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销售团队建设与管理 主讲 尚丰 前面的4句话前面的4句话 第一句话 第一句话 第一句话 第一句话 不做没有意义的事不做没有意义的事不做没有意义的事不做没有意义的事 明确课程的定位和意义明确课程的定位和意义明确课程的定位和意义明确课程的定位和意义 第二句话 第二句话 第二句话 第二句话 做事就要有收获做事就要有收获做事就要有收获做事就要有收获 锁定课程要达到的目的锁定课程要达到的目的锁定课程要达到的目的锁定课程要达到的目的 第三句话 第三句话 第三句话 第三句话 承诺是做事的基础承诺是做事的基础承诺是做事的基础承诺是做事的基础 讲师承诺和你的承诺讲师承诺和你的承诺讲师承诺和你的承诺讲师承诺和你的承诺 第四句话 第四句话 第四句话 第四句话 愉悦是做事的保障愉悦是做事的保障愉悦是做事的保障愉悦是做事的保障 放松身体提升效果放松身体提升效果放松身体提升效果放松身体提升效果 尚 丰尚 丰 博君咨询特约高级培训师 管理学硕士 资深营销管理培训专家 国家注册高级咨询顾问 时代光华全国卫星课程直播专家 赢在前沿全国电视节目录播专家 清华 北大 浙大等学府研修班营销管理专项讲师 国内90余家电视台多次轮播实战培训讲师 十余年一线市场推广与营销管理操盘经验 跨国外资公司大区经理 营销总监经历 内资企业重点客户事业部总经理经历 出版营销类音像培训光盘与个人图书专著多部 授课提纲授课提纲授课提纲授课提纲 销售团队及组织内的人员控制销售团队及组织内的人员控制销售团队及组织内的人员控制销售团队及组织内的人员控制 让团队让团队让团队让团队 成型成型成型成型 实现整体销售业绩提升 实现整体销售业绩提升 实现整体销售业绩提升 实现整体销售业绩提升 销售团队的沟通 辅导与激励销售团队的沟通 辅导与激励销售团队的沟通 辅导与激励销售团队的沟通 辅导与激励 让团队成员从让团队成员从让团队成员从让团队成员从 理解策略理解策略理解策略理解策略 到到到到 执行策略执行策略执行策略执行策略 销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔 如何找到如何找到如何找到如何找到 天生天生天生天生 能够产生销售业绩的人才能够产生销售业绩的人才能够产生销售业绩的人才能够产生销售业绩的人才 销售团队 管理引导 业绩为王 销售团队的 管理者是团队的核心 如何能为整个团队的发展指 明方向 如何能不断激励每一位团队人员战胜压力 和困难 完成业绩目标 团队主管能否为团队完成 目标而提供足够的动力 这首先要取决于销售团队的管理者对自己的管 理角色是否有正确的认识 清楚地知道自己该做什 么 该怎样做 开篇 规范销售团队管理者的思维与动作开篇 规范销售团队管理者的思维与动作 开篇 规范销售团队管理者的思维与动作开篇 规范销售团队管理者的思维与动作 时间自控化 提升管理效率 不做 救火队长 思想自省化 具备you me how思维 问题手册化 让方法自行复制 培训丰富化 让下属开始 主动 管理滚动化 实施 top排行榜 抓两头 放中间 沟通模式化 下属需要得到认同 偶尔亲和偶尔亲和 叫出名字 喜欢 发挥 成长叫出名字 喜欢 发挥 成长 使用使用 占位主观法占位主观法 采用采用 如果策略如果策略 规范销售团队管理者的管理动作 4 3 2 1 排序影响大小重要程度紧急程度任务 最不重要 最不紧急 1 2 3 4 5 最重要 最紧急 时间自控化 提升管理效率 不做 救火队长 开篇 规范销售团队管理者的思维与动作开篇 规范销售团队管理者的思维与动作 管理者是用事情安排时间 而领 导者都是用时间安排事情 管理者是用事情安排时间 而领 导者都是用时间安排事情 我曾经的台湾老板我曾经的台湾老板 时间自控化 提升管理效率 不做 救火队长 开篇 规范销售团队管理者的思维与动作开篇 规范销售团队管理者的思维与动作 团队 服务兵 