论中小企业绩效管理改革_以龙岩某公司为例.docx

第15卷第1期2013年3月闽西职业技术学院学报journal of minxi vocational and technical collegevol.15 no.1march 2013doi：10.3969/j.issn.1673-4823.2013.01.009论 中小企业绩效管理改革 以龙岩某公司为例郭夏阳（闽西职业技术学院，福建 龙岩364021）摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，许多中小企业希望通过绩效管理这一职能不断提高员工个人绩效和企业绩效，以实现组织的战略目标。通过对案例企业的调研，总结绩效管理在中小企业中存在组织设计不合理、目 标定位不正确、责任界定不清晰、制度不健全等问题。为此，中小企业应采取转变思想观念、优化组织设计、制定绩效 目标、完善制度建设、强化员工培训和绩效沟通等，构建以绩效为导向的企业文化，以提高其自身的综合竞争力。关键词：中小企业；绩效管理；绩效考核；绩效沟通中图分类号：f279.243.5文献标识码：a文章编号：16734823(2013)010039-06一、中小企业绩效管理现状绩效管理在中国尚不成熟，大多数中小企业绩 效管理制度不健全，领导者对人力资源管理部门重 视度不足，尚未认识到绩效管理对于企业的重要性，因此在企业内部并无专门的人力资源管理部门设置，而是把这些管理需求统一划在诸如办公室、综合 部等部门内，而其中绩效管理的执行工作往往交由 这些部门的行政文员负责。部门设置不完善，岗位分 工不明确。随着企业业务的逐步发展，内部管理需求 的增加，为完善企业绩效管理制度，企业可能会重视 并引进绩效专员全权负责绩效考核工作，在考核过程中，采用诸如目标管理法、kpi 管理等常用绩效管 理工具，根据各部门人员的工作任务完成程度及工作质量进行相关考核。由于管理者的思想观念存在 着一定误区和技能水平较低等问题，最终仍会导致 绩效考核流于形式。二、中小企业绩效管理存在问题（一）观念错误，视绩效管理为绩效考核题上所进行的双向沟通的过程，着眼于企业的长远发展；而绩效考核则着眼于个人或部门，是对员工一 段时间的工作总结，既要对员工的绩效目标进行考核,又要将这种考核结果提供给相关人力资源部门， 根据这种考核结果人力资源部门要做出新的人事决策。绩效考核只是绩效管理的一个阶段、一个环节,是绩效管理不可或缺的组成部分，它能够为企业绩 效管理提供有价值的资料，能使企业提高绩效管理 水平，帮助企业员工提高绩效能力，使企业获得预期 的绩效水平，但它远非绩效管理的全部。如果错误地 把绩效管理看做是绩效考核，没有根据企业战略和 目标制定的绩效计划，没有找到职位职责要求和被 考核者之间的差距进行绩效辅导，更没有绩效沟通 与改进计划，而只是将绩效管理当做薪酬发放和职 位升迁的工具，那么就会产生不良的后果，偏离绩效管理实施的初衷, 许多中小企业就是只看到绩效考 核,忽略对绩效管理全过程的把握。1龙岩某公司的管理人员管理水平不高，对绩效管理更是缺乏正确认识。由于高层管理者对绩效管 理认识的局限性，在绩效管理问题上存在误区，他们 往往以偏概全，简单地用绩效考核替代绩效管理，甚在企业的管理层和一般员工中,有许多人都把绩效管理看做是绩效考核。然而实际上，二者不可等同。绩效管理侧重的是企业管理者和员工在绩效问收稿日期2012-12-08作者简介郭夏阳(1978-)，男，福建龙岩人，经济师，主要从事人力资源管理教学工作。39至直接把考核结果用做决定员工加薪、奖励和升迁或降职、淘汰及惩罚不合格员工的手段，从而脱离了 绩效管理的本质。公司引进的绩效专员在走访各部 门了解实际情况时，部门管理者大多数对其工作存在排斥心理，有着很大的抵触情绪，很明显，他们对绩效管理存在着认识误区。