跨文化团队的构建与管理.pdf

原创性声明 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的指导下 独立进行研究所取得的成果 除文中已经注明引用的内容外 本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果 对本 文的研究作出重要贡献的个人和集体 均已在文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担 论文作者签名 皇l 垡日期 丝 芏 丝 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留 使用学位论文的规定 同意 学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版 允 许论文被查阅和借阅 本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索 可以采用影印 缩印或其他 复制手段保存论文和汇编本学位论文 保密论文在解密后应遵守此规定l 论文作者签名 赵监盏 导师签名 迳兰垂妊期 樘 兰 堡 山东大学硕士学位论文 摘要 自2 0 世纪9 0 年代以来 信息和知识在组织中起到的作用越来越受到理论界 重视 组织外部环境的剧烈变化和组织内部条件的日趋复杂 使得团队及团队管 理也成为管理理论研究的重点 同时 随着世界经济的一体化和区域经济集团化 的不断深化 企业经营国际化己成为势不可挡的热潮 跨文化团队的构建也被视 为 种对外在适应性问题的解决办法 它在结合文化差异对复杂问题做出反映的 同时 能够鼓励人们在行为发生的第一线做出决策来应对环境的变化 而文化的 差异有助于用不同的新眼光去看待原有的问题 从而产生更多创造和革新的机 会 企业在跨国经营中必须能够应对多重文化的挑战 减少由文化摩擦而带来的 交易成本 同时将公司的运营放在全球的视野中 建构自己的跨文化团队和跨文 化管理战略 从而实现企业跨国经营目标的成功 本文采取理论研究与案例研究相结合的研究方法 本文共分为四个部分 第一部分通过对团队及团队管理理论的回顾和总结 准确把握团队的概念 并对团队的形成 团队生命周期 团队建设方法及高效团 队的特征进行了阐述 力求掌握团队发展及构建的一般规律 第二部分从文化差 异的角度 对跨文化团队的形成动因及文化差异对跨文化团队的影响进行了分 析 并指出 文化差异是跨文化团队构建的核心要素和背景基础 第三部分对跨 文化团队构建提出了整体的管理构架 具体包括跨文化团队人员 领导 制度安 排 团队学习 文化协同 团队技巧 团队精神七个部分 最后一部分 从中国 的实际出发 对中国海外公司的现状及跨文化团队管理对中国企业的启示进行了 分析 主要包括 正视中西方文化的差异 通过跨文化的沟通和理解实现文化认 同 建立共同的价值观和经营观 通过培训增强跨文化工作能力 构建有效的激 励与约束机制 保证团队有效运行掌握跨文化团队管理技巧 加强团队内部的沟 通与交流 本文的创新之处在于 首先 将团队管理理论和跨文化管理理论有机地结合 起来 提出了跨文化团队的构建与管理的崭新的课题 其次 从7 s 企业文化理 论出发 构造出跨文化团队的管理框架 为跨文化团队的管理提出了自己的观点 最后 从中国的实际出发 对中国海外公司的现状及跨文化团队管理对中国海外 公司的启示进行了分析 关键词 团队 团队建设 跨文化团队 跨文化团队构建与管理 2 a b s t r a c t r o l e so f t h ei n f o r m a t i o na n dk n o w l e d g ei nt h eo r g a n i z a t i o na r ep a i dm o r ea n d m o r ea t t e n t i o n b yt h et h e o r yc i r c l es i n c e19 9 0 s d r a s t i cc h a n g e so f t h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ta n d t h em o r ea n d m o r ec o m p l i c a t e di n t e r n a lc o n d i t i o n so f t h eo r g a n i z a t i o nm a k et e a ma n dt e a mm a n a g e m e n t t h e r e s e a r c he m p h a s i so f t h em a n a g e m e n t t h e o r y m e a n w h i l e w i t ht h ec o n t i n u o u s l yd e e p e n i n go f t h ew o r l de c o n o m yg l o b a l i z a t i o na n d t h e d i s t r i c te c o n o m yu n i f i c a t i o n t h ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o no ft h ee n t e r p t i s e sm a n a g e m e n tb e c o m e s t h e i n e v i t a b l et r e n d t