项目风险管理研究-最新版本.doc

高级项目管理师（国家职业资格一级）关于工程项目中的风险管理研究姓名： 贾 芝 华 单位：四川省通江县第一建筑工程公司 2013年10月23日目 录1 风险的定义42 风险的特点112.1 风险存在的客观性和普遍性112.2 某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性112.3 风险的可变性112.4 风险的多样性和多层次性123 风险识别及方法124 风险分析及方法145 风险控制166 小结17参考文献18关于工程项目中的风险管理研究摘要：风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。本文结合作者多年来从事项目管理的经验，对风险的定义、风险的特点、风险识别及方法、风险分析及方法、风险控制、风险因素指标体系进行了深入的研究，对项目管理过程中的风险问题做了全面的阐述，希望能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。关键词：风险管理；项目管理；风险识别1 、风险的定义Robert Charette在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：“首先，风险关系到未来发生的事情。我们今天收获的是以前的活动播下的种子。问题是，能否通过改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化一样。第三，风险导致选择，而选择本身将带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，是一个其生命周期很少确定性的东西。”在这里，我们所说的项目管理风险通常与以下情况相联：1）、 有损失或收益与之相联系；2)、 涉及到某种或自然性或不确定性；3)、 涉及到某种选择。风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目管理风险：项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。例如：公司有一个项目，已经做了两年，项目还未结束，而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目完成，原项目经理和市场部跟客户方签订了新的确认协议。签新的协议的目的是为了缩小工作范围以及更好的开展工作，没想到签订的项目中工作范围比以前多。虽然之前已经跟他们沟通过工作范围的事情，但不知道什么原因还是继续了该协议。原项目经理准备调换工作岗位，公司项目组计划安排由我接管这个项目。我主动跟高层沟通过，并列出了项目风险：1)、时间风险，离项目合同截止日期仅有两至三个月；2)、团队风险，该项目整个由原项目经理控制和运行，我本没参与该项目。而且项目原成员已经负责新项目，项目经理准备换工作岗位；3)、合同范围风险，合同范围扩大，对项目工作开展和验收都比较被动和不利。现在比较困惑的是沟通过后，原领导高层还是计划安排我接管该项目。但是我个人认为该项目如果我接管的话，在这么短的时间内是不可能做好该项目的。麻烦大家帮忙讨论一下，如果要做，如何规避该风险?如果不做，又怎么更好的让领导接受?对于以上案例，本人提供以下建议，希望大家一起做个交流：通过以上案例可以确定此项目在时间、范围、人员变动等方面都有了新的变化，而且诸多问题的出现将全部落在新任项目经理的身上。我们分别来分析项目经理接手和放弃两种选择：首先来分析新任项目经理必须接手此项目，该如何进行：第一、通过投资方或高层（内外项目的差别）来重新获得项目经理的权利认可，即对项目章程的重新修订。新任项目经理必须获得权力，并在开始时使用正式权力带领团队实施项目。第二、新任项目经理尽可能与前任项目经理接触和了解该项目，评估前后项目范围的变化差距到底有多大，并和现有项目团队分析具体造成范围变更的主要原因是什么，为即将接手此项目做好经验教训工作。包括其他造成项目出现风险的各个因素，都应该进行评估。第三、通过与核心干系人在正式场合下接触，向其详细说明此项目因范围变化、其他因素的影响而造成的利害程度，并向主要干系人阐明此项目继续执行下去所需要的新资源和可能的新目标（因为项目工期确定不变，范围扩大，资源必须扩大）。项目经理必须向高层或投资方获取新资源，来重新和继续完成尚未完成的项目。第四、特别注意的是，因为项目本身已经处于一种病态，如果你以一个医者的身份去挽救他，你必须要向主要干系人描述出你完成此项目的最大可能程度到底有多少，让各主要干系人对此项目的最终结果有一个比较客观的认知，包括最终的接受标准和满意度，都需要重新定义。第五、考虑到此项目在中途就已经有个别团队成员安排到其他项目，现有团队成员数量并不是很多，所以要在短时间内完成剩余项目，需要重新获取资源（上面已经提到，需要向投资方获取新资源），而新资源的注入并不一定了解此项目情况，所以需要让新资源充分认识此项目的情况，有必要的话需要进行全面培训和战斗能力的培养。第六、经过一番确认后，需要对新的章程、新的计划、新的合同、新的范围等信息建立基准。在计划与实施剩余项目过程中，力争减少再次变更。如果新任项目经理不接手此项目，该如何进行，通过以下几点向高层阐明观点：第一、当前项目的进展状态已经与公司指定目标产生了一定距离，在范围、目标、时间、成本等方面有了新的数据要求，显然变更的程度已经超越了最初计划中所确定的目标，如果继续执行，势必造成更多不确定结果，因为以当前的状态来看，是在风险的基础上增加风险，未知因素太多，结果并非明朗。第二、前任项目经理在实施此项目的过程中，对此项目的范围、进度、成本等信息有充分的了解和认知，虽然在开展过程中出现了诸多不确定因素，但与新任命的项目经理相比，后者可能在短时间内无法达到与前者一样的熟悉程度，反而会因为个人特性，主观因素等情况，使得此项目继续执行下去的风险更高，高层应该更加关注谁更合适，而不是谁适合代替。第三、还需要分析，一个两年的项目，从工期上讲是比较长的，此项目时间只剩两三个月，但问题似乎不止两三个月的问题。