甚至有人认为绩效考核 是在变相地惩罚员工。但实际上绩效管理体系不是 单纯为奖罚员工而设立和存在的，它是提升企业整 体绩效和员工个人绩效的推进器。绩效管理作为人 力资源管理的核心内容，是一种管理程序，而绩效考 核作为绩效管理中的关键环节，是一种人力资源管 理程序1。除此之外，绩效管理是将事前计划、事中管 理、事后考核联结在一起的三位一体系统，既注重结 果又注重过程，其目的是为了解决问题；而绩效考核 只注重事后的工作考核结果，其目的是事后算账。所 以，二者不能等同。（二）组织设计不合理，人力资源管理地位低下绩效管理作为人力资源管理的核心内容，而人 力资源管理是个专业的工作，必须设立专门的岗位甚至专门的部门，岗位任职者必须是专业人士，对人 力资源管理的相关理论和实施必须具备丰富的经 验，才能保证其在实施过程中不变形。但是，在大多 数中小企业，其专业性地位还没有建立起来，从业者 既不专业，也没有很好的意愿。龙岩某公司，由于总经理对人力资源部的重视 不够，该公司无专门的人力资源部设置，而是集大统 为一身称之为综合部。综合部各成员除了做好自身 的行政工作外，还负责管理公司内部的日常事务。例如监督车间一线员工饭后是否随手把饭盘放进统一的桶里，保证办公内部纸巾、水等用品的及时填补更 换。该部门人员在从事 hr 工作的同时，也在充当着后勤保障人员一职，显然综合部人员的工作分工不合理。根据调研数据统计，综合部部门总人数共 4 人，其中部长 1 名，行政文员 2 名，从事人事工作且 学过人力资源管理课程的人员 1 名。调研过程中新引进一名绩效专员，但并非人力资源管理专业科班出身，只是在其原公司内从事过文员工作和简单的 人事工作，对绩效管理相关知识限于初步认识。人力资源管理作为一项专业的工作，却没有一个专门的部门，且从事该项工作的人员又并非专业人士，可见该公司总经理缺乏人力资源部门对于公司重要性的认识，缺乏对其强有力的支持，使得综合部威信不 足，说服力不够，在公司内部处于尴尬地位。（三）目标定位不正确，以手段替代目标考核本身并不是绩效管理的目的，中小企业采 取考核的真正目的应是通过绩效管理来找出员工工 作中存在的不足和原因，然后根据原因采取相应的 措施，从而提升员工的技能水平和提高工作质量，使 员 工 、部 门 、整个公司共同提升 ，完成公司的战略 目标。身处龙岩某公司，不难发现公司内部家族色彩 非常浓厚，企业在无形中形成了“创业依靠家人、成 功依靠亲戚、子承父业、外人不可靠”的观念，进而形 成根深蒂固的家族意识，随后逐步演变成企业的“家 族文化”。企业主要职位全由董事长的亲戚和朋友担 任，裙带关系严重，影响了企业的管理机制，在一定 程度上阻碍了企业的发展。在这种背景下，该公司的 总经理意识到事态的严重性，随后引进绩效专员来加强上下级沟通和各部门间的相互协作，但实际结果是利用绩效考核作为惩处或淘汰公司内部不合格 员工的手段。该做法其实仍然没有把绩效管理的重 心放在改进员工技能水平上，而是放在惩处、控制、 约束员工的工作行为上，认识到公司存在的问题固 然正确，但前提必须是合理明确公司管理目标，否则 会带来“重过去轻未来、重评价轻开发、重考核轻奖 惩”的弊端。（四）责任界定不清，缺乏通力合作目前，在中小企业中还存在着另一误区现象，部 门人员普遍认为绩效管理是人力资源部门的事情， 与其他部门无关，采取回避的态度，自己只是从中做 所需要的填表打分工作。其实简单的填表打分根本 无法解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工 改善绩效。在龙岩某公司内部，当总经理下达了关于 绩效管理工作的指示后，剩下的工作全权交给绩效 专员负责，完全就是“人力资源部”的责任。