h eb u i l d i n go f t h et e a ma c r o s sc u l t u r ei st h e nr e g a r d e da st h es o l u t i o nt os e t t l e t h ep r o b l e m so fe x t e r n a la d a p t a t i o no fi n t e r n a t i o n a lc o m p a n i e s w h i c hi sa b l et oe n c o u r a g e 6 s t l i n ep e o p l et om a k ed e c i s i o n sw h e nc o n f r o n t e dw i t ht h ec h a n g e so f t h ee n v i r o n m e n t s i m u l t a n e o u s l yu s i n gt h ec u l t u r ed i f f e r e n c et os t a n du p t ot h ec o m p l e xd i f f i c u l t i e s w h i l et h e c u l t u r ed i f f e r e n c ec a nh e l pu sp u tn e wi n s i g h t si n t ot h ef o r m e re x i s t i n gp r o b l e m s w h i c hb r i n g s a b o u tm o r ea n dm o r ec h a n c e so f i n n o v a t i o n si f t h ee n t e r p r i s e sc o u l df a c ew i t ht h ec h a l l e n g e so f d i f f e r e n tc u l t u r ei nt h em u l t i n a t i o n a lm a n a g e m e n t c u td o w nt h ee x c h a n g ec o s to f c u l t u r ec l a s h e s p u tt h ec o m p a n yr u n n i n gi nt h ew o r l dv i e w b u i l dt h e i ro w n t e a ma n dm a n a g e m e n ts t r a t e g ya c r o s s c u l t u r e t h e nf i n a l l yt h e ya r es u r et oa t t a i nt h eg o a lo f m u l t in a t i o n a lm a n a g e m e n t t h er e s e a r c hm e t h o dt h ed i s s e r t a t i o na p p l i e sc o m b i n e st h et h e o r ys t u d ya n dt h ec a s es t u d y t h i sd i s s e r t a t i o ni sd i v i d e di n t ot b u rp a r t s f i r s tp a r tt r i e st om a n i p u l a t et h el a wo f d e v e l o p m e n ta n dc o n s t r u c t i o no f t h e t e a mb yt h er e h e a r s a la n dc o n c l u s i o no f t h et e a ma n di t s m a n a g e m e n tt h e o r y w i t ht h ed e s c r i p t i o no f t h ef o r m a t i o n l i f ec y c l e b u i l d i n gm e t h o d a n d t h e t r a i t so f h i g h e f f e c t i v et e a m t h es e c o n dp a r ta n a l y z e st h ef o r m i n g c a u s e sa n dt h ei m p a c t so ft h e c u l t u r ed i f f e r e n c e so nt h et e a ma c r o s sc u l t u r e t h e ns t a t e st h a tt h ed i f f e r e n c e si st h ec o r ee l e m e n t a n db a c k g r o u n db a s eo f t h eb u i l d i n go f t h et e a m w o r kf r o mt h ep o i n to fc u l t u r ed i f f e r e n c e s t h e t h i r dp u t sf o r w a r dt h ei n t e g r a t e ds t r u c t u r eo f t h ei d e a s s p e c i f i c a l l