具备差异化服务意识 与下属相配合解决问题 理解授权 从授能到授责到授权 让60向 20转变 20离开 协助下属成长 他好你才好 想培养一个人 你要让其 立功 共同的价值观 能够营造销售团队中的归属情感与文化情感 广听下属建言 通过下属建言 巧妙甄别下属能力 角色认知 销售团队管理者思维提升 开篇 规范销售团队管理者的思维与动作开篇 规范销售团队管理者的思维与动作 重复相同错误的行为重复相同错误的行为重复相同错误的行为重复相同错误的行为 却总是期待正确的结果却总是期待正确的结果却总是期待正确的结果却总是期待正确的结果 开篇 规范销售团队管理者的思维与动作开篇 规范销售团队管理者的思维与动作 销售团队人才的合理选拔 如何找到如何找到 天生天生 能够产生销售业绩的人才能够产生销售业绩的人才 杰克 韦尔奇眼中的兵将 避免惯性思维 对企业的认同度 个人能力水平 对企业的认同度 个人能力水平 销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔 领悟力 有 慧根 的员工 影响力 面对客户能够推进销售进程 取悦力 能够让客户持续愉悦 自信力 便于解决客户的突发问题 销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔 寻找寻找 四力人才四力人才 具备领悟力 有慧根的员工一定很 会跟 社会化程度 高的员工相 对而言更具慧根 销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔 寻找寻找 四力人才四力人才 看其平时与客户沟通时是如何问话的 标准一 看其是否会问客户标准一 看其是否会问客户 负面问题负面问题 标准二 看其是否能够把问题问得标准二 看其是否能够把问题问得 简单直白简单直白 标准三 看其能否随时寻找共同喜好 建立亲和力标准三 看其能否随时寻找共同喜好 建立亲和力 具备领悟力 有慧根的员工一定很 会跟 销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔 寻找寻找 四力人才四力人才 标准一 头脑聪明 反应迅速 随时具备 反问 意识 标准二 具备高度的冒险精神与魅力 理解 开心大笑法 具备自信力 便于解决客户的突发问题 销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔 寻找寻找 四力人才四力人才 寻找感性的销售下属 向客户描绘愿景 让下属用想象力去创造购买力 从而提升销售业绩 标准一 选择会 讲故事 的销售人才 标准二 选择能够 耐得住寂寞 的销售人才 标准三 选择会说 大白话 的销售人才 反面标准 剔除 眼神惶恐 手足无措 的销售人员 具备影响力 面对客户能够主动推进销售进程 销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔 寻找寻找 四力人才四力人才 标准一 能够懂得并做好个人网络营销的销售人员 标准二 能够形成与客户的情绪同步 帮助客户解决实际问题 标准三 观察其平时言行 主动付出 以其无私故能成其私 标准四 能够与客户建立 一见如故的感觉 会使用 催眠式 语言 反面标准 眼神犀利 表现精明 的销售人员 具备取悦力 能够让客户持续愉悦 销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔 寻找寻找 四力人才四力人才 启示一 为客户选择合适的销售人员 而不是为管理者自己 启示二 不要奢求通过面试中的沟通来判断下属的人格特质 销售团队人才的合理选拔销售团队人才的合理选拔 寻找寻找 四力人才四力人才 销售团队及组织内的人员控制 让团队 成型 实现整体销售业绩提升 做好对销售团队成员及业务的宏观管理 安排好 妖魔员工 攻心为上 提升员工知足感 分工协作 发挥资源 用好职能主管 寻找职能主管比自己还要 强的积极作用 