制造门窗企业物流成本控制与管理.doc

制造门窗企业物流成本控制与管理【摘要】随着我国经济快速发展和现代门窗企业制度的不断完善，现在制造门窗企业面临的一个突出而又十分迫切的问题是深化成本管理，而物流管理的核心是物流成本管理。讨论了如何提高制造门窗企业物流成本管理和如何提高制造门窗企业物流成本控制。 【关键词】制造门窗企业 物流成本 控制 管理 一、如何提高制造门窗企业物流成本管理 物流成本管理在制造门窗企业物流管理中的地位非常突出，加强门窗企业物流成本管理水平，将会在很大程度上改善门窗企业经营状况，提高门窗企业经济效益，加快门窗企业合理发展。以下是几种提高门窗企业物流成本管理的方法： 1.强化门窗企业成本管理意识。随着我国经济飞速发展，市场竞争日益加剧。高效的物流系统的第三源泉已经逐渐代替了节约原材料的第一源泉和提高生产效率的第二源泉，成为制造门窗企业取得竞争优势的关键所在。高效的物流系统就是通过科学地降低和控制物流成本，达到增加门窗企业利润和提高门窗企业经济效益的目的。所以，一定要强化门窗企业成本管理意识，使员工具有长期发展的“战略性成本意识”，这样才可以使门窗企业在激烈的市场竞争中居于有利地位。 2. 使门窗企业物流途径更加完善。物资本身的购进价款是传统的物资成本概念，这个概念比较狭义，没有计算、考核和控制延期交货成本和物资质量成本对门窗企业成本的影响。物流成本的构成因素中，运输成本占有的比重最大，其次是仓储成本，所以制造门窗企业应采用JIT方法完善物流途径，减少周转环节和库存量，缩短物流运程。降低物流成本的最重要的方法是提高保管效率。 3. 使门窗企业物流流程更加合理化。门窗企业降低物流成本、提高物流效率最可行的方法有：促进门窗企业物流管理向着科学化、系统化的方向发展；促使门窗企业物流流程更加合理化。门窗企业可以设立专门的物流管理部门，把原本分散管理的物流环节有效统一起来，进行系统化管理。根据制造门窗企业自身特点，学习国外先进经验，在制造门窗企业原有物流流程的基础上不断改善和创新，使门窗企业物流流程更加科学、合理、高效。 4. 再造业务流程。物流管理部门在进行流程再造时，必须充分调研市场走向和客户需求，并把客户评价作为服务考核的重要参考内容，通过流程再造，更好地满足客户要求，只有这样，制造门窗企业才能适应当前的市场竞争，又好又快发展。为了更好地进行业务流程再造，最好能做到以下三点： (1)管理人员要认真分析物流活动间的利益背反，用系统论观点、以成本为。核心，按总成本最低的要求，研究门窗企业总体效益，调解各分系统间的矛盾，把各分系统有机地整合为一个整体，实现门窗企业利益最大化，物流成本最小化的目的。(2)选择合理的物流模式。(3)一定要加强物流成本的核算。 5. 合理借助第三方物流门窗公司。发达国家的很多制造门窗企业为了降低物流成本，提高门窗企业竞争力，选择第三方物流门窗公司。有的制造门窗企业甚至把自己的部分或全部产品分销职能转让给第三方物流门窗公司。因为第三方物流门窗公司的员工具有更加专业的物流素养和技术，可以帮助制造门窗企业节约运输费用。物流业务外包在降低制造门窗企业物流成本的同时，还可以提高门窗企业作业效率和服务水平。 6. 建立现代物流信息网络系统。为了提高门窗企业的物流快速反应能力，使门窗企业在竞争中处于有利地位，需要建立现代化信息网络系统，实施“全程供应链”管理。制造门窗企业在日常运行过程中，会随时产生信息流和物流。门窗企业管理者只有及时、全面的掌握门窗企业在运行过程中产生的各类信息，才能做出促进门窗企业发展的正确决策。在现在激烈的市场竞争中，只有能及时应对各类变化，才能占取更大的市场，获得更多的利润，而现在很多制造门窗企业缺乏快速传递信息的途径，难以及时对市场变化做出反应。现代物流信息网络系统，将会迅速传递信息，便于管理者及时、有效的做出正确决策，实现高效、准确的现代物流管理，降低物流成本，提供门窗企业竞争力。 