虽然该部 门对绩效管理的有效实施有责任，但是实施的范围 应当涉及各个业务部门。在实施过程中，“人力资源 部”主要扮演流程的制定者、工作表格的提供者和指 导咨询的角色。绩效管理是一个庞大的复杂的系统工程，它需40要有众多部门、各级人员的通力协作，人力资源部门要和各业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮 助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负 责人转变绩效管理观念，提升绩效管理技能。同时，业务部门主管也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做起 来。各部门间积极参与、配合和支持的程度是绩效管 理工作成败的关键，否则会使各部门合作上出现摩 擦，影响工作效率。（五）制度不健全，执行力差，搞形式主义有关学者对国有企业的绩效考评有七个字的评 价，叫做“认认真真走形式”2。这运用于多数中小企 业的绩效考评非常贴切。在龙岩某公司内部同样也存在着这种现象，由 于公司绩效管理制度还很不完善，绩效管理的执行工作由综合部的行政文员负责，hr 专业人才比较 缺乏，综合部人员在缺乏 hr 专业知识和实操经验 基础上在做行政工作的同时兼做许多 hr 的工作。新进的绩效专员在对公司员工进行考核时，发放了一些相关的岗位分析表格，了解员工的工作状况。各 层管理者因其繁重的工作任务却不得不抽出时间处 理这些表格，结果导致有些部门直接把本部门的工 作流程书的内容搬上去，随便应付以后上交给综合 部。一些不知道如何填写的员工干脆直接不上交，造 成绩效管理流于形式。绩效专员的工作得不到支持， 绩效管理工作也就不了了之。直线管理者是绩效管理的执行者，是实施的真 正责任主体。由于他们在思想观念上和技能上没有 转变和提升，因此被动应付，简单地进行填表打分， 导致绩效管理流于形式。任何一项工作的开展，思想 转变是第一位的，绩效管理尤其如此，管理者必须转 变所谓考核就是填表的观念，摆脱“表格依赖症”，从 绩效管理能够帮助员工改善绩效的角度重新认识绩 效管理问题，转变观念，热爱绩效管理，把绩效管理 当作自己提升管理水平的平台，这样，企业的绩效管 理才能向前发展。（六）严重忽视绩效沟通，绩效管理过程缺失绩效沟通是绩效考评的重要环节，而绩效管理 是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行持 续不断的双向沟通的一个过程，过程的缺失是导致绩效管理失败的重要原因所在。龙岩某公司缺乏绩效沟通，主要表现在：综合部 设计通用的考核表格，在规定时间发放给部门主管 填写，主管在表格上打分，分出等级后就算完成绩效考核，这是许多管理人员已经习惯了的绩效管理方式。也正是这种方式使得管理人员固执地认为绩效 管理就是综合部人事工作者给他们安排的工作任 务，他们给员工打分则完全是为了应付综合部的“差 事”，而且这种方式也较能节省时间。在这个过程中， 管理人员缺乏沟通，员工无法通过考核了解自己有 哪些地方需要改进，原先做得不好的地方依然做得 不好。实际上，一个企业的绩效考核要能够顺利进行， 双向沟通是其非常重要的保障。缺少双向沟通的团 队，其考核制度无论再完美，都无法顺利推行，况且 没有任何一个企业的管理能够制定绝对标准的制度 或模式。适当的沟通会是企业正常运作的“润滑剂”， 它能够及时发现和避免管理过程中的各种小问题， 不让原本可以轻易解决的矛盾积压成阻止企业前进 的巨大障碍，从而帮助企业最大程度地提高企业整 体绩效。同时通过适当的沟通，被考核者参与的积极 性也能有所提高，进而减少绩效考核过程中的阻力， 从而确保考核客观、公正地进行。