公司全面预算管体系与方法研究论文.doc

毕业设计（论文） 中文题目： A公司全面预算管 体系与方法研究 学习中心： 宣武红旗大学 专 业： 会计 姓 名： 1 学 号： 14702139 指导教师： 1 2016年 3月 20 日远程与继续教育学院17 / 37北京交通大学毕业设计(论文)承诺书本人声明：本人所提交的毕业论文A公司全面预算管理体系与方法研究 是本人在指导教师指导下独立研究、写作的成果。论文中所引用的他人无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中明确标注；有关教师、同学及其他人员对本论文的写作、修订提出过且为本人在论文中采纳的意见、建议均已在本人致谢辞中加以说明并深致谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本毕业论文A公司全面预算管理体系与方法研究是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分或全部内容编入有关书籍、数据库保存，并向有关学术部门和国家相关教育主管部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给读者查阅和借阅。论文作者：_（签字）_年_月_日指导教师已阅：_（签字）_年_月_日北京交通大学毕业设计(论文)成绩评议年级2014层次专升本 专业 会计姓名 1题目A公司全面预算管理体系与方法研究指导教师评阅意见成绩评定： 指导教师：12016年 3月20日答辩小组意见答辩小组负责人： 年 月 日北京交通大学毕业设计(论文)任务书本任务书下达给： 14 级 专本会计 专业 学生1设计（论文）题目：A公司全面预算管理体系与方法研究一、设计（论述）内容绪论1. A公司现状分析2. A公司全面预算管理存在的问题3. A公司全面预算管理的问题对策总结参考文献二、基本要求1.学生应积极主动和导师进行联系和沟通（至少4次）。选题确定后，在拟订论文提纲、开题报告、撰写论文等环节必须征求导师意见；2.搜集与该问题相关的文献（15-20篇），并进行系统阅读和研究，参考文献尽量选用近三年的且不少于10篇,正文字数不少于1.2万字；3.在文献阅读、深刻认识问题的基础上，运用所学知识，独立写出具有一定质量的毕业论文。毕业论文应观点明确、材料翔实、结构合理严谨、语言通顺；4.对研究问题有自己分析和见解，鼓励创新；5.学生必须在导师指导下独立完成毕业论文写作，禁止抄袭他人文章，论文所引资料的出处必须一一注明。三、重点研究的问题1. A公司现状分析2. A公司全面预算管理存在的问题3. A公司全面预算管理的问题对策四、主要技术指标1. 实例的对策分析、及方案的优化说明；2. 文献引用合理，文章写作有层次；文章格式规范，尤其注意图、表、目录的书写规范；3. 紧密结合实际情况；解决问题的对策要有可行性。五、其他要说明的问题1. 要有理论支撑，需要阅读该领域的相关文献。2. 注意根据论文写作的深入，不断进行适当地调整。 下达任务日期： 2015年 12月 10日 要求完成日期： 2016年 3 月 20 日 答辩日期： 年 月 日 指导教师：1开 题 报 告题目：A公司全面预算管理体系与方法研究报 告 人： 1 2015年12月15日一、文献综述（一）国外文献综述近代预算制度起源于英国，实际上却是美国最早将其运用于企业实务中。1911年，泰罗在其科学管理原理一书中首次肯定了预算的重要性，他的理论不仅促进了美国企业界管理水平的提高，也推动了企业预算管理理论的进一步发展。1921年一部预算与会计法案的颁布才使预算管理正式被人们所熟知，并逐渐成为企业管理的重要工具。次年，美国管理会计鼻祖麦金西在其著作中首次系统论述了预算控制的理论和方法。上世纪3070年代，受到管理思想的影响和会计理论的发展，企业预算的管理方法和管理理论，得到了进步的发展。在西方国家，基于一系列提高企业内部经营管理水平和经济效益的方法，建立起了弹性预算法、变动成本计算法、差额分析法、盈亏平衡点等许多量化的财务管理模型。管理者开始对影响企业利润的各因素及其对利润的影响程度进行分析，根据分析结果制定计划，通过对计划的检查和调整改进方案，逐步转变为重视事前的预测和决策，达到对企业经济活动的协调、控制的目的。上世纪40年代末，预算管理在其发展过程中吸收了组织行为理论，分权式的民主参与管理开始被提倡。这种参与型的预算管理倡导预算编制应反复循环，即:自上而下、自下而上循环。同时，企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都要参与到预算的编制过程中。这样，不仅预算的编制更接近实际，而且提高了预算执行者行动和决策与企业目标的之间的和谐型性，更加注重整体观念，注重人性，体现了全面预算管理的全员参与的思想。1952年美国人韦恩路易斯在其著作预算编制理论新解中提倡了预算编制的新方法，即零星预算的雏形。70年代初期，美国得克萨斯仪器公司将公司所有部门的预算都采用了零基预算编制法，并取得了成功。随后，加拿大的一些企业纷纷采用零基预算。