让职能主管提前了解我们的 预期 实施 烧烤制度 实施例会互访 从而看到他人的工作 建立解决问题的机制与制度 迂回管理 偶尔护起团队成员的 短 赢得下属感激 过程管理 对事 建立业务标准 定期稽查进度 让管理有理有 据 用备忘录控制结点 对人 大小互补 任务数字 刚柔并用 销售团队及组织内的人员控制销售团队及组织内的人员控制销售团队及组织内的人员控制销售团队及组织内的人员控制 案例背景 李强做了多年的销售管理工作 半年前被 任职某知名企业销售总监 主抓产品的营销工作 负责中 国地区的销售和管理工作 总部共20多人的核心团队 全 国共不到200人销售队伍 刚任职的前三个月 他 什么也 没干 经过三个月对公司所管辖的市场的深入调查 以及对团 队成员的察言观色 李强对整个销售团队的实力 每个成 员的销售能力 销售业绩 以及性格特点 为人处事都调 查的一清二楚 李强又利用一个月的时间 完成了对中国 市场的重新战略部署 现在 该轮到我们李总出手的时候啦 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 工作任务的冷酷 vs 人文关怀的温暖 设立专门的员工谈心时间 每月 每周 红脸白脸法 选出 工会主席 避免 双面人 小恩小惠法 管理者的模式与风格要因时而异 因势而 异 适应环境的改变和员工的行为 管理者的模式与风格要因时而异 因势而 异 适应环境的改变和员工的行为 强调变化 下的管理创新 强调变化 下的管理创新 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 团队整体目标 vs 员工个人目标 员工不懂我伤悲 销售人员的个人的目标是为了晋升 为了薪水的提高 可晋升的名额有限 销售团队的整体目标在于按时按量地完成公司制定的 销售任务或市场增量 并不会为每一个员工都提供晋升 的机会 这样 机会只有一个 成员之间的关系成了负 向依赖关系 此时我们如何去处理呢 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 科学的考核比例 采用晋升资格的60 20 20 分 配法 把晋升考核进行调整 60 看员工的个人任务 完成情况 20 由团队其他成员打分决定 20 看其 遵守团队制度的情况 讨论 站在销售工作考核的角度我们如何解决 讨论 站在销售工作考核的角度我们如何解决 下派任务时所面对的员工抵抗心理与借口下派任务时所面对的员工抵抗心理与借口 团队整体目标 vs 员工个人目标 员工不懂我伤悲 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 如何引导团队成员完成占60 份额的任务 如何让下属心甘情愿的接受任务 理解下属面对任务时的心理 领会 人间疾苦 避免抵抗 把任务下派安排得更加轻松 电话 手榴弹 道理 效果 异议回答 早做准备 做好销售团队的 首席培训师 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 如何最大化的调动员工的积极性 销售人员的 显性 激励 市场互换法 发光的不一定是金子 用流动性激发能动性 竞赛调动法 少花成本多办事 对下属做好 愿景管理 团队整体任务 vs 员工个人薪酬 公司制定的整体任务是需要团队全体成员的努力 但并不要求所有成员完成的量一致 而个人薪酬与个人 完成的销售数量有关 于是每个成员均希望自己的销售数量最高 结果是 必然引起销售团队成员间的矛盾 互不帮忙 甚至互挖 客户的情况时有出现 如何解决 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 解决方法 把同一区域 或同一工作场所 的团队成 员分成几个小组 小组成员自愿分组 让小组与小组之间 展开竞赛 这样 就把小组成员紧紧团结到一起 从以前 可能几十个人几十条心 凝聚成了几条心 每个小组的整体业绩与本小组成员个人挂钩 