投标过程，对工程总造价、单价及成本控制，根据施工技术措施要求及现场条件的踏勘情况对报价要求提出建议。2、一经中标，工程管理部组织具有相应施工经验的施工队伍进行分包工作的招标工作，对分包队伍的招标控制价应依据原投标时的成本分析进行合理控制。3、分包队伍招标结束后，由工程管理部牵头进行分包合同的签订，并由工程管理部协助审核合同中的安全质量协议条款。4、工程管理部针对项目性质及特点任命项目管理人员班子，报公司主管领导审核。5、工程管理部组织商务部、生产管理部及绿化、土建、养护、技术负责人进行有关投标中各种技术要求、工程范围、施工节点、成本控制、部分材料的特别要求以及其他合同内容等进行交底。6、项目部针对项目特征编制施工组织设计、施工进度计划及人员管理、施工机械设备配置安排，并上报审核。配合项目部及其他部门做好项目报监手续的办理工作。7、项目部应在工程开工前组织工人进行三级安全技术教育，明确安全负责人及管理网络。正式开工前，项目部应上报开工报告，工程管理部负责审批。必要时组织甲方进行材料样品选样及考察选择苗木。8、各分管负责人需对工程中的送样样品进行把关、督促。9、工程开工后，项目负责人及工程管理部各分管负责人需对土方质量、土方造型、主要苗木定位、主要景点设计、关键施工步骤及节点进行技术把控，重要工序及施工节点必须通报工程管理部相关技术质量负责人，获得确认后方准予进行施工。采购人员积极配合落实苗木资源及购销合同谈判，项目部负责落实苗木材料进场时间计划。10、工程施工中项目经理必须全面对现场质量控制关键点进行验收把控，对土方造型、放样、基础及建筑结构、铺装面排版、水电管线埋设、灯脚位置、挖槽、排管、窨井等分项分部工程进行验收审核。11、项目负责人或工程管理部技术负责人在接到项目部重要分项分部工程验收通知时，在两天内到现象进行验收。验收合格后才准予进行下一步施工。12、工程管理部组织技术、采购、养护、绿化、土建、经营等部门竣工验收合格后，项目部应在两周内将整个项目中现场资料及竣工图移交给商务部，作为结算依据，商务部应审查资料的齐全完毕性及准确性，防止遗漏或出现差错。13、工程施工完成后，项目部必须根据合同约定及时进入养护期并办妥移交至养护部或物业公司的相关手续。（十）施工现场档案管理制度 1、资料员应严格城建档案管理要求，做好资料档案工作。2、做好施工现场每日例会记录、每周例会记录。临时现场会议记录。3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。5、工程中其它文件、资料、文书往来整理归档。 6、各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。 7、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。 （十一）施工现场仓库管理制度 1、材料入库必须经项目经理验收签字，不合格材料决不入库，材料员（采购员或兼职人员）必须及时办理退货手续。2、保管员对任何材料必须清点后方可入库，登记进帐。填写材料入库单。同时录入电子文档备查。 3、材料帐册必须有日期、入库数、出库数、领用人、存放地点等栏目。4、仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序、并做好标识管理。并留有足够的通道，便于搬运。 5、油漆、酒精、农药等易燃易爆有毒物品存入危险品仓库。并配备足够的消防器材,不得使用明火。6、大宗材料、设备不能入库的，要点清数量，做好遮盖工作，防止雨淋日晒，避免造成损失。7、仓库存放的材料必须做好防火、防潮工作。仓库重地严禁闲杂人员入内。8、材料出库必须填写领料单，由项目经理签字批准，领料人签名。9、工具设备借用，建立借用物品帐。严格履行借用手续，并及时催收入库。实行谁领用谁保管的原则，如有损坏，及时通知材料员联系维修或更换。 （十二）施工现场文明施工理制度1、施工作业时不准随意乱丢烟头杂物。2、施工现场大小便必须到临时厕所。临时厕所使用后要随时清洗。3、材料构件等物品分类码放整齐。领用材料、运输土方，沙石等，不沿途遗洒及时清扫维护。4、施工中产生的垃圾必须整理成堆，及时清运。做到工完料清。5、现场施工人员的着装必须保持整洁。不得穿拖鞋、不得光着肚皮上班。6、工棚必须保持整洁，轮流打扫卫生，生活垃圾，生产废物及时清除。7、团结同志，关心他人，严禁酒后上岗，酗酒闹事，打架斗殴，拉帮结伙，恶语伤人，出工不出力。8、对施工机械等躁声采取严格控制，最大限度减少躁声扰民。（十三）施工现场安全生产管理制度 1、新工人入场，必须接受“安全生产三级教育”。2、进入施工现场人员配戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品。如安全带等。3、现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。4、特殊工种持证上岗，特殊作业配戴相应的劳动安全保护用品。5、使用砂轮机时，先检查砂轮有无裂纹是否有危险。切割材料时用力均匀，被切割件要夹牢。5、高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀沿物上随意走动。6、深槽施工保持做到坡度稳定，及时完善护壁加固措施。