yi n c l u d i n g7s e g m e n t so f s t a f f l e a d e r s h i p t e a ml e a r n i n g c u l t u r ei d e n t i f i c a t i o n t e a mt e c h n i q u e s t e a ms p i r i t s t h el a s tp a r ts p e c i f y t h ec o n c e p t sa b o u tt h ec h i n e s em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sh o w l b u i l d i n g t h e i rc h a r a c t e r i s t i ct e a m a c r o s sc u l t u r e t h ei n n o v a t i o nl i e si n3a r e a s f i r s t l y t h ea r t i c l ec o m b i n e st h et e a mm a n a g e m e n tt h e o r yw i t h t h em a n a g e m e n ta c r o s sc u l t u r et h e o r yo r g a n i c a l l yt op r o p o s et h eb r a n dn e wv i e wo f t h eb u i l d i n g a n dm a n a g e m e n to f t h et e a ma c r o s sc u l t u r e s e c o n d l y b 哂g a b o u ti t so w ni d e a sa b o u tt h e m a n a g e m e n t a c r o s sc u l t u r e f r o mt h e7 so f t h ee n t e r p r i s e sc u l t u r et h e o r yt os e tu pt h et e a m s t r u c t u r e l a s t l y s u g g e s t i o n sa n ds o l u t i o n sa r ep r o p o s e df o rc h i n e s em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e st o b u i l di t st e a ma c r o s sc u l t u r e k e y w o r d s t e a m t e a mb u i l d i n g t e a ma c r o s sc u l t u r e a c r o s s c u l t u r et e a ma n d m a n a g e m e n t 3 坐銮盔堂塑主兰垡兰苎 序言 自2 0 世纪9 0 年代以来 信息和知识在组织中起到的作用越来越受到理论界 重视 组织外部环境的剧烈变化和组织内部条件的日趋复杂 使得团队及团队管 理也成为管理理论研究的重点 一个企业能不能塑造出高绩效的团队 将会直接 影响到它在市场上的竞争力 客观地讲 团队正在经营管理方面发挥着8 0 年代 流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用 并把组织文化理论向纵深 方向推进了一大步 团队已经成为现代公司的一种基本的组织形式 同时 随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化 企业经营国际 化已成为势不可挡的热潮 随着经济全球化向纵深发展 管理也不再局限于国家 的边界 有效的管理必须能够适应不同的文化 不同的制度和技术的要求 这也 使得团队的多文化性越来越明显 跨文化团队的构建也被视为一种对外在适应性 问题的解决办法 它在结合文化差异对复杂问题做出反映的同时 能够鼓励人们 在行为发生的第一线做出决策来应对环境的变化 而文化的差异有助于用不同的 新眼光去看待原有的问题 从而产生更多创造和革新的机会 企业在跨国经营中 必须能够应对多重文化的挑战 减少由文化摩擦而带来的交易成本 同时将公司 的运营放在全球的视野中 建构自己的跨文化团队和跨文化管理战略 从而实现 企业跨国经营目标的成功 本文采取理论研究与案例研究相结合的研究方法 本文共分为四个部分 第一部分通过对团队及团队管理理论的回顾和总结 准确把握团队的概念 并对团队的形成 团队生命周期 团队建设方法及高效团 队的特征进行了阐述 力求掌握团队发展及构建的一般规律 第二部分从文化差 异的角度 对跨文化团队的形成动因及文化差异对跨文化团队的影响进行了分 析 并指出 文化差异是跨文化团队构建的核心要素和背景基础 第三部分对跨 文化团队构建提出了整体的思路框架 具体包括跨文化团队人员 领导作风 制 度安排 团队学习 文化协同 团队技巧 团队精神七个部分 最后一部分 对 跨文化团队管理对中国海外公司的启示 阐述了自己的观点 具体内容安排框架 如下 l团队管理理论综述 ii o 多 l文化差异及对跨文化团队的影响分析 il o 多 f 跨文化团队的构建跨文化团队的管理 ii 己 跨文化团队管理对中国海外公司的启示 一 理论综述 团队管理理论兴起于2 0 世纪8 0 年代 