上世纪80年代后期，计算机技术、通讯和网络技术的迅速发展为企业资源计划系统的出现创造了可能性。此时的全面预算管理是面向企业供应链的，涵盖了企业的生产制造、质量控制、销售服务等各个环节。“正如著名管理学教授戴维“奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”随后伴随着科技的进步和网络信息的发展，1993 年美国加特纳公司又率先提出了 ERP(企业资源计划）的概念报告，将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统。是一个集成了企业的各项经济活动为一体的信息平台，通过这个信息平台企业预算管理体系更加的完善，预算的编制、控制和考评更加合理、快捷、科学、可靠。经过近百年的预算管理的理论研宄，国外的学者们从不同的角度、不同的理论基础出发，分析了不同预算管理方式的优点和作用，为预算管理在企业中的实际运用提供了多角度的建议。预算管理在理论和实务层面得到了广泛的关注，尤其是大中型企业，更是把全面预算预算管理作为企业内部管理的重要工具。（二）国内献综述随着经济发展改革的深入，以及中国经济发展日益全球化，进入中国先进产品和技术，到后来引入深层次先进管理理念和方法，国内各个企业管理水平不断提升，但是中国的企业管理理念与他国还是相对较落后，很多企业和相当一部分单位的上层管理人员，简单的认为要使企业提高竞争力，只要采用国外先进的管理手段便能实现。近年以来，各类发达国家先进的管理思想和方法被大量引入中国，全面预算、战略目标管理、供应链管理等成为各大企业竞相采用的管理方法。然而，实际情况却是这些先进的管理方法和工具，在企业中并没有发挥出有效的作用。经过调查研究发现，各种先进管理工具未在企业发挥所有作用的一个本质原因，是这些工具被割裂开单独应用，没有整合在整个企业的战略和经营管理过程中。全面预算管理就是一个被普遍采用但却应效果不佳的一种管理工具。因此，全面预算在很多企业因为没有系统的计划实施，以致不能发挥其应有的作用，预算目标和战略目标也没有与员工绩效激励的目标相对接，导致了资源分配不合理、公司战略目标的达成情况不理想。近些年，学术界对于全面预算管理展开的研究主要包括以下五个方面：(1) 全面预算管理的目标:陈杨等(2006)就企业预算目标确定中的影响因素进行了初步探讨，认为预算目标确定与分解，不仅是股东、董事会、高管层三者之间利益相互协调的过程，还受到公司战略、责任中心定位和非财务目标等因素的多方面影响。潘飞、程明(2006)通过对国有上市公司数据的实证研究，发现在实行全面预算管理的业绩评价标准时，配合采取激励型薪酬契约的企业比采用固定工资制的更能激发经理人的工作热情，提升业绩水平。这也为国企薪酬契约的改革提供了很好的思路。郑婷捧(2008)通过问卷调查得出的实证研究结论是用于代表预算实施效果的“预算参与”和“预算难度”水平之间，以及它们与预算执行后果因素“感知及态度”和“绩效”水平之间，几乎都具有正相关关系，也就是说，企业可以通过合理调整目标难度和预算参与水平，使参与者产生积极的态度，以获得最佳的绩效。高严、柴静(2010)对覆盖全国多省多领域的近700家企业开展了问卷调查，其研究表明在预算参与和预算强调的前提下，企业预算目标的难度越高，预算松弛水平就可能越大。因此，建议企业将全面预算目标的难度维持在适中水平。 (2) 全面预算管理的功能:决策和控制是预算管理的两大基本功能，其关系可以形象的被喻为“鱼”和“熊掌”，即任何试图通过单一的预算系统同时实现这两大目标功能的想法都是不现实的，必须有所取舍。恪成生、潘飞、吴俊(2011)从权变理论的观点出发，认为超越预算太过极端，应该通过对预算功能的重新定位，使处于不同经营环境中的企业重点发挥决策或控制中的一种功能。(3) 全面预算管理的困境:在同期的实践过程中，许多企业都出现了不同程度的问题，这也引发了广泛的关注与研究。一项由南京大学会计系课题组(2001)开展的调查表明:国内多数企业对于全面预算管理的重要性和科学性毫无置疑，但不少企业对于全面预算的意义、预算执行情况的跟踪分析、差异调整，以及权限的清晰界定等缺乏充分的重视，导致了实践中的不足甚至失败。对此，阎达五、高晨(2002)认为预算紧控制模式在实务中表现欠佳的原因在于预算系统内的目标失调和预算责任单位和个人的职能失调，而诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一就是经济激励，作者还进一步介绍了国外倡导的“超越预算”模式。(4) 全面预算管理的改革:潘飞、程明(2006)通过实证分析发现，采取激励型薪酬契约激励经理人工作的上市公司的绩效水平比采取固定型薪酬契约的更好，因此国有企业应该建立适合于我国国情的经理人激励与约束机制，坚持将改革进一步深化。(5) 全面预算管理信息化:针对我国大型企业全面预算管理中存在的问题，马德海、蒋翔宇在前人研究成果基础上补充了全面预算信息化水平落后、预测的精度不高、管控措施有待改进等问题。我国理论界对全面预算管理有较高的评价。