7、危险部位的边沿，坑口要严加栏护，封盖，及设置必要的安全警示灯。8、按规定设置足够的通行道路，马道和安全梯。9、装卸堆放料具，设备及施工车辆，与坑槽保持安全距离。10、大中型施工机械（吊装运输碾压等）指派专职人员指挥。11、开挖土方、吊装施工时必须准确了解地上地下各类管线，确保管线安全。12、小型及电动工具由专职人员操作和使用。注意用电安全。13、施工人员必须遵守安全施工规章制度。有权拒绝违反“安全施工管理制度”的操作方法。14、施工现场地需挂贴安全施工标牌。15、严禁违章指挥和违章操作。（十四）施工现场临时用电管理制度1、工地所有临时用电由专业电工（持证上岗）负责，其他人员禁止接驳电源。2、施工现场每个层面必须配备具有安全性的各式配电箱。3、临时用电，执行三相五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。4、所有临时线路必须使用护套线或海底线。必须架设牢固，一般要架空，不得绑在管道或金属物上。5、严禁用花线、铜芯线乱拉乱接，违者将被严厉处罚。6、所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。7、所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。8、施工机械和电气设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。9、接驳电源应先切断电源。若带电作业，必须采取防护措施，并有三级以上电工在场监护才能工作。（十五）施工现场保卫管理制度 1、保卫人员必须必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。2、项目经理应根据现场的实际情况，设置符合标准的档栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。4、有条件的项目部应制作工地准入证，所有施工人员必须持证进场，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。5、夜间值勤的保卫人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。6、保卫人员现场巡视时，密切注意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向项目部汇报。7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由资料员保管。以备相关人员查阅。8、施工班组离场时，携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条方可带出。（十六）施工现场消防管理制度1、项目部应根据现场情况，在施工现场配备足够的灭火消防器材。2、保卫人员每天必须检查消防器材的完好性，如有损耗应及时补充。3、消防器材安放处必须有明显的标记。4、消防器材的设置地点以方便使用为原则，不得随意变更消防器材的放置。5、工作人员必须熟悉消防器材的使用方法。6、漆类等易燃品存放在危险品仓库。油漆工施工时要避开火源、热源。7、施工现场所有使用明火的地方，必须保证有专人值守，做到人走火灭。8、保持消防道路通畅，一旦发生火警应立刻组织人员扑灭，必要时向消防部门报告。9、临时工棚等设施支搭符合防盗防火要求。定期进行防盗防火教育，经常进行检查及时消除隐患。（十七）施工现场成本管理制度1、实行成本考核制1.1 由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。1.2成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。1.3具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。1.4施工前，做好项目成本预测和计划。1.5定期召成本分析会，主要分析内容为：1.5.1现场已完工程量，监理已签字工程量。1.5.2人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 1.5.3材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。1.5.4机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。1.5.5对费用控制提出整改措施。 2、强抓材料管理和使用2.1做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。 2.2各分项工程都要控制住材料的使用。特别是石材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。 2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。2.5对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。2.6及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。