公立医院改革的优秀典型—广东省中医院调研报告.doc

12公立医院改革的优秀典型广东省中医院调研报告(2011-01-06 23:53:56)转载标签：杂谈最近，我们赴广东省中医院（下简称省中医院）调研。省中医院把中华传统文化、党的优良作风、现代管理制度有机结合起来，在坚持公益性办院方向、加强医院文化建设、发扬中医特色和优势、深化内部运行机制改革以及调动医务人员积极性等方面都有独特做法，不仅是中医院的排头兵，也是全国综合性医院公认的榜样。他们的经验，为当前医药卫生体制改革亟待解决的问题提供了很好的答案。现将调研主要情况及建议报告如下：一、调研的主要发现省中医院是全国最大的中医院，目前有床位3150张，年门诊量540多万人次，年收治病人数60000人次（均含分院），连续十四年是全国服务患者人数最多的中医院，人均门诊和住院费用在同类医院中处于较低水平，在省服务行业满意度测评中，该院多次获得综合满意度第一名。他们在经营和管理上的主要特色有：（一）以公益性为目标，积极进行多项改革。据省中医院的同志介绍，改革开放初期，省中医院物质基础匮乏，服务能力弱，没有一个中医特色专科，没有科研课题课题、没有重点实验室，甚至连工资都发不出来。80年代起，他们进行了一系列改革。一是明确医院发展战略，建立起“以病人为中心，以社会需求为导向”的发展战略，提出“四大战略目标”，即为患者提供最佳的诊疗方案；建设一支高素质的服务团队；成就一群名医；建立医院的公信力。二是1988年在全国医疗卫生战线率先改革分配机制，打破大锅饭；率先改革人事制度，打破“铁交椅”，实行目标管理。三是率先改造医院环境，上世纪90年代建设二沙岛医院，改变了中国人对医院的认识，被媒体称为“宾馆式的医院”和“全国医院建设的典范”。四是率先提出建设研究教育型医院，主动承担社会责任。医院成为我省获得国家重大项目的大户，广东省中医药科学院、广东省中医药研修院也落户该院。五是确立中西医结合的长期战略，即使在中医市场一度萎缩的情况下，也始终坚持了下来，为实践中西医结合的基本方针进行了卓有成效的探索。（二）构建大医精诚的医院文化。医院文化是医院的灵魂。我们在中医院调研的几天时间，时刻感到一股阳光正气扑面而来。大医精诚的医院文化、昂扬向上的精神面貌、干事创业的团结气氛、水乳交融的干群关系，是我们对省中医院最直观的感受。这家医院的文化，既包含了中国传统和中医文化的精髓，又体现了社会主义道德和科学发展观的理念。归结起来就是：“科学发展至上、人民健康至上、中医事业至上”。一是以人为本，患者至上。密切联系患者，通过患者投诉剖析会、医疗纠纷听证会、医疗缺陷质询会、服务案例分享会等方式，医院上上下下直接听取患者意见，主动改善流程，优化服务。二是以职工全面发展为本，在管理上走群众路线，职工参与管理，领导参加劳动，调动医务人员内心干事创业的积极性、主动性。三是官兵一致、率先垂范。省中医院的班子富有凝聚力和战斗力，领导干部严于律己，干活往前冲，待遇往后走，干部的办公条件和工资收入在医院中处于低水平，荣誉和奖励，优先向普通医务人员倾斜。四是充分发挥党组织作用。在省中医院，党员、党组织有崇高威信。43%的职工是党员，支部书记均由科主任、中层干部担任。所有重大决策，首先召开党员会统一思想。我们听说，“非典”期间医院进入紧急状态，开的第一个会就是全体党员会。共产党员、护士长叶欣因公殉职，她的丈夫向医院提出两个要求，一是为叶欣换一套新的护士服，二是他本人出钱慰问因照顾叶欣而感染非典的医务人员。