这样同 一个小组的成员互相帮助 共同作战的能力加强了 而且 只剩下几个对手 比原来要对付几十个对手省心多了 自 然省下的心思都用在了销售任务的完成上 团队整体任务 vs 员工个人薪酬 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 个人能力 vs 团队职位 团队成员的销售能力各异 教育程度也不一样 成员武义虽 然是高中学历 脑子灵活 销售业绩也不凡 被提升为销售主管 而他的手下的多名下属都比他学历高 自然对他有点不服不忿 按道理说 只要实行销售业绩评定 手下的销售人员就会没 有话说了 但是 销售主管是一个管理职位 并不是你的销售业 绩好 就可以让众人心服口服的 而且学历在人们心目中的地位 根深蒂固 可是 如果罢免武义的职位 也不好办 一是 确实也找不出 来比他更合适的人选 而是 武义除了学历低以外 销售 管理 样样拿手 确实是一个不可多得的既懂销售又懂管理的人才 我 们该怎么办呢 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 如何解决 专门找武义和他的手下谈心 了解到武义对这份 工作非常热爱 但也是苦于学历低压不住人 而武义的手下 均 表示对他的管理能力 销售能力都非常佩服 但是就感觉非常别 扭 觉得自己应该可以比武义做的更好 综合以上的意见 召集大家开了一个激励军心的大会 主题 就是领导岗位竞争上岗 首先要求的是销售能力 其次是管理能 力 再次是学历水平 因为暂时没有人可以竞争过武义 所以武 义照旧做销售主管 此职务一年一考核 竞争上岗 大家均表示 赞同 个人能力 vs 团队职位 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 目标置换 vs 整体妥协 目标置换是指销售团队在进行集体决策的时候 原来的目 标被新的目标所替代 例如 团队讨论如何进行销售区域划 分 却为将来的销售任务产生争执 忘记了销售区域划分这个 会议主题 整体妥协是指集体决策时 销售团队成员为了不破坏团队 的和谐气氛 不愿意纠正同事的错误 决策倾向于折中和妥 协 为了一致而一致 结果影响了决策的客观性和决策效率 你的团队在集体决策时出现过这样的问题吗 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 如何解决 每次召开会议 均指派一名团队下属为会议主 席 负责会议的组织进行 会议主席要会前把讨论主题分发给 与会成员 并在会议上主持 解决完一个事情 再解决下一个 事情 会议结束 会议主席必须把讨论结果整理并提交给与会 的各个成员 这样 就保证了会议不跑题 也不会议而不决 对于整体妥协的问题 可以这样解决 每次会议 每个员工都 要扮演红白脸 对每一个方案 不管你是多么反对或多么赞同这 个方案 都要提出1条反对意见 和1条赞同意见 同时你所表达 的意见不能与其他同事的相同 逼着每个下属都挖空心思思考每 个方案的不足与优势 这样 保证最终决议时 与会成员对每一 个方案的可行性都有了深刻的认识 从而不会产生中庸的决策 目标置换 vs 整体妥协 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何解决团队管理矛盾如何解决团队管理矛盾 自己不放心 管理者自己为自己 画圈圈 下级做不好 销售人生要 精彩 的规定动作 害怕失去权力 没有远大的目标的人会计较小事 职场也 是一场表演 为什么管理者不授权 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何合理授权如何合理授权 员工感恩 经理不在 你就是经理 复制自己 解决员工的 不知则不行 成就他人 给每个员工生存和发展的空间 组织高效 整体执行能力提升 做好授权管理的四大好处 目标说明 给予员工清晰的工作目标 用数字说话 界定工作范围 岗位难度的设置 