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理体系是建立在责、权、利结合基础上的内部各责任单位的预算体系。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部份大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。一项研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查研究表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，中国电信、中国移动、中国网通等通信行业也都实施了全面预算管理，并取得了很好的成效。二、选题的目的和意义预算管理在一个企业实际生产经营中扮演着非常重要的角色，一个企业经营业绩的好坏直接受到企业预算的影响，同样影响着企业领导者的实时决策以及决策执行有效性。全面预算管理作为一种现代化的企业管理手段，由于充分的将企业所有的经济活动纳入了预算体系之中，因此可以实现企业内部所有资源最为科学的配置，对于防范企业的经营风险以及提高企业的利润收益都有着非常重要的作用。三、研究方案（框架）第一部分：引言论述，该部分通过引言阅读过的相关参考文献，具体介绍企业全面预算管理的重要性。第二部分：相关理论 介绍全面预算管理的相关理论。第三部分：A公司全面预算管理的现状与分析。第四部分：A公司全面预算管理存在的问题对策。第五部分：总结与讨论四、进度计划2015年11月 收集相关材料，做好选题准备并确定论文题目。2015年12月 撰写开题报告。2016年1月 开题报告通过后，独立进行毕业论文撰写工作。2016年2月 进行毕业论文的中期检查工作2016年3月 按照论文规范要求上交，指导老师审阅。2016年4月 论文定稿，并参加答辩。五、指导教师意见该同学选题符合学校的相关规定，论文框架较合理，时间进度符合学校规定，同意其通过开题报告。 指导教师： 12015年 12 月 30 日中 期 报 告题目：A公司全面预算管理体系与方法研究报告人：1一、进展情况本论文的总体设计共分为5章：第1章：绪论第2章：全面预算管理的理论基础第3章：A公司全面预算管理存在问题分析第4章：A公司全面预算管理问题对策第5章：总结与结论二、目前已完成任务1.确定了论文题目2.论文开题报告和大纲已经编制完成3.根据大纲的要求已经收集的相关的资料4.论文的初稿撰写工作已经开始三、尚未完成的任务尚需进一步撰写初稿，对有的地方进行修改，进一步收集材料，进行论文的修改、定稿、校队、排版、打印和装订、以及论文的答辩。四、存在的问题和解决办法1.论文的资料不太充分，需要再搜集资料，有的地方还需要进一步修改和完善，以达到最终标准。2.参考指导老师的建议进行论文内容修改。3.广泛的收集资料来补充论文的内容，把握重点，重新修改和调整。五、指导教师意见该同学写作进度合理，能够较好地按照学校要求的进度进行，同意其通过中期检查报告。 指导教师： 1 2016 年 2月 10 日结 题 验 收一、完成日期2016年3月18日二、完成质量该同学论文具有一定的现实意义，论文结构较合理，内容充实，完成质量较好。三、存在问题缺少数据量化四、结论该同学能够按照学校要求进行毕业论文写作，写作态度较认真，论文总体水平较好，基本达到学校规定的本科毕业论文的水平。指导教师： 1 2016年 3月20 日摘要全面预算管理是实现企业管理提升的重要手段，它对加强企业管理，实现企业价值最大化、提高企业经济效益，增强企业竞争力具有十分重要的意义。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和加入世贸组织，我国物流市场已全面开放。国际跨国公司、民营公司加快了进入物流市场的进程，快递行业呈现出前所未有的竞争态势。 本文结合物流企业的实际情况，运用全面预算管理的相关理论，梳理全面预算管理的框架、研究分析物流企业的全面预算管理现状以及存在问题，并提出解决问题的办法，最后采用案例研究的方式进行分析。以 A公司为例， 在前人研究成果的基础上，着重对该公司全面预算管理模式进行分析研究和论证，运用理论与实践相结合的方法，对问题进行了归纳、整理，并侧重全面预算管理的具体做法，如确定预算目标、预算编制方法、预算编制程序、预算编制内容、预算分析反馈、等方面提出了一些自己的见解。