在共产党员的先锋模范引领下，整个医院内部形成了充满正气的小环境，所有医务人员的心思都放在工作上，以事业发展为追求，以医院为精神家园，以服务百姓为快乐。（三）建设富有活力的内部运行机制。公立医院如何在保障公益性的同时提高积极性，如何加强对高度复杂的医疗行为的管理，是长期困扰医药卫生改革的问题。省中医院的做法有：一是公平公正的激励分配机制，通过分配制度改革彻底切断工资和业务收入的直接关系，同时让绩效与技术水平、科研水平、服务质量和患者满意度等要素挂钩，让分配向关键岗位和关键人才倾斜。我们感受到，在这种激励机制下，虽然医生工资水平在行业中不是很高，但医生的心态很平和、踏实。二是把人才选拔的关口前移，高门槛选拔人才，确保留在医院的都是愿意把中医药当作终身事业，真正有兴趣、有事业心和责任感的医生和职工。同时努力为员工的成长成材创造条件，为施展才华搭建舞台。我们在调研时看到，年轻的医护人员在等电梯时都在争分夺秒地读书。三是能上能下的人才聘任机制，“让合适的人流动到合适的岗位上”，使“想干的有机会，能干的给岗位，干好了有地位”。四是民主的内部管理，建立院长信箱，实行职工议案回复机制，定向收集“金点子”，对干部进行民主评议。五是设立行风管理“高压线”，凡是涉嫌以给回扣营销的药品，永久不得进入医院；对于收受红包和拿回扣的医生，直接开除。他们充分考虑患者送红包的微妙心理，总结出了“收皮退肉、先收后退、返回押金、等值退还”等婉拒红包的办法。医生对我们说，“我们拿的是国家给的、医院给的，心安理得。一个人拿了不该拿的，株连科室，影响一大批。”六是内部分权制衡和信息公开。人事、财务的管理在内部完全公开，采购、招标等由业务部门按标准规程执行，各部门互相约束，院领导个人不干预。（四）坚持中医特色和优势。省中医院坚持“中医水平站在前沿，现代医学跟踪得上，管理能力匹配到位，为患者提供最佳的诊疗方案”的定位，切实践行中西医并重，目前能做到这一点的中医院比较少。该院住院和门诊中医治疗率分别为66.5%和90.5%，中药处方占83.9%，平均每天配中药饮片近10吨。在国家中医药管理局刚刚进行的以中医特色与优势为主要内容的全国中医院医院管理年检查中，他们以综合成绩98分的名居全国医院榜首。他们的成功，除了由于中医在广东省群众基础好之外，主要是因为采取了符合中医特点的体制机制。一是针对医疗服务对信誉要求高的特点，自90年代初以来把发展中医特色作为长期目标，不为短期营利所动，建立了良好声誉。二是针对中医服务难以外部监管的特点，建立严格的“家法”，强化自律，在人才淘汰、廉政方面设置了高压线。三是针对中医“师带徒、干中学”的特点，花很大功夫抓继续教育，创新了很多人才培养模式，特别是邀请全国名老中医来医院“名师带徒”， 吸引全国最优秀的人才来医院，创造了“跨地区拜师”、“集体带，带集体”的模式，打破中医历史上根深蒂固的门派界限，保障优秀人才不断涌现。四是针对中医基础研究落后的现状，大气力进行科研投入。努力挖掘和继承中医药精髓，建立起了中医药古籍文献、名老中医经验、中医流派的数据库，使省中医院成为全国中医药特色技术的“集散地” 成为全国中医院中科研实力最强的医院。五是针对传统中医理论深奥、不易传播的特点，编制具有中医特色的标准临床路径，增强了中医知识的可传播性，又提高了服务质量，有效控制了费用水平。六是继承大医精诚、道德至上的中医传统医德，为医院发展提供了持续的精神动力。（五）一位优秀的院长和一个团结向上的领导班子。省中医院院长吕玉波同志在医院内享有崇高威望，有的职工用“士为知己者死”来形容；在全国医院管理界，他也赫赫有名。