二、如何提高制造门窗企业物流成本控制 物流成本管理贯穿于门窗企业生产经营的始末，如果能对发生物流成本的各个环节进行有效控制，才能使门窗企业的物流总成本最低。下面介绍几种提高制造门窗企业物流成本控制的方法： 1.采购环节物流成本的控制。 (1)招标采购方式。门窗企业生产经营的全过程中最容易出现问题的环节是采购。环节，因为材料成本降低具有乘数效应，所以采购环节的成本节约空间最大。通过招标进行采购，可以避免采购过程中的浪费，有效的降低物流采购成本。(2)运用批量采购模型。门窗企业库存成本和采购成本之间是“二律背反”的关。系。采购量降低将会导致采购成本增加和库存成本减少；反之，采购量增加将会导致采购成本降低和库存成本升高。制造门窗企业可以通过建立批量采购模型，分析采购量、库存成本和采购成本之间的关系，使三者达到合理值，从而有效降低门窗企业的物流总成本。 2.生产环节物流成本的控制。在控制生产环节物流成本的时候，应该重视半成品及产成品所占用的资金利息，因为它在生产环节的物流成本中占有的比例最高。增加销售量可以有效降低生产环节物流成本，但是随着销售量的增加，会引起销售物流费用增加。所以，制造门窗企业有必要仔细考虑二者的关系，争取使门窗企业收益最大化。另外，门窗企业应该整合价值链，实行实时制，争取达到零库存。在生产环节进行物流成本控制时，还需要考虑产品过时和贬值问题。 3. 销售环节物流成本控制。销售环节物流成本中最重要的是售后费用，包括售后维修费、售后退回等。可以采取以下措施降低销售环节的物流成本：沟通。通过加强与客户的沟通，了解客户的心声，最大限度满足客户的要求；管理与监督。制造门窗企业应该建立完善的管理体系与监督体系，对生产经营的各个环节进行有效管理和监督，提高产品质量。 三、总结 随着我国经济快速发展，物流的重要性体现的越发明显。由于我国制造门窗企业的物流成本在总成本中占有相当比例，所以，越来越多的门窗企业开始重视控制和管理物流成本。本文重点介绍了提高门窗企业成本管理和成本控制的方法，希望通过加强物流成本管理和控制，提高门窗企业利润，促进门窗企业发展。门窗企业的库存管理与成本控制作者：佟斌发表时间：2006年11月发表地点：门窗幕墙与设备杂志摘要：库存已经成为企业发展的关键环节之一。库存的不断上升，等于成本的不断增加，企业利润的不断降低，也从另一个侧面说明了企业管理的不足。总体而言，当前国内门窗企业库存管理水平相对较低。通过先进、适合的管理思想和应用软件，将能够有效的降低企业运营成本，加速资金回笼，一方面门窗企业可以更加有力的推进节能材料应用，一方面为企业提供更大的发展空间。之所以要讨论库存管理这个话题，并不是因为库存材料摆放如何复杂，而是因为库存会直接影响到企业各个方面的成本，这实质上才是企业发展的关键。为此，本论文将站在库存管理与企业成本控制关系的角度上，从成本控制上就如何改善库存管理提出意见和建议。 对以制造和组装为主体的门窗行业，库存具有至关重要作用，很大的一部分流动资金是压在库存上的。但大部分门窗企业面对库存处于一种矛盾、进退两难的状态。一方面，如果没有足够的库存原料，将会生产的延期和信誉的损失。从这个层面上讲，库存量越是充裕，门窗企业中的销售、生产等部门越是能够没有后顾之忧的工作。而另一层面，如果库存量的增加，就会意味着流动资金占用的增加，必然会阻碍企业的正常运营，显然管理者又不会希望如此。这是一个整个门窗行业，乃至整个制造行业非常普遍的问题。 库存管理是一个过程性的工作，需要门窗企业每一个人长期持续不断的、自主的去改进，并非仅是由老板去喊几句口号。同时库存管理的结果也至关重要，最终将反映到企业成本是否能够降低，利润是否能够提升。判断一个企业是否能够做大、做强、做久，关键就是看库存的管理水平。 为此，本文选取了库存与成本这个话题，与各位读者一起探讨。成本控制 利润=价值-成本，这是企业经营最简单的计算公式。从中可以看出，成本将直接决定利润，作用至关重要。