关键词： 预算 ； 全面预算管理； 问题对策AbstractComprehensive budget management is an important means to improve enterprise management, to strengthen enterprise management, enterprise value maximization, improve the economic efficiency of enterprises, is of great significance to enhance the competitiveness of enterprises. Along with our country socialist market economic system continuously improved and the accession to the WTO, Chinas logistics market has been fully open. International private Multi-National Corporation, the company accelerated the process of the market into the logistics, express delivery industry showing the competition of the hitherto unknown.Combining with the actual situation of the logistics enterprises, using the theory of comprehensive budget management, combing the comprehensive budget management framework, the research of logistics enterprise comprehensive budget management and the status quo and existing problems, and puts forward the way to solve the problem. Finally, the case study analysis. To a company, for example, in based on the results of previous studies, focusing on to the companys overall budget management mode were analysis, research and demonstration, by combining theory and practice method, the problem of induction, consolidation, and focus on the practice of comprehensive budget management, such as determining the budget target, budgeting, budget program, budget compilation content, budget analysis feedback, and put forward some of my own opinions.Key words: Budget Comprehensive budget Problems and Countermeasures目录中文摘要XIAbstractXII1 绪论11.1 论文研究背景与研究意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义11.2 国内外研究现状21.2.1 国外全面预算管理研究21.2.2 国内全面预算管理研究32 全面预算的理论基础62.1 全面预算管理的本质62.1.1 全面预算管理的内涵62.1.2 全面预算管理的特征63 A公司全面预算管理存在问题分析83.1 A公司概述83.2 A公司发展环境分析83.2.1 A公司行业特性83.2.2 外部环境分析93.3 A公司预算管理的现状93.4 A公司预算管理存在的问题103.4.1 缺乏预算管理组织机构103.4.2 预算目标缺乏企业战略指导103.4.3 预算与企业实践联系不紧密，难以经得起市场的检验113.4.4 预算工作缺乏整合思想，没有较好的融入总预算的理念113.4.5 执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施114 A公司全面预算管理问题对策124.1 建立全面预算管理组织机构124.2 依据企业战略确认预算目标134.3 信息系统集成对接预算管理134.4 建立全面预算编制反馈机制144.4.1 全面考量设计预算编制内容144.4.2 完善预算反馈报告制度144.5 建立健全预算考核考评体系154.5.1 全面预算考核主体164.5.2 全面预算的考核对象和范围164.5.3 全面预算的考核指标范围165 总结与讨论18参考文献19致谢201 绪论1.1 论文研究背景与研究意义1.1.1 研究背景预算管理在一个企业实际生产经营中扮演着非常重要的角色，一个企业经营业绩的好坏直接受到企业预算的影响，同样影响着企业领导者的实时决策以及决策执行有效性。全面预算管理作为一种现代化的企业管理手段，由于充分的将企业所有的经济活动纳入了预算体系之中，因此可以实现企业内部所有资源最为科学的配置，对于防范企业的经营风险以及提高企业的利润收益都有着非常重要的作用。全面预算管理是在预算的基础上，实施的企业全面管理，包括从上到下，全员参与，全流程、全方位的企业管理手段。