把简单的工作描绘出意义 了解工作效益 确定结果 如结果没有达到 找问题 别找答案 给予资源 建立员工主动汇报的文化 让下属作出承担 员工对自己承诺的事情会更上心 掌握授权管理五步法 如何合理分解授权步骤 如何把授权由单个员工向整个团队转变 授权发生变化了 为什么被授权员工会力不从心 除了技能 还要分析资源 动力 同时建立授权决策制度 沟通制度 激励制度 如何面对变化 让团队共同成长 梦想法与1 2 3储备授权法 销售团队的人员管理销售团队的人员管理 如何合理授权如何合理授权 销售团队的沟通 辅导与激励 让销售团队成员从 理解策略 到 执行策略 规避 人类的跳跃式沟通思维 一位心理学家和他的一个朋友打赌说 规避 人类的跳跃式沟通思维 一位心理学家和他的一个朋友打赌说 如果给你一个 鸟笼 挂在你房中 你就会买一只鸟 如果给你一个 鸟笼 挂在你房中 你就会买一只鸟 这位朋友不信 心 理学家就买了一只鸟笼给他 他把鸟笼挂在起居室里 结果 一有人走进来就问他 这位朋友不信 心 理学家就买了一只鸟笼给他 他把鸟笼挂在起居室里 结果 一有人走进来就问他 你的鸟什么时候死了 你的鸟什么时候死了 他立刻回答 他立刻回答 我从未养过一只鸟 我从未养过一只鸟 那你要鸟笼干吗 那你要鸟笼干吗 只要有人走进他的屋子 就会问同样的问题 这位朋友很 烦躁 为了不再让人询问 干脆买了一只鸟装进了鸟笼 只要有人走进他的屋子 就会问同样的问题 这位朋友很 烦躁 为了不再让人询问 干脆买了一只鸟装进了鸟笼 做好与团队下属的日常管理沟通做好与团队下属的日常管理沟通做好与团队下属的日常管理沟通做好与团队下属的日常管理沟通 我组织自己的信念 采取行动 对于这个世界我才 有了某些信念 我下了结论 根据我的诠释 我 做了一番假设 我赋予这些资料意义 从观察中 我选择 了想要的 我组织自己的信念 采取行动 对于这个世界我才 有了某些信念 我下了结论 根据我的诠释 我 做了一番假设 我赋予这些资料意义 从观察中 我选择 了想要的 资料资料 可以观察到的可以观察到的 原始资料和经验原始资料和经验 沟通反思环 原理 案例 销售总监的召见案例 销售总监的召见 王是某公司销售总监 李是其下属销售经理 李在最近的客户服务调查中获得了最佳评价 王想 向他表示祝贺 王的助理急匆匆给李打了一个电话 王是某公司销售总监 李是其下属销售经理 李在最近的客户服务调查中获得了最佳评价 王想 向他表示祝贺 王的助理急匆匆给李打了一个电话 王总想和您谈谈市场问题 今天下午3点请您来一趟 办公室 王总想和您谈谈市场问题 今天下午3点请您来一趟 办公室 做好与团队下属的日常管理沟通做好与团队下属的日常管理沟通做好与团队下属的日常管理沟通做好与团队下属的日常管理沟通 理解并掌握 九型人格 两千多年前 九型人格 是苏菲教派用来帮助信众的不传秘籍 两千年后由于其容易入门性 风靡全球至今 1号完美型 2号助人型 3号成就型 4号艺术型 5号理智型 6号警觉型 7号活跃型 8号领袖型 9号平和型 做好与团队下属的日常管理沟通做好与团队下属的日常管理沟通做好与团队下属的日常管理沟通做好与团队下属的日常管理沟通 提前判别自己与下属的性格 古今中外对管理沟通的介绍 有很多种 现特从人的心理需求角度加以区分 以便能够让管 理者针对下属或同事的心理需求 实施切合实际的沟通策略 最新的科研管理成果要求 沟通艺术中强调管理风格不是 跳跃反映式 的 而是会根据具体的人与事进行变化 做 性 情中人 而不去做 圣人 行为特征 与此类下属沟通会比较爽快 本人思维比较敏捷 讲话方式 果断简单 和人沟通是以简单的 完成沟通行为 为目标 骨子里属于控制型人物 沟通中不介意与主管的对抗和冲突 与上级沟通时喜欢讲而不是听 喜欢在沟通中主动提出自己 的看法并直截了当 时间概念很强 特别讨厌团队开会时浪费时间 常见的说话方式 就这么定了 车道山前必有路 做了 再说 8 8号领袖型下属号领袖型下属 此类下属的心理需求 优胜劣汰 