是随着对人性假设理解的逐步深化的 基础上而发展起来的管理理论 第一部分通过对管理理论的由来及发展 团队的 概念 类型 特征 建设方法等内容的分析 力求掌握团队发展及团队管理的一 般规律 为跨文化团队管理的构建进行理论上的铺垫 一 团队管理理论的由来与发展 西方组织管理理论先后经过四次重大变革 从 经济人 假设逐步过渡到 社 会人 自我实现人 复杂人 假设 管理理论开始从过去的 以人去适应物 转向 以人为中心 以人为本 让物来适应人 由注重层层控制式的管理 转而注重调动工人参与决策的积极性 出现了一种 参与管理 的新型管理模式 团队管理也应运而生 通过对团队管理理论背景的分析 有助于我们把握团队管 理发展的脉搏 加深对团队管理概念的理解 1 西方组织管理理论的四次重大变革 团队管理理论是西方管理理论中的人学思想的集中体现 这一理论主要是建 立在对人性理解的基础上 关于以人性为基础在西方组织管理理论上主要有四次 重大变革 一是2 0 世纪初传统的组织管理理论的奠基者泰勒提出的 科学管理 理论 即人是 经济人 的假设 二是2 0 世纪2 0 3 0 年代修正时期的 行为科 学 理论的先驱梅奥提出的 人群关系 理论 即人是 社会人 的假设 三是 麦格雷戈的人是 自我实现人 的假设 四是人是 复杂人 的假设 2 0 世纪初 美国著名管理学者弗雷德里克 温斯芬 泰勒通过科学实践提出 了具有划时代意义的 科学管理 理论 即 经济人 的假设 经济人 也就是 唯经济利益的人 即人的一切行为都是单纯为了追求自身的经济利益的人 这种 观点认为 人的动机是由经济利益引发的 并以追求最大的经济利益为目的 因此 管理者要想控制人 必须控制经济利益这一诱因 以经济手段激励和控制人 来提 高劳动生产率 完成工作任务 实现管理目标 至于人的情感 社交 心理等精神 需要不必重视 这种传统管理理论在当时工业管理中起到了一定的积极作用 但是 随着工业生产的发展 人类文明程度的不断提高 科学管理 理论在 具体实践中的效能越来越低 1 9 2 4 年至1 9 3 2 年间 哈佛大学从事工业研究的副 教授埃尔顿嗨奥指导的著名的霍桑实验 经过8 年研究 1 9 3 3 年 梅奥写完了 工 业文明的社会问题 一书 书中总结了霍桑工厂试验的结果 提出了人群 人际 关系理论 指出人非 经济人 而是 社会人 的假设 认为引起人的行为的主要 动机不是经济利益 而是社会交际或人际关系 必须从社会关系中满足人们的需 要 重视培养工人的归属感 团体感 霍桑实验表明 第一 人应该是社会人 社会 心理因素对调动人的积极性有重大作用 第二 生产效率的提高取决于工人的士 气 丽士气又取决于工人生活中的人际关系 第三 除了正式组织之外 更要重视 非正式组织的作用 第四 新型的领导者必须重视和沟通职工的意见 社会人 的理论比 经济人 的理论有一定的进步性 但也有局限性 后被 自我实现人 的理论所代替 自我实现人 的管理理论认为 实现目标的报酬中获得个人的自 我满足 自我实现的需要是最大的报酬 这一理论的积极方面在于它看到人有主 动性 创造性 有实现自我价值的需要 欲望 但将其看成是先天就有的 而不是 后天形成的就不全面了 因而又被一种新的解释 复杂人 所补充 复杂人 的理论认为 由于人的个性 年龄 职位 需要 知识 人际关 系等不同 因而认为需要 动机也是复杂的 体现在管理方式上要因人 因地 因 时而异 主张管理方式的多样性 这是其合理性一面 但其缺陷是忽视了人的共性 和共同本质 以上无论是 社会人 还是 自我实现人 和 复杂人 的人性假设 他们 的理论依据都是马斯洛的需要层次论 即人是在满足低层次需要的基础上 如生 理需要 安全需要 感情归宿的需要 才能产生高一级层次的需要 如尊重的需要 和自我实现的需要 且只有当低层次需要得到充分满足后 最高层次的需要才显 出其激励作用 这些理论是典型的行为科学管理理论 在西方管理界普遍流行 从此 管理理论开始从过去的 以人去适应物 转向 以人为中心 以人为本 让物来适应人 由注重层层控制式的管理 转而注重调动工人参与决策的积极 性 出现了一种 参与管理 的新型管理模式 职工们在这种参与模式下 感到自 己被重视 体验到自我价值的归属 促进了群体凝聚力 从而提高了生产效益 人际关系理论 和 行为科学管理理论 的演变和发展就是今天流行的 团队 管理理论 勒温在国家训练实验室的研究和 t 组 运动的发展等都对团队管 理研究产生了影响 2 团队管理模式的兴起与发展 团队模式在企业界的兴起最初起源于2 0 世纪6 0 年代 主要是以质量管理和 质量控制小组的形式出现 当时在美国由于大规模的流水线生产作业方式 使许 多青年人感到厌倦 特别是一整天重复单调乏味的工作 限制了劳动范围 引起 了工人的不满 许多人开始意识到这样的生产制度正使美国人逐步丧失工作热情 和生产率 于是团队生产模式的方式开始在美国企业逐步开始兴起 8 0 年代以 后 团队开始在美国企业中大量出现 美国 培训 杂志在1 9 9 6 年度所做的调 查表明 7 0 以上的组织中都拥有一个以上的团队 尤其是拥有高度自我管理团 资料来源 吕建华r 论团队管理理论的有效性 山西高等学校社会科学学报 2 0 0 1 年第1 1 期 第 3 3 页 6 队的组织为多 在3 1 到4 5 之间 日本 北欧 西欧的一些发达国家 从2 0 世纪6 0 年代到7 0 年代开始学习 和模仿团队工作 伴随着日本经济的高速增长 日本企业在管理中广泛推广团队 工作 他们不仅模仿而且根据日本的特点进行创新 团队成了日本企业基本的组 织和工作模式 这使得日本的管理实践独树一帜 由模仿者转变成为被模仿者 