它作为一种先进的管理体系可以提高整体经济效益与管理水平，促进企业可持续的发展；通过战略目标的指引，企业对预算的编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，可全面提高企业管理水平与经营效率，适应快速稳健发展的要求，建立现代企业制度，完提高公司整体管理水平和经济效益，促进实现企业价值最大化。近年来我国物流企业实现了前所未有的发展，物流企业发展规模、发展质量、发展效益也不断提升，2012年我国物流总额为177万亿元，物流业增值额达到3.5万亿元，占国民生产总值高达6.8%，占服务业产值比重达到15.3%。2013年我国物流企业景气指数稳定在50%以上，社会物流总额超过200万亿元，同比增幅达到9.5%，物流业增加值达到4万亿元，同比增幅为8%。在我国物流企业不断发展中，传统预算管理方式已经难以满足其发展需求，而全面预算管理为其提供了新的科学化管理方式，那么如何发挥全面预算管理推动物流企业发展中的作用，科学合理实施全面预算管理就成为研究的基点。1.1.2 研究意义预算管理在一个企业实际生产经营中扮演着非常重要的角色，一个企业经营业绩的好坏直接受到企业预算的影响，同样影响着企业领导者的实时决策以及决策执行有效性。全面预算管理作为一种现代化的企业管理手段，由于充分的将企业所有的经济活动纳入了预算体系之中，因此可以实现企业内部所有资源最为科学的配置，对于防范企业的经营风险以及提高企业的利润收益都有着非常重要的作用。随着全面预算管理在我国的逐步推广，人们对预算管理认识也不断的深入，企业预算的深入与广度也不断增加，各大企业实行全面预算管理势在必行，通过分析看到我国企业在实行全面预算管理中还存在诸多问题。由于A公司成立不久，内部组织机构与运行机制尚处于探索与磨合期，传统的物流企业的管理方式、观念还存在着较大的影响，因此有必要建立和实施一套关于内部管理的科学体系和有效机制，而全面预算管理作为企业管理的重要组成部分，它对于公司降低风险和交易成本，提高资源配置效率及经营决策水平等方面都能发挥重要作用。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外全面预算管理研究近代预算制度起源于英国，实际上却是美国最早将其运用于企业实务中。1911年，泰罗在其科学管理原理一书中首次肯定了预算的重要性，他的理论不仅促进了美国企业界管理水平的提高，也推动了企业预算管理理论的进一步发展。1921年一部预算与会计法案的颁布才使预算管理正式被人们所熟知，并逐渐成为企业管理的重要工具。次年，美国管理会计鼻祖麦金西在其著作中首次系统论述了预算控制的理论和方法。上世纪3070年代，受到管理思想的影响和会计理论的发展，企业预算的管理方法和管理理论，得到了进步的发展。在西方国家，基于一系列提高企业内部经营管理水平和经济效益的方法，建立起了弹性预算法、变动成本计算法、差额分析法、盈亏平衡点等许多量化的财务管理模型。管理者开始对影响企业利润的各因素及其对利润的影响程度进行分析，根据分析结果制定计划，通过对计划的检查和调整改进方案，逐步转变为重视事前的预测和决策，达到对企业经济活动的协调、控制的目的。上世纪40年代末，预算管理在其发展过程中吸收了组织行为理论，分权式的民主参与管理开始被提倡。这种参与型的预算管理倡导预算编制应反复循环，即:自上而下、自下而上循环。同时，企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都要参与到预算的编制过程中。这样，不仅预算的编制更接近实际，而且提高了预算执行者行动和决策与企业目标的之间的和谐型性，更加注重整体观念，注重人性，体现了全面预算管理的全员参与的思想。1952年美国人韦恩路易斯在其著作预算编制理论新解中提倡了预算编制的新方法，即零星预算的雏形。70年代初期，美国得克萨斯仪器公司将公司所有部门的预算都采用了零基预算编制法，并取得了成功。随后，加拿大的一些企业纷纷采用零基预算。上世纪80年代后期，计算机技术、通讯和网络技术的迅速发展为企业资源计划系统的出现创造了可能性。此时的全面预算管理是面向企业供应链的，涵盖了企业的生产制造、质量控制、销售服务等各个环节。正如著名管理学教授戴维奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。随后伴随着科技的进步和网络信息的发展，1993 年美国加特纳公司又率先提出了 ERP(企业资源计划）的概念报告，将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密连接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统。是一个集成了企业的各项经济活动为一体的信息平台，通过这个信息平台企业预算管理体系更加的完善，预算的编制、控制和考评更加合理、快捷、科学、可靠。 经过近百年的预算管理的理论研宄，国外的学者们从不同的角度、不同的理论基础出发，分析了不同预算管理方式的优点和作用，为预算管理在企业中的实际运用提供了多角度的建议。