(七)缺乏高层领导的参与和支持绩效管理是中小企业的管理变革，需要高层提 供参与和支持，它推动着中小企业往深入发展。但 是，龙岩某公司的高层对绩效管理施行参与度和支持度远远不够。一方面，在财力投入上，当 hr 人员上报公司员 工培训需求以此改进知识技能时，总经理却吝啬于资金的投入，直接要求内部非专业培训师进行内训， 一旦有外部免费的相关培训课程时，则安排大批量 公司员工参与听课，却未考虑公司员工的培训需求 与培训对象是否合适。同时，财力的缺乏也导致团队 绩效管理激励措施无法开展。另一方面，人力资源管理作为一项专业的工作， 在公司内部没有专门的人力资源部门设置，工作人 员又非专业人士。部门机构设置不规范，岗位人员分 工不明确，究其缘由是高层领导没有认识到人力资 源管理对企业的重视性，从而缺乏对绩效管理工作41的支持。在调研过程中，尽管公司总经理观念有所转变，但由于尚无完善的绩效管理制度，再加上公司管 理人员对绩效管理缺乏正确的认识，心理上存在着 严重的抵触情绪，对绩效管理工作应付了事，最终导致绩效考核流于形式。只有当企业的高层人员，特别是事实上的“一把 手”亲自参与时，才有可能将绩效管理的理念和方法 渗透到企业的各个角落，推动直线管理者和员工参 与到绩效管理中来。如果缺乏高层领导的支持和参 与，仅凭借人力资源部门一己之力，推行和实施往往 很被动，人力资源部门工作会显得苍白无力，绩效管 理也往往只能半途而废。企业高层的投入不是像开 始动员那么简单，而是要贯穿整个始终，绩效管理的 整个实施完成都需要高层进行过程控制。三、中小企业绩效管理改革措施（一）转变绩效管理观念龙岩某公司及大多数中小企业无法有效实施绩 效管理的一个重要的原因就是企业管理者缺乏绩效 管理理念，对绩效管理的重要性认识不到位，理解不透彻。所以贯彻落实绩效管理必须首先将企业管理层的认识统一到绩效管理的层面，解决企业管理层 的认识问题。企业管理者必须清晰地认识到绩效管 理的内涵，认识到绩效管理与绩效考核的区别，认识 到绩效管理是一个不断闭合的循环管理过程，是一 个包括若干个环节的系统，认识到绩效管理是防止 员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，认识到 绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高，认 识到绩效管理的最根本的目的是为了持续不断的提 高组织绩效，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、 奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应 用的其中一个方面3。只有这样，企业的绩效管理才 能够有效地开展和顺利地实施下去。绩效管理不单单是企业人力资源部门的工作职 责，在绩效管理的推进过程中，企业的全体员工，无论是企业高层领导，还是一般的基层员工，都必须承 担起相应的绩效管理责任，所以在企业内部，绩效管 理应做为各级管理者日常工作的一部分。（二）优化组织设计为了有效地实现组织目标和绩效，合理配置人 力资源以及协调处理权、责、利三者关系，中小企业应首先设立人力资源部门，并由决策层与人力资源部门共同制定并优化其组织结构，通过劳动分工和 合作方式来连接技术、任务和成员三个方面，最后实 现促进信息和决策的沟通，减少不确定性；明确职位和部门，实现分工的潜在绩效；帮助职位和部门之间达到所期望的合作水平这些组织目标。在优化组织 结构时应遵循以下几个原则：职权关系要明确；结构 和人员要精干；程序规则要简化；稳中求新；组织层 次柔性化。4（三）完善绩效目标明确并制定完善的企业绩效目标是企业整个绩 效管理中的重要基础工作，这就是绩效计划，它也是 绩效管理循环的首个环节。