欧洲的一些制造工厂 汽车公司等大企业也在企业管理中引入了团队工作的模 式 并创造出引人注目的成果 对提高生产效率和产品质量起到了很大的作用 美国兰克施乐公司很注重团队建设 其系统的核心是员工人手一本的个人 蓝皮书 书中记载了公司的各种目标 主要的优先项目及为实现这些目标和 优先项目所采取的步骤 该流程从上到下贯彻整个公司 完成一天的工作后 每 个人都要列出自己实现的目标及所采取的 关键 行动 同时记下所在团队 业 务组乃至整个公司达到的目标及其主要行动 从而有助于把每个人的精力都集中 到业务重点上来 赢得他们的支持以完成上述业务重点 再如 意大利米其林公 司 1 9 9 4 年它的轮胎销售量占世界市场的2 0 为了克服庞大的官僚注意结构带 来的弊端 开始倚重于工作小组 并给予这些小组以时间 资源和独立性 德国 贝塔斯曼公司 则采取高度分权的结构 有3 0 0 多个经营单位 每个单位都是独 立的团队 有较大的自由度实施各自的目标 但活动范围及文化理念受到组织的 强大控制 在美国通用电气公司 为了迎接2 l 世纪的挑战 杰克 韦尔奇试图建立一 个无界限的组织 传统组织结构划分为许多职能部门 如市场部 生产部 人力 资源部和工程部等等 这些部门的划分 给经营带来许多障碍 杰克韦尔奇的 g e 方式 则是为了消除组织内部障碍 打破传统管理理论限制的思想架构 带来创 新 g e 按照工作过程建立跨职能团队 项目团队以及管理人员与员工的伙伴关 系 同时还分别建立了与顾客 供应商打交道的团队 以消除组织与外部环境的 障碍 杰克 韦尔奇认为最关键的并非是找出更好的控制员工的方式 丽是给员 工自由 他认为 旧的组织建筑在控制之上 但世界已今非昔比 世界变化得 太快 使得控制成为限制 你必须在自由和控制之间取得平衡 必须让你的员工 拥有以前想象不到的自由 杰克 韦尔奇进行g e 变革的主要动力之一来自于对 速度的要求 g e 试图尽可能地去除监督管理的职位 给予同仁更多地权利控制 自己的工作 这种责任可以改变工人和雇主的关系 员工不再象孩子般地接受父 母地命令 而是像成人或同辈那样互动 杰克 韦尔奇最喜欢说的一句话是 成 功将属于那些精简敏捷的组织 他们的组织结构流畅 可以快速适应市场动态 变化 在精神上比较民主 以坦率开放和不同职能阶层间合作来取代僵硬的权威 领导 资料来源 蔡晴 美日欧管理团队的比较 r 企业研究 r2 0 0 1 年第2 期 第4 4 页 7 山东大学硕士学位论文 总结团队管理兴起与发展的原因 可以归结为以下几个方面 1 团队是组织提高运行效率的可行方式 它有助于组织更好地利用雇员 的才能 管理人员发现 在多变的环境中 团队比传统的部门结构或其他形式的 稳定性群体更灵活 反应更迅速 事实表明 如果某种工作任务的完成需要多种 技能 经验 那么由团队来做通常效果比个人好 团队的优点是 可以快速地组 合 重组 解散 2 团队管理有利于创造团结精神 集体精神 团队的成员希望以要求 相互之间的帮助和支持 以团队方式开展工作 促进了成员之间的合作并提高了 员工的士气 我们可以看到 团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时 还创造了 一种增加 作满意度的氛围 3 团队管理使管理层有时间进行战略性的思考采用团队形式 尤其是自 我管理工作团队形式 使管理者可以脱身去做更多的战略规划 当工作以个体为 基础设计时 管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问 题 他们成了 救火队长 而很少有时间进行战略思考 运用工作团队 则能 让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来 4 团队管理有利于提高决策速度把一些决策权下放给团队 能使组织 在做出决策方面具有更大的灵活性 团队成员对与工作相关的问题常常要比管理 者知道得更多 并且离这些问题也更近 因此 相比以个体为基础的工作设计来 说 采用团队形式 决策常常更迅速得多 5 团队管理可以促进员工队伍多元化由不同背景不同经历的个人组成 者群体 看问题的广度要比单一性质的群体更大 同样 由风格各异的个体组成 的团队所做出的决策 要比单个个体的决策更有创意 二 团队的涵义及类型 不同的经济学家和管理学家对团队的定义和理解各不相同 但基本的相同点 是具备共同的目标 具有相互协作的精神 是一个团结合作的正式群体 通过对 团队涵义和类型的阐述 可以帮助我们加深对团队的理解 同时对团队目前的基 本形式有一个初步的认识 2 团队的涵义 团队是一个广为人知的概念 但不同学者对团队概念的理解也不同 有入认 为早在军队产生时就有团队 在弗雷德里克 温斯罗 泰罗 f r e d e r i c kw i n s o w t a y l o r 的工作分析与亨利 福特 h e n r yf o r d 的流水线装配观念中 团队被 定义为一组具有相同技术的人 他们努力消除员工间的人际摩擦和技能差距 并 且共同完成工作 这种观念一度受到备大企业的欢迎 7 0 年代末 团队概念中 山东大学硕士学位论文 开始导入 工具箱 的观念 团队成员就象工具一样用途各不相同 互相配合才 能完成工作 这样的团队就是一些具有不同技能的人的集合 如专案小组 他们 在r d 等部门发挥了极大的作用 在戴明 w e d w a r d sd e m i n g 与朱兰 j u l y 等质量管理大师提出全面质 量管理 t q m 理论后 他们的追随者将团队理论融于质量管理中 通过诸如质 量圈 