制造业，就是一个毛巾拧水的行业，钱就是要一点一滴地通过管理挤出来，谁在管理上下的工夫越多，在成本控制上下的力气越大，所获得的利润自然就越高。在“暴利”时代，不需要做什么成本控制，同样可以获得丰厚的利润。但在当前这个前面有国家宏观调控加强，后面原材料价格疯涨的微利时代，门窗企业如果不去注重成本控制，那只会是利润越来越薄。 大的门窗企业要注重库存成本控制，否则就会陷入“资金周转危机”。企业为了追求更大的利润，增加了人员和设备的投入，但结果是所增加利润并没有与投入形成比例，同期利润率反而下降。中小门窗企业同样要重视库存成本控制，否则没有足够的规模经济，很难实现利润。 建立企业不容易，运营企业就更艰辛。其中，成本控制无法回避，是其中最为困难的一环，而且与整个企业管理的各个环节环环相扣。库存与成本的关系 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%左右，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其库存相关成本进行权衡。1、 采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。2、 库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。可以分成四种： 空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。 资金成本：指库存占用资金的成本。 库存服务成本：保险和税收。 库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。3、 缺货成本 缺货成本又称亏空成本，是由于外部和内部中断供应所产生的。外部短缺、内部短缺将最终导致延期付货或失销。缺货成本将包括销售利润的损失直至难以估量的商誉损失。 一般来说，库存持有成本和缺货成本是我们日常比较常见的，在保证不缺货的前提下，尽量降低库存量就是企业的日常库存管理工作，以次来释放流动资金。但事实上是由库存所带来的问题并非那么简单，这表面现象，库存某种意义上讲就是成本的损失 例如，某个工程延期送货，在事后分析讨论时，在所提及的众多解决方案中，一定会有人提出，应该“适当的提高库存”，或许财务部门会因为资金问题反对，其他部门，如销售、生产等一定会非常支持，最终这一项提议也将是最容易被落实和执行的。一个企业就这样逐步垫高它的库存量，这个量往往随着企业的发展同步的成长，量越来越大，却显少人去审视，认为就应该这样。殊不知库存虽然可以解决许多燃眉之急以及不时之需，对企业的营运是有一时润滑之效，但是企业在一点一滴的为此所付出更大的代价。 总结起来，库存会对企业至少带来以下的影响： 占用资金 库存就一定会占用企业的流动资金，只不过是多还是少的问题，并且是一笔没有发挥效益的钱。 产生新的浪费 为了管理购买的原材料，就会产生额外库存仓库浪费，搬运的浪费，管理运营的浪费等。库存的管理费用，根据统计，约占整个库存资金的20%23%，直接影响现金流。 同时库存只会短少不会增多，库存越多，错用的机率越大，短少的机会越多。 掩盖问题 正如上面举的例子，库存逐步成为了掩盖其他问题的方法，这就好比管理者站在一个由库存构成的水库上，库存的水位愈高，愈可把所有的问题淹没在水平面下，呈现企业营运顺畅的景象。管理者从上往下看的水库，是一片美丽的湖光山色，至于水面下到底隐藏些什么，就不得而知了。 由于库存可以掩盖不易看到的问题，及容易导致有问题却不思寻求根本解决之道，只依赖提高库存来解决问题，渐渐养成管理的惰性。 由此可见，库存绝非只是占用企业流动资金那么简单的一个话题，也并不是企业不缺钱，就可以不考虑库存。降低库存的过程，其实正是企业改进管理的过程。如果库存都不去努力的改善，其他的管理措施也就无从谈起了。为什么库存管理困难l 甲方 门窗企业基本遵循按照合同生产进行，不会存在大量的成品库存，按道理说库存问题不应该很严重。