预算管理在理论和实务层面得到了广泛的关注，尤其是大中型企业，更是把全面预算预算管理作为企业内部管理的重要工具。1.2.2 国内全面预算管理研究随着经济发展改革的深入，以及中国经济发展日益全球化，进入中国先进产品和技术，到后来引入深层次先进管理理念和方法，国内各个企业管理水平不断提升，但是中国的企业管理理念与他国还是相对较落后，很多企业和相当一部分单位的上层管理人员，简单的认为要使企业提高竞争力，只要采用国外先进的管理手段便能实现。近年以来，各类发达国家先进的管理思想和方法被大量引入中国，全面预算、战略目标管理、供应链管理等成为各大企业竞相采用的管理方法。然而，实际情况却是这些先进的管理方法和工具，在企业中并没有发挥出有效的作用。经过调查研究发现，各种先进管理工具未在企业发挥所有作用的一个本质原因，是这些工具被割裂开单独应用，没有整合在整个企业的战略和经营管理过程中。全面预算管理就是一个被普遍采用但却应效果不佳的一种管理工具。因此，全面预算在很多企业因为没有系统的计划实施，以致不能发挥其应有的作用，预算目标和战略目标也没有与员工绩效激励的目标相对接，导致了资源分配不合理、公司战略目标的达成情况不理想。 近些年，学术界对于全面预算管理展开的研究主要包括以下五个方面： (1) 全面预算管理的目标:陈杨等就企业预算目标确定中的影响因素进行了初步探讨，认为预算目标确定与分解，不仅是股东、董事会、高管层三者之间利益相互协调的过程，还受到公司战略、责任中心定位和非财务目标等因素的多方面影响。潘飞、程明通过对国有上市公司数据的实证研究，发现在实行全面预算管理的业绩评价标准时，配合采取激励型薪酬契约的企业比采用固定工资制的更能激发经理人的工作热情，提升业绩水平。这也为国企薪酬契约的改革提供了很好的思路。郑婷捧通过问卷调查得出的实证研究结论是用于代表预算实施效果的“预算参与”和“预算难度”水平之间，以及它们与预算执行后果因素“感知及态度”和“绩效”水平之间，几乎都具有正相关关系，也就是说，企业可以通过合理调整目标难度和预算参与水平，使参与者产生积极的态度，以获得最佳的绩效。高严、柴静对覆盖全国多省多领域的近700家企业开展了问卷调查，其研究表明在预算参与和预算强调的前提下，企业预算目标的难度越高，预算松弛水平就可能越大。因此，建议企业将全面预算目标的难度维持在适中水平。(2) 全面预算管理的功能:决策和控制是预算管理的两大基本功能，其关系可以形象的被喻为“鱼”和“熊掌”，即任何试图通过单一的预算系统同时实现这两大目标功能的想法都是不现实的，必须有所取舍。恪成生、潘飞、吴俊从权变理论的观点出发，认为超越预算太过极端，应该通过对预算功能的重新定位，使处于不同经营环境中的企业重点发挥决策或控制中的一种功能。(3) 全面预算管理的困境:在同期的实践过程中，许多企业都出现了不同程度的问题，这也引发了广泛的关注与研究。一项由南京大学会计系课题组开展的调查表明:国内多数企业对于全面预算管理的重要性和科学性毫无置疑，但不少企业对于全面预算的意义、预算执行情况的跟踪分析、差异调整，以及权限的清晰界定等缺乏充分的重视，导致了实践中的不足甚至失败。对此，阎达五、高晨认为预算紧控制模式在实务中表现欠佳的原因在于预算系统内的目标失调和预算责任单位和个人的职能失调，而诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一就是经济激励，作者还进一步介绍了国外倡导的“超越预算”模式。(4) 全面预算管理的改革:潘飞、程明通过实证分析发现，采取激励型薪酬契约激励经理人工作的上市公司的绩效水平比采取固定型薪酬契约的更好，因此国有企业应该建立适合于我国国情的经理人激励与约束机制，坚持将改革进一步深化。(5) 全面预算管理信息化:针对我国大型企业全面预算管理中存在的问题，马德海、蒋翔宇在前人研究成果基础上补充了全面预算信息化水平落后、预测的精度不高、管控措施有待改进等问题。我国理论界对全面预算管理有较高的评价。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理体系是建立在责、权、利结合基础上的内部各责任单位的预算体系。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部份大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。一项研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查研究表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，中国电信、中国移动、中国网通等通信行业也都实施了全面预算管理，并取得了很好的成效。2 全面预算的理论基础2.1 全面预算管理的本质2.1.1 全面预算管理的内涵随着企业生产经营环境不断变化，为提升竞争力，企业的预算需考虑如何与企业的控制经营活动相结合，于是逐渐形成了企业预算管理（budgeting）。