自主管理团队 s e l f m a n a g e dt e a m 等形式来实现全面质量管理 如戴 明的弟子彼得 斯考特兹 p e t e rr s c h o l t e s 认为 一个成功的组织最重要 的因素有三个 产生品的质量 科学的方法和团队精神 并依次提出了联合三角 理论 随着团队理论的发展 团队的跨职能性被人们认识 于是 在当今组织变革 的浪潮中 有人取代过去的个人和职能部门而将团队作为组织的细胞 试图用团 队来构建新型组织 彻底打破组织内外部壁垒 以医治 大企业病 如台湾宏 基公司采用了 细胞型组织模式 企业是由一个个团队组成 团队自我管理 自主发展 总部只负责战略管理和品牌管理 斯蒂芬 罗宾斯 1 9 9 7 认为 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协 作的个体所组成的正式群体 这一定义突出了团队与群体不同 所有的团队都是 群体 但只有正式群体才是团队 他又对团队与普通群体的区别做了深入研究 得出四个结论 如下图所示 图1 1 团队与群体的区别 卡曾巴赫 j o nr k a t z e n b a c h 和史密斯 d o u g l a sk s m i t h 的定义比较 具有典型意义 他们认为 团队就是由少数有互补技能 愿意为了共同的目的 业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体 在这个定义中 他们强调 团队有五个基本要素 资料来源 张玉利 重新设计组织一在剧变环境中生存 天津人民出版社 1 9 9 7 年版 第6 6 页 资料来源 陈忠卫 团队管理理论述评 经济学动态 1 9 9 9 年第8 期 第6 6 页 资科来源 斯蒂芬 p 罗宾斯 管理学 中国人民大学出版社 1 9 9 7 年版 第3 7 7 页 资料来源 斯蒂芬 p 罗宾斯 纽织行为学精要 电子工业出版社 2 0 1 3 2 年版 第1 1 9 页 9 山东大学硕士学位论文 1 人数不多 般在2 2 5 人之间 多数团队的人数还不到i o 人 2 互补的技能 团队应培养起正确的技能组合 每一种技能均为完成团 队的目标所必需的 能互济余缺的技能 这些技能可分为三类 即技术性或职能 性的专家意见 解决问题的技能和决策的技能以及人际关系技能 3 共同的目的和业绩目标 这两者具有相互依存的关系 每一方都需要依 赖对方才能站得住脚 才能保持活跃 具体的业绩目标帮助团队记录进步并保持自 信 而团队目的中广泛的甚至高尚的理想则能提供既有意义又有感情的动力 4 共同的方法 团队需要形成共同的方法 即如何工作才能达到目的 这需要长时间的探讨和磨合 5 相互承担责任 相互承担责任是我们对自己和他人作出的严肃的承诺 是从两个方面支持团队的保证 即责任和信任 这是一种有用的试剂 可以检测 团队目的和方法的质量 如下图所示 本文同意卡曾巴赫和史密斯对团队的定义和内涵的诠释 但也同时认为 团 队的概念是一个比较复杂的内涵 而这种定义也更象一种必要的纪律约束 而不 大像一个定义 如果付诸实施 那就肯定既会产生团队 也会产t e i i 绩 集体工作产品责任毫 个人的成长 图1 2 团队的基本内涵 2 团队的类型 根据不同的分类标准 团队可划分为多种类型 1 彼得 德鲁克根据队员在团队中所发挥的作用 将团队划分为三种 资科来源 卡曾巴赫 史密斯 团队的智麓 经济科学出版社 1 9 9 9 年版 第4 1 页 1 0 类型 即网球双打团队 每个成员必须使他 她 的技术 特长 个性等与搭 档相适应 足球团队 每个队员均有自己相对固定的位置和责任 但必须以整 体运动的思想来运作 棒球团队或乐队 每个队员均有固定的位置和特长 美 国的企业多采取棒球团队 日本的企业多采取足球团队 2 斯蒂芬 罗宾斯根据团队成员的来源 拥有自主权的大小以及团队 存在的不同目的 也将团队划分为三种类型 一是问题解决型团队 在1 5 年前 团队刚刚盛行 大多数团队的形式很相似 这些团队一般由来自同一个部门的5 个 1 2 个钟点工人组成 他们每周用几个小时的时间来碰碰头 讨论如何提高 产品质量 生产效率和改善工作环境 在这种团队里 成员就如何改进工作程序 和工作方法相互交换看法或提供建议 但是 这些团队几乎没有权力根据这些建 议单方面采取行动 二是自我管理型团队 通常出1 0 1 6 人组成 他们承担这 以前自己的上司所承担的一些责任 一般来说 他们的责任范围包括控制工作节 奏 决定工作任务的分配 安排工作休息 彻底的自我管理团队甚至可以挑选自 己的成员 并让成员相互进行绩效评估 这样 主管人员的重要性就下降了 甚 至可以被取消 通用汽车公司 百事可乐 惠普公司等是推行自我管理型工作团 队的几个代表 三是多功能型团队 由来自同一等级 不同工作领域的员工组成 他们来到一起的目的是完成 项任务 多功能团队是一种有效的方式 它能使组 织内 甚至组织之间 不同领域员工之间交换信息 激发出新的观点 解决面临 的问题 协调复杂的项目 当然 多功能的管理不是管理野餐会 在其形成的早 期阶段往往要消耗大量的时间 因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任 务 在成员之间 尤其是那些背景不同 经历和观点不同的成员之间 建立起信 任并能真正的合作也需要一定时间 3 汗克 威廉斯在 团队管理 的著作中 把团队区分为团队和工作 队 并提出 团队一工作队连续流 理论 他认为 连续流的一端是一类工作团 队 实际上是个人的松散联盟 他们不太需要合作 不用做出太多的集体决定 