这之前的几个月，现有项目团队，所涉及干系人等可能已经全部形成了潜意识的免疫，既对前部分项目情况的一种状态认知，文化认知等，新项目经理接手，可能无法在本质的基础上彻底改变什么，也可能只能通过大量资金的注入，耗出一个高层强制下的接手项目，其质量或许并不敢保证就是最终想要的。这也同样可以作为无法接手此项目的依据。诸多因素影响项目的成败：1）、一个项目的成败关乎太多的因素，项目本身的情况是一个因素，团队的经验、专业度、知识体系等，都将是衡量一个项目成败的关键因素。只有当事者，或许会看的更清。2）、总包与分包合作风险主要包括分包合同内容风险；分包形式及合同不合法的风险；分包或分包人再次分包的风险；使用挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程的风险；分包合同订立不规范的风险；以包代管的风险；业主指令分包风险等。总分包合作风险的控制可以采取以下措施：1）、实行资信申报制度，建立完善的合格分包商名录，建立完善的合格分包商资信申报制度是一切活动的前提。对分包商我们按照自愿、互信的原则，实行合格分包商准入制。在积极与原有分包商合作的同时，不断扩大范围。根据以往经验我们总结出了一套适合施工企业的合格分包商资信申报条件。按照制度要求，无论内部和外部的分包商，如要承担相关施工任务，只有满足要求并且经过总包单位分包商资信管理部门审核通过后，才能够从事相关施工任务。凡被列入不合格劳务分包商名单和禁用劳务分包商名单的，不予接受其资信登记申请。2）、强化分包商的选择机制。我们要求项目部在施工准备阶段对工程项目的施工内容、技术要求、工艺复杂程度、重点难点、自身能力、社会资源状况等因素进行综合分析，编制项目实施规划，在项目整体策划的基础上，对工程的分包工作进行专门策划，制定项目部分包方案，分包方案报上级主管部门及项目业主和监理工程师审批同意后实施。公司下属各单位进行分包时，首先从总部合格分包商名录中选用，如数量不能满足需要时，经上级同意并经过评价后可从名录之外的合格分包商中选用。分包商的选择要遵循公开、公平和公正的原则，按照公司规定，采取公开或邀请招标方式选择。不具备公开或邀请招标条件的，可以采用询价议价的形式选定分包商。3）、对分包队伍的管理制度化、常态化。对参与施工的分包队伍，公司一直强调要将其作为项目部的一个管理团队来对待，要理解并善待分包商。将其内部组织机构、制度体系建设、驻地布局和视觉形象、人员教育培训、设施设备管理等纳入项目部管理体系中进行统一管理。我们规定项目部必须对分包商施工全过程进行跟踪控制管理，接受上级监督检查，杜绝以包代管现象。同时也规定了项目部必须对分包商明确各项考核目标、指标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争氛围，充分调动分包商积极性。4）、公司和下属各单位及项目部针对分包商施工人员的教育培训组织策划，通过专业培训、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，有计划地对分包商施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传、灌输企业文化理念及各项规章制度，引导分包商施工人员认知、认同并自觉践行企业文化理念，提高分包商施工人员的综合素质，打造利益共同体。5）、建立和完善分包商信誉评价体系。为了让更优秀的分包队伍在企业内得到效益最大化，同时杜绝不合格分包商再次在其他子公司或项目上使用，企业及时建立了劳务分包商信誉评价体系。我们的日常做法是将分包商信誉等级分为优秀、合格、不合格三个等级，被评为优秀的，可在企业范围内承担相应资质等级的分包任务，也可实行优质优价，避免履约保证金；被评为合格的，可在企业下属单位范围内承担相应资质等级的分包任务；被评为不合格的列入不合格分包商名单，限制或禁止在企业内承担施工任务。企业信息管理部门日常综合归档动态管理分包商，并在项目准备阶段，准确的为项目提供适合该项目的优秀的分包商。6）、分包工程结算与付款程序要规范。分包工程的合同管理有很多问题出现在预付款上，项目分包工程出现的超支付现象就是其突出表现。分包工程进度及工作量实际完成情况应与实际支付相匹配，同时及时了解农民工工资是否及时发放、足额发放；否则分包工程的合同管理就会处于被动状态，从而给分包结算带来较大的风险。7）、加强合同管理，建立风险共担机制。总包与分包要及时签订分包合同，合同内容不留死角，明确双方的义务和责任。有些项目由于工期紧、任务重、分包工程不能及时签订合同，引进分包队伍只管干活抢进度，形成了既成事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈。特别是有些专业引进的分包队伍，先干后签导致合同谈判处于非常被动状态，更容易造成工程成本非合理增加，达不到预期的分包目的，极易导致双方扯皮和发生经济纠纷。合同应制订有效杜绝工程转包及层层分包的条款。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，民工工资无法控制和保障，有时会出现资源无法保证，从而影响进度，使项目处于被动状态。所以极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐，反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，要能够全面、及时、动态地放映分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，实现对分包工程的有效监管。2 风险的特点2.1 风险存在的客观性和普遍性作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。2.2 某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。2.3 风险的可变性这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的的风险。