2.7实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循，作为以后奖惩的依据。3、劳动力资源管理3.1在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。3.2项目经理根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划。3.3在工程开工后，要严格控制劳动力定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。每天早晨由施工员指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。3.4在施工过程中，应增强施工班组负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题，直接与班组负责人交涉。3.5在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等，明确责任。硬质景观工程可采用各项施工工序由班组承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、施工员的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。3.6具体的人工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本，分析其中的浮动额。便于调整合理的人工费定额。3.7工程部人员也应该合理配置、加强管理。在工程经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由工程部经理提出工程部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由工程部经理自行安排工程部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗。3.8工程部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。3.9定期举行一些小的集体活动，以增进工程部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。4、机械使用和管理4.1由施工员每天记录所有机械使用情况。4.2对于重要工序所使用的重要机械，在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。4.3大型机械必须专人指挥，事前控制总台班数量。下达日台班定额。（十八）施工现场质量管理制度1、项目经理必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。2、施工员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。3、对景观艺术要一丝不苟、精益求精，要尊重自然规律，贴近自然，达到逼真效果。4、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。5、施工技术的准备在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。6、对原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。7、保证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的民工。8、施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工员，施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在施工时先交底后施工，严格执行工艺要求。9、加强专项检查、及时解决问题。9.1 开展自检、互检活动，培养操做人员的质量意识。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由施工员进行验收。9.2认真 开展工序交接活动。上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，由施工员组织上、下工序施工班组长进行交接检验，由下道工序班组长检查上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出意见，并填写交接检验记录，施工员督促上道工序人员进行修正后，下道工序人员方可进行施工。从根本上杜绝不合格品的存在。9.3 专职检查、分清责任。在班组自检基础上，施工员要对各班组长的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由。9.4定期抽查，总结提高。定期到各项目的工程质量情况进行检查，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。9.5做好内部验收。