该院上一任书记退休时，职工联名写信要求时任广州中医学院（现广州中医药大学）副院长的吕玉波回医院任院长兼任书记。这次，许多职工希望我们代为反映，希望刚刚年届六十岁的吕玉波能够继续担任院长。一些医生谈及此，甚至热泪盈眶、言语哽咽。该院的人大代表、政协委员、民主党派人士、全国名中医包括95岁的国医大师邓铁涛教授多次写信，要求吕玉波继续留任。这是我们在其他单位很少见到的。吕玉波的威信来自哪里呢？根据职工们反映和我们的调研，一是具有远见卓识，事业心责任感和领导力强，敢负责任，勇于担当。在建设研究型教学医院、大规模进行人才培养、整合全省中医资源方面都做出了战略性的决策，带领医院从困难中走出来，走向优秀和卓越。省中医院的发展凝聚着他的智慧和心血。二是品格高尚，以身作则，淡泊名利，吃苦在前，享受在后。毫不夸张地说，没有吕玉波就没有省中医院的今天，但他始终淡泊名利，在关于中医院的宣传材料、新闻报道中，坚持要求不写自己。至今全院办公条件最差的是院长。非典期间，他每天工作在最危险的地方，但是医院七位“一等功臣”的名额，全部留给基层医生。吕玉波每天工作12小时以上，没有秘书，自己起草文章、讲话，亲自赴分院和全国各地讲课。把员工当成自己家里的孩子，员工家人生病，院长会亲自到病床慰问，员工生日，他坚持送上一张贺卡。他在决策中充分尊重班子和专家意见，发挥大家的积极性，使医院上上下下心往一处想，劲往一处使。三是在实践中悟道医院管理，推动行业发展。吕玉波十几年如一日坚守在医院，将医院管理作为终生事业，努力探索，不断创新，形成了独特的管理理念和管理模式，并在省内外很多地方推广，通过“友好协作医院”、“团队驻院培训”等模式为其他医院输送管理经验和人才。在班长带领下，医院形成了一个团结、高效、崇尚使命的领导班子。他们有几句常常挂在嘴边的话：“干部文化决定医院文化”，“开会不执行等于零”，“倒三角形的组织结构”（普通职工至上，领导为职工服务）。班子成员凭借高度的责任感、使命感，以人格魅力感召群众，在群众中受到拥戴。二、省中医院的启示省中医院的做法，回答了医药卫生改革长期以来被忽视的两个问题：医院文化建设和基础管理能力。长期以来，医药卫生改革重视体制机制的建设，但是实践表明，如果没有良好的文化和精细的内部管理为基础，再好的体制机制都难以得到落实。省中医院的做法启示我们，以公益性为主线，以文化建设和精细管理为两翼，公立医院改革一定能走出新路。（一）吸收人类文明一切成果，建设优秀医院文化。从经验管理和科学管理走向文化管理，是发展的必然趋势。总的来说，省中医院是把中医传统医道、中国传统文化、社会主义道德、党的组织优势和现代管理理念结合起来的典范。在我国众多医院当中，能够同时做到这些的并不多。他们的经验表明，中华民族的传统文化、党的革命传统，是我国推动改革开放的宝贵财富，必须开动脑筋，思考在新形势下如何把这笔财富发扬光大。把古今中外人类文明成果结合起来，是当今中国独有的文化优势。尤其值得注意的是，省中医院的一套管理办法和医院文化已经实行多年，具备可以整体推广、移植的能力。省中医院举办五个分院时，只派了少数管理人员，带着党委的决策去接收，就很快将其融入省中医院文化中，表明其文化和管理模式是经得起检验的，是可以推广复制的。（二）能力建设和体制改革并重，加强医院基础管理能力建设。我国国有企业改革和医药卫生改革的经验都表明，仅仅解决体制、机制、投入等外部环境问题，医院的绩效并不能自动改善。一切改革措施都要靠微观主体去完成。如果不培养一支优秀的院长队伍，健全完善的内部管理，加强基础管理能力，许多措施根本落不到实处。