受到甲方付款方式，安装能力以及一些其他原因的制约，门窗企业会有一定的半成品库存，但数量不会很大。这样门窗企业主要需要解决的就是原材料库存问题，相对于民用消费品，如家用电器的制造行业，库存管理的工作要窄一些。 但门窗企业的库存管理也并不轻松，由于市场并不规范，造成门窗企业的原材料库存问题比较严重。在门窗企业与甲方基本确定合同、测量洞口尺寸后，很多时候，甲方并不会要求马上生产，而是要根据建设进度而确定。由于众多不确定的因素始终存在，门窗企业就需要担负起一些可能是由于甲方失误而带来的时间损失。一旦甲方最终确认开始生产，这个生产任务一定是比较紧急，留给门窗企业的生产时间已经不会很充分，如果再从头进行采购，交付时间肯定是会受到影响，这也就是为什么很多门窗企业具有一个庞大的库存量，希望以此来应对各种不同的突发事件。虽然门窗企业也不愿意这样，但为了保证及时供货，只有不得已而为之。 认识的局限 很多人对库存管理与仓库管理认识有所混淆。仓库管理相对简单，主要的工作就是如何管理好进库和出库，确保原材料、半成本和成本摆放有序，数量可查。市场上有很多针对仓库管理的进销存管理软件，虽然有的也称自己为库存管理软件，但如果无法与企业的整个软件平台衔接，其仍旧是一个仓库出入库管理工具。库存管理的核心职责是降低库存，降低企业成本，而库房的进、销、存的仅是其中的一部分工作。我们不可能设想，一个再好的仓管管理员能够为企业创造多大的利润，降低多少的成本，而保证材料不丢失、不损坏是他本应做到的事情。 同时，很多人说起库存，主要指静态库存，即当前在库保存的数量，这个数量也恰好是仓库管理所能够提供的数量。在规划销售、生产任务时，会参考当前的静态库存，这种方式具有很大的局限性。静态库存量，仅是能够反映现在一共有多少。但“眼见为虚”，并不是现在有多少，就能有多少能用。有的材料已经被其他项目预订，有的材料正在运输途中，有的正在向供应商采购，什么时间后到货。而再过一周后呢，那时的库存又是什么样子了呢？否则怎么能安排下周的生产呢？包含了这些信息的库存管理就是动态库存。企业真正需要的应该是动态库存量，由这个实时的数据为决策判断做出有力的数据保证。 缺乏一个强大的管理软件平台，单纯通过人工，很难协调各个部门获取实时数据，这种情况下，计算不同阶段的动态库存基本没有可能；如果使用门窗软件，如果只是优化下料这个单一环节，同样不可能以软件的方法，把销售、采购、生产、财务与库存管理衔接起来，动态库存管理就更是无从谈起了；而没有与整个企业管理系统挂钩的进销存软件，完成库房管理应该没有问题，但不可能期待进销存类型的软件能够为门窗企业降低多少的库存。 由此可见，一套完备、强大的门窗软件系统，不仅帮助门窗企业建立一个销售、生产的虚拟平台，同时对库存管理和成本控制同样可以起到至关重要的作用。 库存不断夸大 一般情况，库存部门、采购部门或计划部门来管理库存。但这些部门的首要职责并不会是控制企业成本，而是要确保企业能够正常生产、正常供货，然后才可能是其他。这样就导致因为担心库存会有所不足，为了稳妥起见，库存需求额度被不断的夸大，最后导致所定购材料远远超出正常的需求，学术界将这种现象称为“牛鞭效应”。 这种现象的产生，原因也是多方面的，其中一个重要因素就是这是一种人的本能现象，单纯依靠个人素质或职业道德，是无法克服的。必须要具备必要的成本控制思想和手段、建立统一的计算标准，对销售和市场行情合理的预测，以及必要的软件管理工具，并且需要不断的校对、调整和控制。 沟通不畅 现代化企业已经形成了一个多部门之间的协作组织，甚至应该与原材料供应商及甲方都保持一个良好的沟通状态，相互协调。 对于处于整个企业核心位置的库存管理，将会与销售、计划、生产、采购、安装，以及原材料供应商、甲方每一个部分产生密切的关联，如果缺乏一个部门之间相互沟通的统一平台，而各自为战，缺乏系统化的管理思想，必然会使部门之间的协调停留在不断的争执，而无法迅速的解决问题，提高办事效率。 