弱肉强食是8号的世界观 赞同 可怜之人必有可恨之处 所以其在团队中想尽办法成为团队中领先的人 向往团队中第一的感觉 在团队中的权力 地位 威望和声望都对他们产生极大的影响 需要掌控大局 难以忍受团队中的其他人去指挥他 被别人尊重比被别人喜欢对8号而言更加重要 8 8号领袖型下属号领袖型下属 如何与他们做好管理沟通 如果你有8号类型的下属 在沟通中要么尊重他 要么被他尊重 由于此类下属讨厌浪费时间 所以直接阐述沟通目的 避免闲聊 在沟通中主管一般很难要求一个8号按照我们的意图去行事 因为他 们对于自己的决定权敏感和重视 不要与8号辩论 辩论即挑战其权威 所以 主管应立场 声线坚定 在提点8号协调他们优势的同时 一 针见血地指出对方问题 以击中要害 8号尊重敢于说出真相的人 使用可以引导他们思维的词汇 如 提高你的工作效率 让你在团队 中达到领先的位置 提升你在团队中的竞争优势等等 让他爽 让下属感觉沟通的结果是他想要的 慎用二选一法 8 8号领袖型下属号领袖型下属 行为特征 性格安静 含蓄 沟通时可以从容的面对管理者所提出来的各类 问题 头脑反应不是很快 但却是个很好的倾听者 此类下属在沟通中会随时配合我们管理者 老老实实的回答问 题 但是需要我们能更好的在言语上引导他去多做表达 在团队中不坚持己见 很难拒绝同事 属于 好好先生 坚持自己的观点时 遇到阻力容易放弃 重视人际关系和谐的同 时 目标感不强 更喜欢息事宁人 常见的说话方式 都可以 你拿主意吧 我无所谓 9 9号平和型下属号平和型下属 此类下属的心理需求 希望与团队中的所有同事都建立相互信任关系 喜欢按程序做事 希望能多参与团体活动 在团体中发挥作用是9号人的内心梦想 9号在团队中如果感受不到和谐和宁静 他就会选择离开 如何与他们做好管理沟通 如果察觉9号的下属有工作困惑 为了工作的顺利开展 主管需要先给他 一个台阶让其把困惑说出来 比如 这个任务对你来说是新的挑战 所以做 之前我可以帮你解决你的困惑 答应会好好的 不一定就能做得好好的 因为9号不懂得去拒绝 别指 望9号会主动说 这个任务我完不成 所以主管不要在沟通中给他能力范围 以外的要求 向9号下属清楚讲出我们的要求 否则他会故作不知 多些耳提面命 给9号清楚的工作架构 同时给予大量的支持和认可 9 9号平和型下属号平和型下属 行为特征 在各种场合 1号下属往往具备得体的装扮 恰当的表情 以及 标准的商务礼仪姿势 讲话时声音不会很大声 语调平稳 因为他们在意自身形象的 完美 非常注重 有理不在声高 对原则性的问题此类下属认为必须坚持与遵守 不可以妥协 如果不能达到自己的要求或标准 会内疚或愤怒 不喜欢出错 主管出错会指正 自己出错更会自责 1 1号完美型下属号完美型下属 希望自己及与其沟通的主管做事情都很有标准与规则 沟通环境喜欢装修风格规则有序的地方 不规则线条为主的后现代风格会 让他们心理不舒服 与此类下属沟通时注意措词严谨而精准 不可模糊两可 沟通中让1号看到我们对待事物的严谨和细致 从而会对我们主管产生好的 印象 容许1号在沟通中去辩论事物的正反两个方面 主管要有心理准备面对1号的批判 尝试将批判的说话转化为证明的建议 与1号多阐述工作实施后的合理化 标准化及清晰化 如何与他们进行有效的面谈 1 1号完美型下属号完美型下属 此类下属的心理需求 互动与讨论 某主管辅导下属时面对1号下属时的产品描述说法是否正确 这个品牌的产品是大陆地区各品牌中最好的 性价 比强 用起来也顺手 你看它的设计都是人性化的 按钮这么大 有无经验的都适用 而且如果是你们公 司用的话 这种颜色最能体现你们公司的品位了 1 1号完美型下属号完美型下属 行为特征 喜欢 扎堆 喜欢做通过帮助别人的事情 来满足自己 善于表达和人际沟通 能很好地感知到他人的感受和需求 一旦他们觉得自己受到了批评和质疑 他们就会想 是不是我不 再受人欢迎了 有为别人而活的思维和行为动作 2号在团队中有着很强的行动力 他们不但会把团队利益放在自己 