工程完工后，在交付顾客使用前，由工程管理部、商务部及生产管理部对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，书面通项目经理及时整改，如有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付甲方进行验收。从而保证一次性验收合格。（十九）项目部与商务部配合要点1、商务部预决算人员为双重（公司、项目部）管理，公司在项目上进行配备专人跟踪管理，为项目部经济决策及指导施工提供数据。2、在每个新项目进场前，根据施工图对该工程进行成本预算。3、与分包单位进行合同谈判，起草相关合同，经项目部及公司最终确定后，完成合同签订。并与项目部相关管理人员进行合同交底。4、跟踪项目签证、设计变更，指导和完成最终签证，最大限度地提高项目利益。5、每月25日30日，根据施工员、项目经理、项目负责人确认后的工程量与施工队按合同计算工程进度款。6、为公司提供每月所完成的工程形象进度表，及对下一步施工提出指导意见。7、为工程结算收集，编制原始资料，参与审核工程竣工图，为最终决算提前做好准备。（二十）生产管理部与项目部配合要点1、配合项目部制定种植方案及设计变更中的苗木选择工作。2、配合项目部制定物资、苗木申购、进场计划。3、配合项目部及时组织物资、苗木采购，最大限度地保证物资、苗木进场时间符合项目需要。4、监督项目部按规定执行物资、苗木申购流程，监督进场物资验收的公正性。（二十一）项目部与财务部配合要点1、监督项目财务支出状况，审查项目报销票据的规范性及部分条目资金支出的报销规定。2、与预算合约部配合，协助项目部进行资金管理及项目经济指标的审查。3、根据项目经济指标审查情况指导项目部完善资金管理制度，指导项目部正确使用项目资金。（二十二）项目部与行政部配合要点 行政部是公司设置的专门负责管理公司日常事务的部门，在全面负责管理公司运营行政、人事与后勤保障事务的同时应与各项目配合做好下列事项：1、定期或不定期对项目施工管理人员了解一些具体情况（工作、生活），掌握员工的思想动态。2、对工程上需经常加班的项目部，适当提供一些福利措施。3、对工地远离生活区的项目部，要适当提供交通补贴或配备交通工具。4、掌握施工现场人员配备情况，对不适合配置的人员向项目主管提出意见。5、行政部要考虑怎样让同事有家一样的感觉，如：、集团行动时的留影。、发放一些节日慰问品等。6、要有个宣传媒体，定期或不定期出一些宣传生活常识、工作剪辑、工程开、竣工留影等。（二十三）项目经理权限说明1、 项目经理在控制施工过程中，发生施工队伍不履行双方合同约定等相关条款或不服从项目经理指令等，有权对施工队伍进行处罚，情况严重者，可向工程管理部申请更换施工队伍。2、 项目经理有权并应合理对本项目的工程进度款向甲方申报，对施工队伍的人工费、材料费进行填写申报公司工程管理部。3、 项目经理对本工程在施工过程中发生合同外的内部签证，必须在发生之日起一周内上报工程部，过期无效，上报的签证内容工程部原则上同意，同时也作为项目经理的成本考核标准。4、 项目经理有权对本工程所发生的材料进行质量及价格的把控，对不符合工程质量要求的材料有权进行处置。5、 项目经理有权对本项目所发生的材料进行了解，并对有价格优势的供应商可上报工程部（必须提供相关优势供应商报价）。三、 安全质量管理网络（一） 安全领导小组：组长： 总经理副组长：公司副总、工程总监组员：、 公司其他员工、（二）公司级质量管理网络：总经理主管副总经理后期养护质量负责人苗木材料采购负责人绿化种植质量负责人硬质景观质量负责人方案图纸技术负责人项目负责人项目部（三） 项目级质量管理网络：项目负责人项目经理施工员资料员安全员预算员采购员养护班组安装班组绿化班组土建班组（四） 公司级安全生产领导机构总经理、主管副总行政人事负责人生产负责人质量负责人安全负责人技术负责人行政人事部财务部商务部生产管理部工程管理部（五） 项目级安全生产管理体系项目负责人项目经理采购员资料员安全员施工员安装班组现场负责人绿化养护班组现场负责人土建组现场负责人安装施工班组绿化与养护班组土建班组四、 驻外工程管理人员津贴制度（一）驻外管理人员出差津贴规定表一、驻外管理人员出差津贴规定表序号 距离职务500公里以内500公里以外备注1项目经理400元/月500元/月2施工员300元/月400元/月3资料员300元/月400元/月4预算员300元/月400元/月5安全员300元/月400元/月（二） 驻外管理人员电话费津贴规定表二、项目部管理人员电话费津贴规定表序号 地区职务外省市地区上海地区备注1项目经理180元/月130元/月2施工员100元/月80元/月3资料员100元/月80元/月4预算员100元/月80元/月5安全员100元/月80元/月（三） 驻外管理人员餐费及香烟津贴规定表三、项目部管理人员餐费及香烟津贴规定表序号 内容职务餐费香烟备注1项目经理300元/月300元/月2施工员300元/月/3资料员300元/月/4预算员300元/月/5安全员300元/月/（五）驻外管理人员业务费规定1、项目经理单次业务费额度不超过1000元. 每月业务费总额不超过2000元。2、部门经理单次业务费额度不超过2000元. 每月业务费总额不超过5000元。3、部门总监单次业务费额度不超过3000元. 每月业务费总额不超过10000元。4、副总经理单次业务费额度不超过5000元. 每月业务费总额不超过20000元。