当前，我国绝大多数医院院长并不是职业化、专业化的管理者，优秀的医院院长十分匮乏。医院内部的人事、财务、流程的精细化管理同发达国家相比还有很大差距。因此，在医药卫生体制改革的整体思路上，应当将基础管理能力建设和体制机制改革提到同等重要的位置。（三）坚持正确的办院方向，妥善处理坚持公益性与引入市场机制的关系。目前公立医院改革过程中，普遍存在的一个疑惑是，在坚持医院的公益性原则下，引入市场机制以促进医院提高效率实现自身良性发展，似乎存在着矛盾。省中医院的实践给出了一个较好的解决方案。那就是在借助市场机制构筑自身内部运行机制时，必须剔除以业务收入来衡量绩效的做法，而把技术水平、学术水平、服务水平等因素以及患者满意度等公益性目标作为考量科室与个人绩效的指标，从而从根本上鼓励医务人员和科室在实现社会价值的过程中，追求个人价值和回报。三、建议省中医院的经验表明，只要按照医疗卫生的规律来办医院，公立医院是完全能办好的。当前，公立医院改革是全国医药卫生改革的一个难点，我们应充分发挥省中医院这样典型的带动作用，从医院文化和基础管理能力建设上求得突破，开创医药卫生体制改革的新局面。（一）认真总结省中医院等单位的经验。省中医院长期以来是医药卫生战线的一面旗帜，其成绩在全国卫生系统是公认的，站得住脚。应认真总结提炼其经验，加大宣传力度，推动公立医院改革，也为全国公立医院改革树立榜样，增加信心。（二）加强公立医院管理能力建设，作为医改的突破口。加强公立医院管理能力，是一个十分关键而较少注意的问题。我们可以把加强公立医院管理能力建设作为医改的突破口。一是制定公立医院管理规范，明确公立医院在人事、财务、流程、采购等方面的管理细则，这项工作在全国都是比较薄弱的。二是像中央培训县委书记那样，在全国范围开展一场公立医院院长和管理人员培训，提高医院院长的专业化水平。法国规定，所有公立医院院长必须在国家公共卫生学院接受15个月的课程学习和5个月的实习，各科考试成绩须在中等以上才可获得文凭，每年培训的院长约60-80名。培训的内容既包括基础管理知识，也包括国家医药卫生政策，培养出来的院长，思想与国家的目标高度一致，把公益性时刻放在心上。这一经验值得借鉴。（三）从医院院长管理入手，改革事业单位人事制度。医院院长是医药卫生改革的中坚力量，由于医院管理的复杂性，对院长职位的职业化、专业化和稳定性有较高要求。目前，我国医院院长还是按照行政领导的办法选拔，大部分医院院长任期不长，精力不专注于管理，管理水平不高。造就一支专业化、职业化、德才兼备的院长队伍，是医改成功的重中之重。我们应探索从医院院长管理入手，改革事业单位人事制度。一是扩大选拔视野，引入竞争机制。一个好院长，应该是“双核”型人才，既是医学专家，又是管理专家。可以探索实行医院院长的公开招考，打破地域、身份和级别的界限。还可以探索引进我国香港地区优秀医院管理人才，担任公立医院院长和管理人员。二是保障院长职位的相对稳定，对于公认优秀的院长，可以按照职位和职级逐步脱钩以及逐步取消事业单位行政级别的精神，适当突破领导干部任职年龄限制。三是创造条件使院长安心工作，通过设置准入门槛、给予社会荣誉等办法，确保院长把主要精力放在医院管理上，避免耗费精力来追求升迁和发展个人业务。（四）建立社会化医患沟通平台，建设和谐医患关系。医患关系紧张，是当前我国医疗体制的一个大问题，严重干扰医疗卫生秩序。医患之间有严重的信息不对称，许多矛盾是由于沟通不及时、不充分导致的。省中医院建立医患沟通平台的办法值得借鉴。建议