2.4 风险的多样性和多层次性大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。3 风险识别及方法项目管理过程中的风险识别主要回答以下问题：1)、有哪些风险应当考虑；2)、引起这些风险的主要因素是什么?3)、这些风险所引起后果的严重程度如何?因此，作为一个优秀的项目管理人员，必须掌握下面的风险识别方法：1)、分解原则：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法(如项目工作分解结构WBS)；2)、故障树(FALT TREES)法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等；3)、专家调查法：由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实(如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等)。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法(Delphi)。其中后者是美国著名咨询机构兰德公司于五十年代初发明的。它主要依靠专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致，故又叫专家意见集中法。其基本步骤为： 由项目风险管理人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表； 请若干专家阅读有关背景资料和项目方案设计资料，并回答有关问题，填写调查表； 风险管理人员收集整理专家意见，并把汇总结果反馈给各位专家； 请专家进行下一轮咨询填表，直至专家意见趋于集中。当然，尽管目前有大量的风险识别方法可以利用，但风险识别理论仍然存在着一些问题，主要有三方面： 可靠性问题，即是否有严重的危险未被发现； 本问题，即为了风险识别而进行的收集数据，调查研究或科学实验所消耗的费用是否有意义；偏差问题，即由于风险识别带有很大的主观性和不确定性，所获得的结果是否客观、准确。4 风险分析及方法风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。要描述并量化一个特定风险及其程度，通常要做某些建模工作。帮助风险分析的建模手段很多，典型的建模方法有：1)、进度网络模型：风险评价审查技术(VERT)或计划评价审查技术(PERT)，包括独立的活动网络，用于分析对项目管理过程中某个事件的影响；2)、寿命周期费用(LCC)模型；3)、快速反应速率/定量费用影响模型。前两个模型用于考查进度风险和项目费用风险。当在制订项目开发计划、确定项目过程优先级和维护软件等方面有多种选择供考虑时，可以使用。快速反应模型在项目资金受到挑战时使用，经常发生在预算周期期间。这些挑战大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。占大多数发生在项目就要开始之前，因而可能严重影响整个项目的执行。快速反应模型也可用于考查可能存在的费用影响，以确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。此外，风险分析还有四个目的：1）、对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序；项目管理论坛。2）、从整体出发弄清各风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划。3）、考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，同时也要注意机会在什么条件下会转化为威胁。4、进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。风险分析的结果是一张“预测清单”。它应该能够给出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率，一般关于概率有客观概率和主观概率之分，客观概率的计算方法有两种：一种是根据大量试验用统计方法进行计算；另一种根据概率的古典定义，将事件集分解成基本事件，用分析的方法进行计算。但在实际工作中我们经常不可能获得足够多的信息，因为通常我们所遇到的风险事件都不可能作大量试验，又因事件是未来发生的，所以不能作出准确的分析，也就很难计算出客观概率，这时只能由决策者或专家对事件出现的可能性作出估计，这就是主观概率。主观概率就是用较少的信息量作出估计的一种方法，也就是根据事件是否发生的个人观点用一个0到1之间的数值来描述此事件发生的可能性。换句话说，就是利用专家的长期经验对事件所作出的直觉判断，直觉判断出偏差的可能性是很大的，近些年来科学家们正在从各个方面探讨减少这些偏差的程序和方法，如前面的德尔菲法实质上就是利用大量的直觉判断来解决个别人直觉判断容易出现的偏差问题，专家系统及人工智能系统等则是利用计算机辅助决策以提高直觉判断的效率和准确性，实现向客观实际的逼近。科学实验事实证明，大多数人的估计都不可能超出他们所经历的和认识到的，这是由于经验的有限性及认识过程的局限性所导致的。如何才能保证主观概率作到尽可能的准确，是今后长时间内仍然需要研究的问题。风险分析中所使用的主要方法有：概率分布、概率树及外推方法，PERT、GERT，而蒙特卡洛方法是随着计算机的普及日益得到广泛使用的重要方法，使用于问题比较复杂，要求精度较高的场合，特别是对少数几个可行方案实行精选比较时更为重要。掌握上面这些方法，对于提高项目管理人员驾驭风险的能力具有很大作用。5 风险控制风险控制是指利用某些技术，如原型化、软件自动化、软件心理学、可靠性工程学以及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。我们前面对项目风险所做的一切研究，目的就在于实现良好的风险控制。在结合实际项目管理经验的基础上，我们建议使用以下风险控制步骤：1）、与现在在职的