部门之间围绕着库存的沟通，单纯通过电话、文档、开会的方式，并不能够完全满足市场变化的需求，一套以成本控制为中心的过程管理方法，再加上与之匹配的完整的，能够覆盖企业职能环节的软件系统，以这个统一的数据平台，作为新的沟通方式。部门之间在统一的指导思想下，库存、销售、采购、生产、财务等部门通过软件系统完成自己的工作同时，随时的与其他部门共享和交换数据。改进 改进库存管理，是一个综合性的话题。我们可以从经营和管理两个方面来进行。从经营角度： 可以通过优化原材料供应商，简化原料的种类； 通过引入企业产品品牌，推出自己的产品系列； 很多企业的门窗并没有并自己的品牌，而是在为型材厂家打工。建立自己的品牌有利于弱化原材料在其中的影响，以企业品牌替代型材品牌。这样就能够将原料种类加以控制，集中力量面向几个点，而不是一个面； 明确目标市场，减少特殊原料的盲目采购； 面对不同的客户需求，门窗企业应该形成所对应的产品系列，集中技术力量使这些这些产品系列日臻完善，这其实才应该是技术部门的本职工作。这样在面对不同的甲方需求时，能够提出合理的、具有说服力的项目方案，避免盲目采购甲方提出的一些特殊原料。 通过门窗软件数据平台的建立，为企业建立起一套快速有效的沟通平台。并且使这个企业在一个统一的计算标准下各司其职，各负其责。 通过软件进、销、存历史数据的分析，同时结合市场预测，为中长期采购的决策给出数据依据； 通过改善与供应商之间的沟通手段，利用软件系统，加快与供应商的沟通速度；同时压缩企业内部存货管理的关联费用，如人力等从管理角度： 统一思想，库存解决不了企业的问题 库存不是解决问题的灵丹妙药，必须加以控制。这个观点，门窗企业的管理者需要意识到，同时需要让生产、库存、采购等核心部门的中层领导都要意识到。不要一旦有问题，就往库存上推卸责任，而是要从自身上找原因。 持续改进 库存的问题不是一朝一夕产生的，也不会在一瞬间解决，这需要发动企业中的员工不断的、主动的去寻找问题，并提出解决问题的方案。我们应该学习日本丰田公司对自我改进的一种态度和方式。每一个日本丰田公司的员工都在努力的不断发现问题，并且持续的解决问题。当没有发现问题，反而感觉不安，由此主动地去寻找和解决问题。达到这个境界并非易事，但如果不迈出第一步，就永远不可能到达。 将不断的降低库存，作为部门的重要职责 门窗企业管理者可以逐步要求库存量及库存金额的降低。当库存水平下降时，问题点就会浮出水面，这时就可逼使大家着手去解决，当问题解决了，再把库存水平往下降，再浮出另一个潜在问题，如此一步一步的揪出问题、解决问题，而把企业的管理体质提升到完美的境界。也就是说，可以以降低库存作为驱动企业加强管理的一条主线。 建立考核指标 门窗企业重复着资金原材料产品销售资金这样闭环的循环过程，而利润就是从中而产生的。如果这种循环能够加快，也就是周转快时，在同等投资的情况下，利润率自然也就高。因此，库存周转的速度代表了企业毛利的测定值。 库存如果不能够周转起来，库存就永远是库存，不能带来收益。库存只有转，才能赚。 库存周转率 = 期间出库总金额期间的平均库存金额100% 假设一个门窗企业年产值1000万元，毛利率10%，年库存周转率为9，平均每天在库存中占用的资金是100万元。如果能够通过管理手段，将库存周转率提高到15，库存占用资金大概可以降低到60万左右。由100万赚100万毛利，到60万赚同样的毛利，竞争能力，盈利水平自然就提高，那40万资金还可以赚到更多的利润。库存周转率指标的提高并非易事，只有苦练内功，从自身入手，同时必须意识到这个指标的重要性，应该将其作为与年产值、年利润相同的关键指标。 如果您的企业还没有引入这个指标，就应该开始着手研究了，究竟当前的库存周转率到底是多少呢？一直以来，很多门窗企业都是“扩张模式”的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地