从控制的角度，著名预算管理专家威尔士（WelSh）教授将“企业预算的变成控制”称为“预算管理”，将其定义为“为实施经营计划及经营控制技能的重要侧面的组织上的正式方法”。同样基于控制的角度，美国管理学家罗兰（Roland）将预算管理定义为“是由目标的设定，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较作为评价的方法”。安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractiCe）对预算的定义为：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这种关于企业中预算的概念指出:预算管理最终目的是确保实现企业的战略目标，通过预算编制和执行过程中的监控识别风险、防范风险，同时可为考核提供基础和依据，促进员工行为符合公司战略的要求。2.1.2 全面预算管理的特征关于全面预算管理的特征，很多学者已有多种论述:“对未来的精准规划、以提高企业经济效益为根本出发点，以价值形式为主的定量描述、以市场为导向、以企业全员参与为保障、以财务管理为核心”，有的概括为“全程性、全员性、机制性、整合性、系统性”等等。笔者认为全面预算管理最主要特征可以归纳为以下两个方面：（1） 战略性。“凡事预则立，不预则废”。企业的愿景和战略往往是长期性的、较抽象的。全面预算管理是衔接企业发展战略、规划与日常经营活动的桥梁。它通过关键绩效指标的规划来指导现在的实践，因而具有战略性。以邮政速递物流企业为例，全面预算管理通过将年度预算目标逐级逐项分解下达于内部各经济单位的方式，将预算目标与邮政速递物流企业发展战略紧密相连。通过预算管理的综合平衡、分析控制、绩效考核等手段，确保以邮政速递物流企业不断提高管理效率、优化发展质量、有效配置资源，最终实现战略目标。（2） 协调性。现代企业管理的发展打破了传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化，因而协调非常重要。全面预算管理作为一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业实现标准化方式协调很好的手段。全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，在权、责、利对等的基础上，确保预算的决策权、执行权、监督权的协调发挥作用，建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。全面预算管理以经营预算为起点，围绕业务发展需求配置企业各项资源，业务发展必须产生预期的收益，表现在财务预算上是一种综合平衡，即收入与利润的平衡、利润与现金的平衡、现金与投资的平衡、投资与收入的平衡。通过预算的编制和综合平衡，促使企业内部各个经济单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，避免经营与财务脱节、投资与效益脱节，实现企业资源的综合配置和最优利用，促进企业最终战略目标的实现。3 A公司全面预算管理存在问题分析3.1 A公司概述公司是经国务院批准，于2010年6月联合各省公司共同发起设立的国有股份制公司，是中国经营历史最悠久、规模最大、网络覆盖范围最广、业务品种最丰富的快递物流综合服务提供商。A公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并拥有专用货运航空公司、等子公司。截止2010年底，公司注册资本80亿元人民币，资产规模超过210亿元，员工近10万人，业务范围遍及全国31个省（自治区、直辖市）的所有市县乡（镇），通达包括港、澳、台地区在内的全球200余个国家和地区，营业网点超过4.5万个。A公司主要经营国内速递、国际速递、合同物流等业务，国内、国际速递服务涵盖卓越、标准和经济不同时限水平和代收货款等增值服务，合同物流涵盖仓储、运输等供应链全过程。拥有享誉全球知名的物流品牌，A公司坚持“珍惜每一刻，用心每一步”的服务理念，为社会各界客户提供方便快捷、安全可靠的门到门速递物流服务，致力于成为持续引领中国市场、综合服务能力最强、最具全球竞争力和国际化发展空间的大型现代快递物流企业。3.2 A公司发展环境分析3.2.1 A公司行业特性我国经济增长方式的转变，特别是大力培育中产阶级和鼓励各行业形成一批大型骨干企业的综合举措，将带来相当长一段时期内对快递物流业专业服务需求的快速增长，这为邮政速递物流体制改革后拓展新空间创造了战略机遇。邮政速递物流在我国快递物流业内具有先入优势和品牌优势，在独立运营后成为市场经营主体，拥有更多的经营自主权，应该抓住改革机遇实现产业升级，抓住发展机遇做大做强。调整和转变速递、物流等竞争性业务的经营机制，建立现代企业管理体系，强化经营管理和内控制度，形成科学的考核与激励机制，以增强市场竞争能力，是邮政速递物流机制建设的主要任务。从业务管理到企业管理，从企业管理到公司制运营，从一般的有限责任公司到能够经得起资本市场考验的股份公司，对邮政速递物流企业来说是一个非常艰巨的任务。