前面 也会把他人利益放在自己之上 他们在团队中是热情的联络 员 上上下下的关系都会打理得很好 因为天生的敏感和亲和 使得 他们对同事的关怀细致入微 默默为了工作做很多私下的努力 不会张扬 但是他们的内心又 非常期待我们主管能够看到并为此认同他们 2 2号助人型下属号助人型下属 2号与7号都渴望有非常好的人际关系 7号会选择顺从同事 而2号选择通 过帮助同事完成工作来体现自己的人际价值 希望能够得到主管的特别注意力 成为我们所信赖的对象 2号如此无私的付出 其实内心期待当自己有需要的时候 他人也能够 不 用我开口他就能明白 但是通常结果会让2号失望 做好人性化管理沟通 交谈温馨 让2号感觉被照顾 被保护 随时清楚2号的期盼并告知他我们感觉很好 很是认同他们 沟通时注意不要批评2号 2号习惯将我们的批评当成人身攻击 需要特权 要随时给2号面子 不仅是给他自身 还要给他身边的人 这样会 反过来影响他 让他感觉个人的价值很大 2号害怕团队冲突 在沟通中随时向2号保证冲突不会影响到同事对他的好感 如何与他们进行有效的面谈 2 2号助人型下属号助人型下属 此类下属的心理需求 行为特征 3号的行为准则 爱拼才会赢 工作中具备强烈的执行或者说行动能力 实际做的比想的要多 做事情更愿意靠自己的努力去创造 相信 无功不受禄 为了销售成功有时会显得不择手段 令身边的人尝尽人间冷暖 3号与2号都渴望他人的赞赏 2号是用细腻的内心去关心他人 而3号特有的学习与模仿能力 使他们可以很快地改变自己并适应环 境 3号更明白不同的工作环境需要他们用怎样的行为模式去执行 从而得到他人的认同 更具备 见什么人说什么话 见什么山拜什 么神 的特质 3 3号成就型下属号成就型下属 希望人生充满希望与挑战 希望被身边的人认可 个人有所成就 3号的心理有些类似置换游戏 我不靠天不靠地 就是靠自己拼命的努 力 希望换回我需要的金钱 地位 鲜花和掌声 这样就是合理的 主管大胆的赞美和真诚认同 是打开3号下属心门永不生锈的钥匙 主管需要支持3号的下属能迅速采取行动 给予奖励的同时 帮助3号扫开 工作障碍 令他看到前途一片光明 令3号下属感觉自己被有才能的人所领 导 不要浪费3号的时间 沟通时多使用 目的 目标 成果 等词汇 在沟通过程中 定期与3号分析并检阅销售进度 让3号感觉离成功的逐步 接近 如何与他们进行有效的面谈 3 3号成就型下属号成就型下属 此类下属的心理需求 行为特征 外表看起来比较内向 自我感觉 特别 崇尚自由 不喜欢被约束和 压制 不太合群 容易与人保持一定的距离 自身行为比较情绪化 前一刻还兴高采烈 后一刻可能黯然神伤 4号人的眼神很与众不同 忧郁和迷离 不像2号的柔和 也不像3 号的精明 4号的穿着最贴切的形容就是 独特 希望与众不同的感觉 即便是 廉价的衣服 他们也会通过搭配或者饰品 穿出特别的气质和味道 有 条件的4号也会选择名牌 但是与3号不同的是 4号通常不会 追逐 名 牌 他们更愿意挑选一些能够突出品质和味道的衣服类型 4 4号艺术型下属号艺术型下属 2 3 4号的人属于以情感为中心 他们来到这个世界 心理上都是为了 获得一个良好的关系 2号把重点放在为别人做事上 3号把重点放在为自己 做事上 而4号放在与人交心上 他们觉得人都是活在浮躁当中 都是虚伪 的 希望能和他人分享人性中最真实的一面 并形成共鸣 4号骨子里很渴望身边的人能够理解他 如果没有人理解他 最起码不希 望别人误解他 自认为是误落入凡尘的 精灵 面对4号下属的时候 切忌只顾一味表达主管自己的意见 因为他们看待 工作的角度和其他下属都不一样 3号是不断的做 4号是感觉到了就做 不要期望4号下属有稳定的沟通表现 要将焦点放在最后的结果上 重视4号的感受 欣赏4号的风格及品味 鼓励4号有创意地达成工作目标 的同时 提醒其不要被同事的反应影响太多 在沟通中多使用 感觉 品位 味道 独特 与众不同 等词汇去引导他 如何与他们进行有效的面谈 4 4号艺术型下属号艺术型下属 