没有也行 当然有更好 另一端是紧密结合在一起的工作队 他们的成绩取决 于能否紧密有效的合作 连续体中间的位置是根据相互依赖程度和共性程度两个 因素的不同形成的共同工作团队 威廉斯指出团队和工作队在关系期望 沟通结 构 运作方法和亲近程度四个方面存在明显的差异 4 卡曾巴赫 j o nr k a t z e n b a c h 和史密斯 d o u g l a sk s m i t h 根据 团队的作用不同还是将团队划分为三种类型 即提供咨询意见的团队一包括特别 行动小组 项目集团 审计 质量以及安全监督团体等 生产和经营的团队一其 成员包括那些身处一线负责着基本生产 开发 操作 市场 销售 服务以及其 它企业增值行为的人员 负责管理的团队一这样的团队可以在企业从上至下的任 何职能和部门级别中出现 资料来源 张兰霞 新管理理论丛林 辽宁人民出版社 2 0 0 1 年版 第9 l 页 资料来源 斯蒂芬 p 罗宾斯 组织行为学精要 电子工业出版社 2 0 0 2 年版 第1 2 0 至1 2 3 页 资料来源 汗克 威廉斯 团队管理 中信出版社 2 0 0 0 年版 第1 3 页 资料来源 卡曾巴赫 史密斯 团队的智慧 经济科学出版社 1 9 9 9 年版 第3 9 页 三 高效团队的形成及特征 组建团队的最终目的是为了实现良好的团队业绩 团队的发展也有其发展的 生命周期 通过工作组 伪团队 潜在团队 真正团队 绩优团队的发展过程 最终形成既能满足真正团队的所有条件 又能使其成员为彼此的个人成长和成功 给予极大支持的群体 而高效团队也具备普遍的一些特征 如清晰的目标 相互 的信任等 了解这些特征 将有助予我们把握团队管理的关键点和核心要素 l 高教团队的形成过程 卡曾巴赫和史密斯通过团队业绩曲线生动地描述了真正的团队甚至绩优团 队的形成过程 团队的发展一般经历五个阶段 一是工作组 这是在没有重大的 业绩增量要求或机会使之成为团队的情况下的群体 群体成员的相互影响主要表 现在交流信息 经验或看法上 也表现在做出决定 帮助每个人尽职尽责上 但 没有共同的目的 业绩目标或团队方法 二是伪团队 这是个或许有重大业绩增 量的机会 却没有把重点放在集体业绩上 也并不真的想实现集体业绩的群体 它对形成共同的目的或建立业绩目标不感兴趣 在伪团队中 整体的总和总是小 于个人的潜力 三是潜在的团队 这是有重大业绩增量需要 也确实想改善其业 绩成果的群体 然而 它通常只要求比较明确的目的 目标 工作方法 但却没 有建立起集体责任感 四是真正的团队 这是由少数有互补技能 愿意为了使他 们走到一起来的共同目的 目标和工作方法彼此负责的人们组成的群体 它使业 绩的基本单位 五是绩优团队 这是个能满足真正团队的所有条件 又能使其成 员为彼此的个人成长和成功给予极大支持的群体 这是所有团队的最佳模式 图1 3 绩优团队形成过程 团队效用 资料米源 卡曾巴赫 史密斯 团队的智慧 经济科学 j 版社 1 9 9 9 年版 第8 5 页 1 2 优团队 2 高效团队的主要特征 罗宾斯通过对 些研究的分析 总结出高效团队的主要特征 如图1 4 所示 1 清晰的目标 高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解 并坚信这 目标包含着重大的 意义和价值 而且 这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体 目标中 在有效的团队中 成员愿意为团队目标做出承诺 清楚地知道希望他们 去做什么工作 以及他们怎样共同工作最后完成任务 2 相关的技能 高效的团队是由一群有能力的成员组成的 他们具备实 现理想目标所必需的技术和能力 而且相互之间有能够良好合作的个性品质 从 而出色完成任务 后者尤其重要 但却常常被人们忽视 有精湛技术能力的人并 不一定就有处理群体内关系的高超技巧 高效团队的成员则往往兼而有之 图1 4高效团队的特征 3 相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征 也就是说 每 个成员对其他人的品行和能力都确信不疑 我们的日常的人际关系中都能体会 到 信任这种东西是相当脆弱的 它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏 而且 只有信任他人才能换来他人的信任 不信任只会导致不信任 所以 维持 群体内的相互信任 还需要引起管理层足够的重视 4 一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚与承诺 为了使群体获得成功 他 资料来源 斯蒂芬 p 罗囊斯 管理学 中国人民人学出版社 1 9 9 7 年版 第3 7 9 页 1 3 山东大学硕士学位论文 们愿意去做任何事情 对成功团对的研究发现 团队成员对他们的群体具有认同 感 他们把自己属于该群体的身份当作是自我的一个重要方面 因此 承诺一致 的特征表现为对群体目标的奉献精神 愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的 最大潜能 5 良好的沟通 毋庸质疑 这是高效团队的一个必不可少的特点 群体成员通过畅通的渠道 交流信息 包括各种言语和非言语信息 此外 管理层和团队成员之间健康的信 息反馈也是良好沟通的重要特征 它有助于管理者指导团队成员的行动 消除误 解 就像一对已经共同生活多年 感情深厚的夫妇那样 高效团队中的成员能迅 速而准确地了解彼此的想法和情感 6 谈判技能 