目前，A公司依然是国内最大的快递物流企业，产品、网络、资源和管理的复杂程度远远超过国内有规模的民营快递企业，但国外快递物流巨头有成熟的运营模式，且其运营环境与我们不同，不能盲目照搬。植根于中国市场来看，要借鉴国内外的结合实际情况，进行大胆的实践探索。A公司的机制创新，要突破以往的直线型组织形式。大型国企在改制为现代企业的过程中，大都通过制定关键生产流程来建立经营管理机制。2009年A公司专业总部整合的过程中，对此已经进行了探索。总部的各项关键工作都进行了关键流程设计并以制度的形式予以固化，使得各部门从各自的职责出发，一起服务于总部的关键工作。这种流程设计的思想，要贯穿A公司机制建设的全过程。通过对各环节责任的明确，使员工都在各自的岗位上，紧紧围绕着企业目标开展工作。要将关键流程与生产、管理的信息化建设紧密结合起来，从而真正实现全网统一管控。3.2.2 外部环境分析我国未来的快递行业的竞争日趋激烈己经是不争的事实，分析认为外资的进入导致我国快递行业会出现几种变局。第一、多元化趋势。第二、国有快递企业整合，民营快递势头加剧。第三、外资独资化趋势明显。3.3 A公司预算管理的现状随着A公司改革的不断深入推进，作为市场主体和责任损益主体的大企业，围绕着“转变增长方式，改革经营机制，提升服务品质”的工作思路，企业提出了“量质并重，协调发展”的战略目标，企业年度预算目标设置为：营业收入突出业务发展规模；利润突出效益水平；运行质量突出服务品质等。这些指标依次下发，构成总部对省公司、省对地市公司等的业绩考核和评价体系。各级基层企业为了完成上级下达的计划任务，努力完善企业各项内部管理，开源节流，使该企业完成预算目标。但是这种“预算”其实还是计划，由于预算过程中各省、地市，尤其是基层企业，不是所有的经营信息和运营信息都能依级次传递到组织的其他部门，尤其是总部，因此，总部或上级单位在做资源配置决策时，仍然只是一种简单的计划管理，而非决策管理。另外，对于组织内的活动的监督和评价，虽然设定上是与绩效与报酬挂钩，但是预算目标的层层分解并非都与标准决策控制相对应，以至于起不到控制组织行为的目的，实现不了决策的控制。目前该企业尚不具备企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合管理的能力。另一方面，一些省市的领导层也意识到了全面预算管理在企业中的科学管理作用，运用了全面预算管理的一部分知识在企业管理上。3.4 A公司预算管理存在的问题 A公司受传统企业的影响很深，按照业务、资金、人事、运营质量等方面划分职能部门进行管理，对于管理中存在的跨职能部门负责的问题，由于责任不清晰，无法有效沟通和协调。因此，与全面预算管理相比，A公司的预算管理存在以下不足：3.4.1 缺乏预算管理组织机构任何一个企业实施全面预算管理，都离不开一套健全的组织体系，也都必须有一套健全的组织体系予以保障。全面预算是集业务预算、财务预算、资本支出预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，任何一个组织机构要想充分调配这些资源，必须有公司高层领导的大力支持，并且仅向总经理或董事会负责，确保预算管理的规范性、严肃性和权威性。A公司的全面预算管理与其他公司都存在着这样一个问题，就是企业的全面预算主要由计划财务部来编制预算并进行实施，虽然财务部门由于其特殊的职能定位，是在企业的中高层开展和执行，企业的基层单位和基层员工对其了解和参与程度不够，财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各预算部门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。如果仅靠财务部门来推动预算管理，显然不利于处理好各预算部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，造成各预算部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，使预算管理达不到预期的目的。解决全面预算管理中组织体系矛盾问题，必须明确企业的总经理中组织体系矛盾问题，必须明确企业的总经理(或董事长)、财务部门、业务部门等相关部门在预算中各自扮演的角色和应履行的具体职责。最主要的就是建立预算执行责任网络，明确各自的职责和权限，以确保预算机制的有效运作。 A公司由上而下尚无完整的预算管理机构，无法履行预算管理组织机构作为全面预算管理职能的执行主体的职能。为保证企业预算的准确编制、实施、监控和评价，全面预算管理的组织机构应包括预算管理委员会、预算编制机构、预算监控与协调机构和预算反馈组织。由于预算管理组织机构不健全，目前A公司预算实际上是下级对上级计划的分解和落实，不能达到全面预算管理的管理效果。 3.4.2 预算目标缺乏企业战略指导从目前的管理实际看，尤其是基层企业，所理解的预算很大程度上只是对上级计划的分解和落实，对于企业的战略只是文件中、会议上的理解和领会，实际经营管理过程中往往缺乏战略性的指导。以至于造成部分企业忽视A公司的长期发展目标，仅为了绩效考核重视短