5、总经理单次业务费额度不超过10000元. 每月业务费总额不超过50000元。6、如预见有可能突破额度，事先向主管的上级领导请示报备，征得同意后再操作。以书面形式说明业务费的使用方向、目的、结果，并报公司存档。7、违反规定操作的费用自理，且公司保留进一步处置权利。8、原则上单次使用业务费突破本职阶权限的，需上一级权限人员共同参加，特殊情况下报主管副总审批同意才可独立进行，并以书面形式记录存档备查。（六） 驻外项目经理车辆使用补助规定1、业务行车路线范围内的过路费实报实销；2、车辆配置人员对车辆年检，保险费、维修、保养车辆及使用中所发生安全事故，由车主自行解决。（七）驻外管理人员探亲及回沪费用报销规定1、除项目经理外，下属管理人员如探亲、回沪必须填报，项目经理签署后经工程管理部领导审批后有效。2、项目经理探亲、回沪需提前上报工程管理部，经同意后有效，所发生的费用按实报实销。五、 项目部与施工养护班组管理职责划分说明 为了更好的建立班组与项目部之间的协调配合关系，明确项目部与班组之间各自的工作责任，特编制施工班组管理规定，作为指导项目部与班组之间管理配合的工作实施意见。（一）土建及水电安装班组管理：1、项目部责任（1）施工方案及技术措施的审查及监督管理，组织施工现场相关交底工作；（2）施工任务及施工面的下达及进度监督；（3）施工放样定位核定；（4）负责项目部层面技术交底、安全交底及安全教育；（5）文明施工措施监督管理；（6）负责现场协调及与建设单位、总包及相关施工单位的关系；（7）负责监督检查工程材料的质量情况；（8）督促并审核施工班组填报相关施工技术资料及其他工程资料；（9）负责分部分项及单位工程验收，隐蔽工程验收，总体施工质量验收评定；（10）核定班组核价单、工程量核定单；（11）核定班组立项签证单；（12）核定班组完成工程量清单，并向公司填报完成工程量统计表；（13）负责向甲方申报工程进度款；（14）负责施工班组质量及安全管理周（月）报；（15）核定班组提交的竣工图纸及工程量清单；（16）负责竣工验收工作并办理相关验收移交资料；（17）负责后期维保管理及工程移交工作。（18）负责工程质量和安全保证金的回收工作。2、班组责任（1）按工程要求，制定施工方案和进度计划，报项目部审定，按施工方案及进度计划组织施工；（2）保质保量保进度落实施工计划；（3）班组现场负责人为兼职安全员，负责班组日期安全生产管理工作；（4）负责班组人员的技术交底、安全交底及教育培训；（5）落实文明施工措施；（6）根据项目部下达的施工任务和施工面，安排施工流程，平整场地，放样定位；（7）负责填报相关施工技术资料，编制整理其他相关工程资料，项目部审核；（8）根据项目部及其他管理部门对施工质量的评定意见，交付合格工程；（9）编制核价单、立项签证单，报项目部核定；（10）每月定期填报已完成工程量清单，报项目部核定；（11）绘制竣工图、整理竣工资料，报项目部核定并协助项目部办理工程验收移交工作及相关资料；（12）负责后期维保责任。（二） 养护班组管理：1、养护项目经理责任（1）根据项目要求，制定养护方案及技术措施；（2）选择养护班组，规定养护人员及工具配备要求，组织现场施工条件交底；（3）养护任务及调整工作的下达及进度监督；（4）负责项目部层面技术交底、安全交底及技术、安全教育；（5）制定文明施工措施并监督管理；（6）协调班组与物业、相关单位之间的关系；（7）负责养护项目补苗申购及材料验收工作；（8）养护质量检查验收评定；（9）编制养护整改调整工程量；（10）核定班组立项签证单；（11）负责管理及养护质量检查，协助施工项目经理办理项目移交验收手续；（12）负责养护费收款，负责收集业主及管理单位对工程使用情况的反馈意见。2、养护班组责任（1）按工程要求，按养护方案及技术措施组织养护施工；（2）保质保量保进度落实养护施工计划；（3）班组现场负责人为兼职安全员，负责班组日期安全生产管理工作；（4）负责班组人员的技术交底、安全交底及教育培训；（5）落实文明养护施工措施；（6）根据养护部下达的养护施工任务，安排日常养护施工措施；（7）根据养护部及其他管理部门对养护施工质量的评定意见，交付合格工程；（8）填写立项签证单，报养护部核定；（9）服从物业公司和业主单位的相关管理规定；（10）定期向养护部汇报养护计划和执行情况。 除以上规定外，允许项目部与班组签订其他约定事项，并报公司备案。（三） 绿化班组管理：1、项目部责任（1）制定施工方案及技术措施，组织施工现场相关交底工作；（2）施工任务及施工面的下达及进度监督；（3）施工放样定位的核定；（4）负责项目部层面技术交底、安全交底及技术、安全教育；（5）制定文明施工措施并监督管理；（6）负责现场协调及与建设单位、总包及相关施工单位的关系；（7）负责苗木材料申购验收工作；（8）负责分部分项及单位工程验收，隐蔽工程验收，总体施工质量验收评定；（9）负责项目施工技术资料的填写及收集整理工作；（10）核定班组核价单、工程量核定单；（11）核定班组立项签证单；（12）编制班组完成工程量清单；（13）负责向甲方申报工程进度款；（14）负责施工班组质量及安全管理周（月）报；（15）负责竣工验收工作并办理相关验收移交资料；（16）参与公司内部绿化工程现场测算工作；（17）负责后期维保管理及工程移交工作。（18）负责工程质量和安全保证金的回收工作。