此类下属的心理需求 行为特征 此类下属自身很有主见与主意 不太配合我们管理者的谈话工 作 不管我们说什么 经常只发出 嗯 嗯 的鼻音 让一些缺乏经 验的管理者有点无从下手 在谈话时很少对工作主动表达自身的看法 如果管理者言语很 犀利的话 此类下属会觉得很不适应 5号的眼神通常比较空洞 没有什么感情色彩 眼神多淡然与冷 静 没有攻击性 整体气质看起来清高 和人之间有距离感 5号的穿着原则是 与环境保持一致 与3号的区别是 3号适 应环境 是为了在环境中突出自己 而5号适应环境 为了在环境 中湮没自己 不被人注意 5 5号理智型下属号理智型下属 此类下属的心理需求 在心理需求中 8号与5号都不愿意被别人控制 8号属于先入为主 通过攻 击别人来避免自己遭受侵犯 而5号抵御的方法则是牢牢坚守自己的阵地 8 号维护自己的势力范围 而5号维护自己的私人空间 5号在心理上更喜欢空间 的独处与心灵的独处 他们最大的需求就是所做工作能够很准确 很有条理 做每件事情都要有一 个结果 尽量避免出现差错 最怕在团队中的名声遭到损害 5 5号理智型下属号理智型下属 如何与他们做好管理沟通 由于5号很少和人发生冲突 无形中他们希望和人保持距离 所以与此类下属 沟通时不要过于热情 循序渐进 主管最好能够使用大量的事实和数据 来讲解他下一步要做的工作意义 5号希望平时同事最好不要有情感的连接 沟通中主管需要鼓励他合群 对于他们 管理者需要使用确定性很强的词汇来进行引导 准确的结果 不会 出现意外 给到你详细的工作批示 用数据和事实说话等 在集体讨论中 处理人际冲突是5号的弱项 在管理沟通中注意帮助他们缓和 此类情况 行为特征 6号人分析能力强 缺点是有时会过分考虑工作的负面因素 优点是可 以事前清晰的预见销售障碍 喜欢有保障和被保护 当没有了依靠时反而会用行动去挑战权威 所以 当销售遇到困难时 反而6号人的发挥可能比顺风顺水的时候更好 在团队中能为所属团队的同事尽心尽力 忠诚稳重 但是事情没有发生 前 会有很多的疑虑和担心 着装相对比较保守 本身注重安全 所以对色彩的选择会是比较普通和 低调的 6号不会穿很夸张和怪异的衣服 他们不想成为他人的焦点 凡是给自己留余地 是6号人的行为准则 在说话时不会把事情说得过 于绝对 一般都会给自己留有一些余地 因为不想一下子把自己暴露在他人面前 当想表达一个意图的话 一般 会先说很多的辅助话题 然后再引入正题 6 6号警觉型下属号警觉型下属 他们的心理需求 6号的心理思维 枪打出头鸟 与3号喜欢别人的关注不同 6号更喜欢给 自己寻求一个心理安全的空间 不喜欢把自己 坦诚 在他人面前 内心忠诚 愿意为朋友付出 只是付出前 他会先观察你是不是值得他付出 的朋友 6号的心理思维模式 为什么你对我好 为什么你对我不好 你对我 好 还会对别人好吗 于是 他就开始观察 观察你对你身边的人是不是一样的 好 可能会观察你3个月 3年 甚至直到永远 很在意别人是否真实 希望所有的人都是透明的 好让他们可以一眼看透 最需要的是一种心理上安全感 在交谈中需要和6号下属见步行步 聊得太远会让他产生不必要的焦虑 当销售政策或团队发生变化的时候 要给予6号下属足够的时间去适应 作为6号的主管 你需要展示你的以身作则 真诚 和一贯的管理运作模式 管理沟通的过程中 主管需要习惯6号的下属重复地问同一个问题 他们不 是健忘 只是在沟通中测试主管是否和上次讲的有出入 或者说需要我们再次的 肯定来让他们自己安心 当被6号下属 质问 的时候 保持友善的态度 帮助他找到工作问题中的答案 如何与他们进行有效的面谈 6 6号警觉型下属号警觉型下属 行为特性 此类下属很健谈 骨子里喜欢在一种友好的环境下与我们主管交 流 很重视和上级的关系 沟通时行为表现热情 会在和主管的沟 通中主动提出自己的看法 对主管所讲的内容反应迅速 话多 经常会打断我们的说话 和主管的谈判能力比较差 基本属于虚张声势 会在面谈中经常发出爽朗的笑声 并随时同我们开开