在这阶段，大多数中小企 业管理者应和员工进行充分的沟通，帮助员工站在 自身的角度来感知并充分理解企业的经营目标，找 出正确的工作方法。其具体做法是：第一，企业的最 高管理层制定本企业的绩效目标，接着将其分解并 传达至下一层的管理人员，该层管理人员根据本部门工作职责，弄清为帮助企业达成这些目标自身应当完成哪些工作任务，实现什么工作目标5。绩效目 标按照此方式逐级分解和传递下去，直至企业中全 体员工都能够明确自身需要完成的工作任务以及为 帮助公司实现总目标而定义的个人目标为止。这些 个人目标将成为企业对全体员工进行个人绩效评价 的标准。第二，由于制定绩效计划是一个将员工岗位 职责与阶段性目标相结合的过程，因此，绩效考核指 标和标准必须覆盖企业员工大部分工作内容，并应 尽量避免采用一两个简单的绩效考核指标来对员工 工作绩效进行考核。（四）强化员工培训大多数中小企业在绩效管理中之所以出现各式 各样的问题，一个最主要的原因就是员工观念落后，技能与技巧跟不上。为解决以上问题，企业可以通过聘请外部绩效管理辅导团队或通过内部培养绩效管 理培训师的方式加大对绩效管理的培训力度。培训 对象由上至下涵盖企业一切员工。培训内容应包含 绩效管理的态度与理念、知识与技能、工具与方法。6 只有全方位地向企业各级员工提供绩效管理培训， 绩效管理体系才有可能有效地实施。通过对各级员 工的培训，企业员工对绩效管理的认识将会大大提42高，工作的积极性和创造性被调动起来，进而形成自觉参与意识，积极参与到企业发展战略的制定、业务 流程再造、资源的合理利用以及企业和个人绩效评 估等一切环节，并通过参与对自身工作进行循环改进，提升个人的整体素质和综合能力，最终帮助企业深化整体绩效意识，提升企业整体绩效管理水平。（五）加强绩效沟通贯穿全年的绩效沟通是绩效管理发挥作用的关 键，也是出色的绩效管理必不可少的部分，绩效管理的各个环节,都应当加强绩效沟通。通过员工与主管 层的思想沟通，一方面可使部属对造成绩效好坏原因及工作表现的优劣有清楚的认识；另一方面可以 了解员工工作所面临的情况及需要哪些协助。7适时 有效的沟通可以及时解决管理过程中的各种问题， 有利于企业提高整体绩效管理水平。在绩效沟通的 过程中，需要注意以下几点。1. 做好绩效沟通前充足的准备工作，明确沟通 的主题，收集与绩效管理相关的信息资料，然后按主题内容拟定沟通提纲，其目的是为了在上下级沟通 过程中做到有的放矢。2. 选择合适的绩效沟通方法，确保绩效沟通的 有效性。可选的方法有：书面报告、定期面谈、会议沟通、非正式沟通。8具体采用哪一种沟通方法，应视企 业的具体情况而定。3. 直线管理人员应掌握好沟通技巧。企业通过 双向互动的绩效沟通过程，不回避、不走过场、不形式主义，绩效管理就不再是个难题。相反，它会变成 更加自然和睦，成为助推企业整体经营业绩提升和 构建企业有序竞争氛围的人力资源管理工具。（六）确保绩效管理实施要确保绩效管理的顺利实施，企业应当玩玩杂 技“抖空竹”，亦即采取“抓住两头、玩转中间”的策略。因为绩效管理既不能没有高层领导的全面支持 和员工的理解、认同这两头，同时更需要中层管理人 员的全身心投入，才能玩转企业绩效管理的真正贯 彻落实。1. 两头之一：获得高层领导全面支持。绩效管 理，无论是绩效准备、绩效实施、绩效考评、绩效总结还是绩效管理应用与开发阶段，都需要花费大量的 人力、物力和财力，如果没有高层领导的全面支持，绩效管理很难真正做好。为此，企业人力资源部门应当做到：第一，保持与高层领导的有效沟通，沟通内 容包括绩效方案和指标体系的建立、绩效管理进展 情况、改善绩效管理体系的方法等等；第二，与企业高层领导就经济性、实用性和适用性方面共同探讨方案是否适用企业实际，是否切实可行；第三，必须 积极争取高层领导参与绩效管理全过程，做到身体力行，严格遵守绩效管理相关制度、规范和程序。