2、班组责任（1）按项目部的要求配备足够的人员和机械设备，按技术要求组织施工；（2）保质保量保进度落实施工计划；（3）班组现场负责人为兼职安全员，负责班组日期安全生产管理工作；（4）负责班组人员的技术交底、安全交底及教育培训；（5）落实文明施工措施；（6）根据项目部下达的施工任务和施工面，安排施工，班组放样项目部核定；（7）根据项目部及其他管理部门对施工质量的评定意见，交付合格工程；（8）每月定期汇报已完成工程量明细，报项目部备案；（9）服从项目部安排，完成合同外零星工程，填写立项签证单，报项目部核定；（10）负责后期养护责任，确保按要求定人定岗，接受监督。（四） 绿化施工班组管理原则及要求1、 管理原则：（1）、日常施工人员调配、施工进度、质量、技术、安全和文明施工以及食宿管理由项目部负责，工程管理部负责协调。（2）除公司规定外，其他绿化施工班组的施工责任及管理约定由项目部与施工班组进行约定，报公司核定备案。（3）项目部负责绿化班组生活区安全、卫生及防火等各项管理工作，根据公司相关制度规定，项目部负责制定落实相应的管理制度及实施细则，报公司存档备案。（4）公司项目部提供宿舍，班组承担电费。（5）在引进新班组的同时，注重大力发展与公司稳定合作的班组队伍，公司建立绿化班组技术培训计划，培训费用由公司承担。（6）工程清包付款方式：建议与班组签订合同后，根据项目部每月上报的完成工程量清单，确定支付清包进度款（施工期间，每月最低付款量应满足支付工人生活费为标准），至竣工验收合格后，累计付款不超过50%，至当年底累计支付合同款80%，班组养护期内，每月定额发放养护工生活费，公司养护组接管前，累计支付合同款不超过90%，其余合同款，公司养护组同意接管后，付完全部余款。2、绿化班组条件要求：（1）、人员要求：绿化班组必须具有稳定的工人数量，承担施工前，必须能够按照项目要求配置足够的工人（依据项目大小及工期由项目部估算确定）。（2）、技术要求：班组长（现场带班负责人）必须具有5年以上绿化施工管理经验，施工班组具有良好的施工放样人员，会识图、懂得种植养护技术规范。（3）、熟练工要求：绿化班组至少具有4名以上具有较好修剪技术的熟练工人，其中种植、修剪、养护各技术工各1名，综合施工养护技术好的熟练工人数不少于50%。（4）、机具要求：绿化班组必须具有基本的施工养护机械设备及操作工具，至少应配备的机械设备及劳动工具见下表一。（5）、工作态度：绿化班组能够具有良好的施工态度，能够积极配合项目进行施工管理、技术指导、安全管理，局部施工调整必须服从项目部安排。表一、机具配备表序号机具名称单位最低数量要求1割灌机台22绿篱机台23机动喷药机台14割草机台15背包式喷雾器台46绿篱剪把57扶梯把28高枝剪把29修枝剪把1510汽油泵台111铁锹把2012耙子把513小锄头把2014劳动车辆515保险带根53、 绿化清包班组选择：（1）、选择原则：公司建立绿化施工班组人员信息资料档案，选择清包施工班组时，以施工技术和施工态度作为主要选择依据，清包报价做参考，同等条件下，优先选择管理规范的绿化班组、长期合作班组。新引进施工班组不得承接重点工程项目。（2）选择方案：公司进行绿化工程清包前，应制定工程承包控制价、关键的施工技术要求、养护要求。分包选择标准依据班组递交的投标报价预算及技术措施方案计划，公司评标人依据报价及技术方案逐条进行评标打分，并给出是否中标评价意见，由公司主管部门核定中标班组。六、 养护项目管理措施（一）总体管理原则：1、养护工程分类及合同签订：公司养护项目一般分为外部养护项目和公司内部养护项目（未过维保期的施工项目），外部养护项目根据公司与外部单位签订的养护合同，扣除一定比例的管理费，与养护班组签订养护清包合同；内部养护项目根据公司预算定额管理，按照面积工程类别，以工程面积为基础，签订养护合同。2、养护质量要求：按照养护项目类型确定养护质量等级及养护方案，实施按面积定人进行管理。3、职责分配：公司负责与外包单位进行联系沟通，清包养护班组负责人员组织管理、安全管理、养护机具、外运垃圾等，公司提供养护所需的苗木、木桩、农药、肥料，服装及安全帽等班组交纳成本费。养护方案及月度工作计划由公司制定，班组执行，公司监督。4、质量监督：养护管理人员每周进行现场巡查，安排工作。公司每年7月初和12月底集中养护质量检查，根据检查结果，进行奖励或处罚。5、技术培训：养护管理人员每月进行养护工作计划交底，公司每年进行一至二次技术培训，主要针对病虫害防治、修剪等。6、奖罚措施：根据年中和年末检查评价结果，对合格的养护工程奖励500至1000元，不合格的养护工程处罚500至1000元。（二）养护管理规定1、外部养护工程：养护管理按照小区绿地养护等级进行分类，分为高档养护和一般养护两种类型进行管理。高档养护项目按每5000平方定岗1名养护工，一般养护项目按每10000平方定名1人养护工原则执行。2、内部养护工程：（1）、内部养护项目按照每5000平方定员1人。（2）、公司内部工程在移交给养护部前应该办理竣工验收手续，接管单位同意接收后由养护班组接管。（3）、项目部必须配合养护部办理维保期满后的移交工作。（4）、项目建设单位竣工验收合格以后，绿化施工班组养护期内的养护监督管理以养护项目经理负责为主，项目经理应积极配合协调养护期各方的管理协调工作。七、 项目部办公室布置工程管理部根据项目特点和实际情况，在满