以个体为基础进行工作设计时 员工的角色由工作说明 工作纪律 工作程 序及其他一些正式文件明确规定 但对于高效的团队来说 其成员角色具有灵活 多变性 总在不断地进行调整 这就需要成员具备充分的谈判技能 由于团队中 的问题和关系时常变换 成员必须能面对和应付这种情况 7 恰当的领导 有效的领导能够让团对跟随自己共同度过最艰难的时期 因为他能为团对指 明前途所在 他们向成员阐明变革的可能性 鼓舞团对成员的自信心 帮助他们 更充分地了解自己的潜力 8 内部支持和外部支持 要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境 从内部条件来看 团队应拥有一个合理的基础结构 这包括 恰当的培训 一套易于理解的用以评 估员工总体绩效的测量系统 以及一个起支持作用的人力资源系统 恰当的基础 结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平 从外部条件来看 管理层应给 团队提供完成工作所必需的各种资源 四 团队建设途径 研究团队管理文献中 j o nr k a t z e n b a c h 1 9 9 3 n i c k yh a y e s 1 9 4 7 h a n k w i l l i a n e s 1 9 9 6 团队建设 都是作为主要内容而被放在特别研究的位置 主要研究途径有四个 1 角色界定 贝尔宾 b e l b i n 1 9 8 1 年提出了一组八个重要角色 在后来的修订中 他 把 主席 换成了 协调者 把 公司工人 换成了 实施者 但是这些角色本身的 资料来源 赵春明 团队管理一基于团队的组织构造 上海人民出版社 2 0 0 2 年版 第1 2 7 到1 3 1 页 1 4 山东大学硕士学位论文 意义基本没变 如表1 1 所示 角色行动 l l 特征 阐明目标和目的 帮助分配0 稳重 智力水平中等 信任别人 主席 责任和义务 为群众做总结4 公正 自律 积极思考 自信 左右大局者 霎豢冀墓麓萋 霎袭苗羹釜i 匡篓霍 嚣蒌薰二誓曩冀罄 篓罢 l 内线人8 釜裳篓誉翥蓑詈点 为行动i 藩 意蔷 慎重 知识渊博 非正 分析问题和复杂事件 评估9 冷静 聪明 言行谨慎 公平客观 监测 评估者 其他人的成就l 陋智 公司工人 把谈话和观念变成实际行动i i 吃苦耐劳 实际 宽容i f 团队工人9 为别人提供支持和帮助i 巨篓萎耄 乍詈感 以团队为导向 1 资源调查者 翥绍外部信息 与外部人谈瞎喜票篓 耋萼盏薹磊嘉欢交际 1 强调完成即定程序和目标的i 力求完美 坚持不懈 勤劳 注重 实施者 必要性 并且完成任务i 阳节 充满希望 表1 i团队角色 贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的 贝尔宾证明说 成功的团队 是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的 另外 成功的团队中必须包括担任 不同角色的人 在此基础上 贝尔宾提出了团队建设的五个原则 如表1 2 所示 1 每个团队既承担一种功能 又承担一种团队角色 2 一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡 这取决于团队 的任务 3 团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量 以及按照各种力量进行调整的 i 程度 4 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色 这取决于他们的个性和智力1 5 一个团队只有在具备了范围适当 平衡的团队角色时 才能充分发挥其技术资 源优势 表1 2 团队建设的原则 山东大学硕士学位论文 2 价值观途径 许多人认为 团队建设的核心是 在团队成员之间就共同价值观和某些原则 达成共识 因此 建设团队的主要任务是建立上述共识 魏斯特 w e s t m a 提出了形成共识的五个方面 并以此作为指导团队建设的原则 如表1 3 所示 明确 炉须明确建立团队的目标 价值观及指导方针 而且经过多次讨论i 篓动性价值 这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的i 力所能及 l 冒篥茎塞芸蓄磊 竺雾耋簧篓蓑芡矍磊曩姜不现实或无法达到的 共识 所有团队成员都支持这 观点是至关重要的 否则他们可能发现各 自的目标彼此相反或无法调和根本冲突 i 团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力 拥有固定的 无法改 变的团队共识是没有意义的 因为人员在变 组织在变 工作酌性 未来潜力 质也在变 需要经常重新审视团队共识 以确保它们仍然能够适应 新的情况和新的环境 表1 3 团队共识的五个方面 3 任务导向途径 以任务为导向的建设途径 强调团队要完成的任务 按照这一途径 团队必 须清楚地认识到某项任务的挑战 然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任 务所需要的技能 并发展成具体的目标和工作程序 以保证任务的完成 卡特森伯奇 k a t z e n b a c h 及史密斯 s m i t h 强调 在表现出色的团队中 这一途径尤显重要 为此他们在现实组织环境中找出了建设高效团队的八条基本 原则 如表1 4 所示 1 确定事情的轻重缓急 并确定指导方针 按照技能和技能潜力 而不是个人性