2. 两头之二：赢得一般员工理解和认同。对于中 小企业而言，一般员工是绩效管理的重要对象，绩效管理要取得成功，一般员工必须积极主动参与，企业 要赢得他们的理解和认同。在实际工作中，应首先强化对一般员工的绩效管理培训，使其在思想和组织 上发生转变，认识到绩效管理在企业发展和个人职业生涯奋斗有着密切的联系，只有这样，企业的一般 员工才能真正地积极主动地参与。同时，企业的上级主管部门和人员要对员工的工作情况认真监督，及 时发现其工作过程当中存在的问题和困难，给予必要的帮助和指导，从而持续不断地改善和提高企业员工个人的工作绩效，进而赢得员工的理解和认同； 对于绩效考核结果，有必要和员工认真有效沟通，立足于改善绩效，一定要避免将考核结果仅用于对企 业员工的惩罚，如此企业员工参与的积极性将会得到很大的提高。3. 玩转中间：寻求中层管理者的积极投入。企业 各层次的管理者是绩效管理活动中的中坚力量，因 为他们既是考评者，同时又是被考评者，中层管理者 的作用能不能得到发挥、发挥到何种程度，与绩效管理的质量和效果直接相关。为此，中小企业在绩效管理工作中应当做到：第 一，按照绩效管理理念和流程，明确定义中层管理者的角色，赋予他们相应的权限和责任，职责明确；第 二，通过多样化的培训，提高中层管理者对绩效管理的认识，进一步掌握绩效管理的相关知识、技能和工 作方法；第三，组建相应的正式的部门，比如绩效管理推行委员会，由公司高层领导直接负责，成员涵盖各部门中层管理者，以定期与不定期相结合的方式 召开会议、进行专题讨论，这样做势必会大大提高中层管理者的绩效管理参与效果。43（七）创建企业文化绩效管理的实施需要相应的企业文化支撑，优 秀的企业文化，不仅能够帮助员工树立与企业一致 的目标，使其在职业生涯中与企业目标保持一致的步调，而且还能营造一个适合的鼓励积极创新的工作环境，为员工创造良好的工作氛围，调动与激发员 工工作的积极性、主动性和创造性，9形成共享的价 值观念和管理机制，从而对企业的绩效产生巨大的 推动作用。所以，对于像龙岩某公司的大多数中小企 业而言，要想有效地实施绩效管理系统，就必须努力 构建与企业绩效管理系统相适应的高绩效的企业文 化，保证绩效管理系统能够有效地运转，只有这样， 才能适应当今复杂而又激烈多变的竞争环境。一个 企业其高绩效的企业文化应当具备以下特点：第一， 要积极营造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围； 第二，要创建学习型企业；第三，要创造一种良好的 工作氛围；第四，要使员工工作内容丰富化；第五，要 鼓励员工勇于承担责任。总之，中小企业绩效管理是一个系统而又复杂的过程，要想建立良好、有序的绩效管理系统，不是 一朝一夕就能完成的。因此，中小企业在实施绩效管 理时，应根据其自身情况，认真分析绩效管理方面存 在的问题，转变绩效管理观念，构建一个有效的适合本企业的绩效管理系统，充分重视绩效管理过程中持续有效的沟通，只有这样，才能实现企业绩效的不 断提高和企业核心竞争力的不断提升，也只有这样， 企业才能够在复杂激烈多变的市场竞争环境中得以生存和发展。参考文献：1影响力中央研究院教材专家组. 绩效为纲：绩效管理的 6大实战方案m. 北京：电子工业出版社，2009.中国企业绩效管理现状分析eb/ol.2013-03-03. /cqk/details.asp?n_newsid=128. 姜旭平. 管理我的员工绩效m. 上海：上海交通大学出版 社，2005.郝忠胜，李虹. 人力资源主管绩效管理方法m. 北京：中 国经济出版社，2003.杨明娜.