集团公司工程管理存在的问题和解决措施.doc

集团公司工程管理存在的问题和解决措施 “三快”要求，可能人人都会讲，人人都挂在嘴边，但能否落到“实”处，怎样落实，如何保证落实？如果思想问题，方法问题，流程问题乃至领导管理水平素质和能力问题，没有人发现、没有人提出、没有人拿出合理的（不是看似合理）办法，甚至认为现在一切都很完美，不需要再反思，不想改变、不愿改变、不能改变，这些都将会成为集团及各项目公司前进道路上的“阻力”，将不利于集团的现在和未来的发展。矛盾不解决永远是矛盾，小矛盾小问题聚集久了会变成大问题大矛盾。世界上唯一不变的是改变，站着不动就要跌倒，只有人人思变，人人思进，上下左右、甲乙丙方顺畅齐心，才能更好、更快、更高地发展。思想有深度，工作才有力度。集团以下的各分公司、各部门、各片区能否完成任务，完成的质量如何，一切都决定于这个单位的领导者（即负责者，不论其大小多寡）。一个好的领导者胜过千军万马，而不仅是管理者、监工者，而应是一个战略思考者，统筹谋划策划者，战术指导者，思想方法的引领者和工作者，对部属的能力水平的提高和培养者，上下左右内外的协调者，问题困难矛盾的解决者，风险的预防和控制化解者，错误的修正者，是员工和相关单位的凝心聚力者，政府关系的纽带和公司利益形象的维护者，对外形象代表和发言人。一、主要问题现状及分析1、缺乏综合统筹这是造成目前现场管理比较混乱的主要原因。（1）楼面工程施工与室外工程施工时机、先后未进行统筹：现在室外工程的条件不具备而使室外工程景观绿化工程进场施工：一是室外工程未达到压实的程度的时间，二是与综合管网会有矛盾，施工前这两项必须统一考虑而不能各行其是，从给水、强电、弱电、消防、排水（污水、雨水）、道路、绿化、回填、脚手架、各外装饰加工场地等分出先后、避让统一综合统筹，不然就是一团糟，目前的优先是室内大量的未完工程和室外装饰干挂，适量的室外工程而不是大面积的室外工程展开。室外回填未进行标高的统筹，施工回填超高又要挖掉等大量返工，造成浪费。（2）前后设计未进行统筹：室内未完工程大量几乎是全部的是干挂装饰设计、电梯门洞设计与已完工土建错位，仅B、C区初步统计其补窗边框 个，费用约80万元，造成大量的浪费，本该早就应该发现或避免的，令人痛惜。还未包括综合管网与景观绿化设计的矛盾，肯定有。（3）总分与分包统筹：如二期塔吊基础5个沉井都失败了，这种现象发生实不应该。一方面工程建设一定要使用成熟的施工方式，不能盲目实验（工程不是科学实验允许失败，工程必须每步保证成功），沉井的方法在连云港地区应用很少，成功率不高。如果使用可以先做一个，以点带面，由于总包与土方开挖分包分割，造成：一是总包工人大量进场没有活干窝工，二出现问题分不清责任。土方开挖又层层分包，控制难度大。（4）施工方案统筹：经初步咨询有关专业同行，本地下室筏板基础只需要在塔吊基础部位进行结构加强便可作为塔吊基础，相邻工程桩局部筏板先做，甩出钢筋并做好止水即可。做不需要另行打桩和沉井。（5）合同的签订与工程未进行统筹：且不说合同约束条款存在问题，合同的工期特别是进场安排考虑不周。工期进度是在科学、合理统筹下的系统工程，目前是各干各的，问题出现也就是必然的，而且改正起来是相当困难的。2、对施工组织与施工方案与实际施工两张皮要么没有施工组织设计、施工方案，即使有出未经研究审查，要么审查也未按照执行。3、基层不敢坚持自己正确的意见，或者上级不重视基层反映的意见，或者以问题反映了了事；会议过多，一个问题会上反复提；外部关系协调不畅，缺乏良好沟通势必对后续工作产生不良影响；人员缺乏耐心细致的思想政治工作，相互间关系与凝聚力需要加强；书面文字能力较差，研究探讨氛围缺乏，大多是靠个人“口头功夫”，最后查而无据；与施工单位、监理单位关系需要改进，监理出谋划策的作用和证明作用没有充分发挥，缺乏调动他们积极性的思想工作和办法，以硬压训斥的方式，写承诺保证不是解决问题的根本（反复承诺、罚款），需要与监理及施工单位共同研究解决问题等；员工凭老经验的多，思考和理性思维的少，拿出普遍指导性意见的少；现场管理人员没有能充分发挥其引导、出谋划策的作用，给人的感觉只是监工的角色。二、几点看法1、甲方一定要思考在前，引导监理和施工单位。事前控制，并要通过细致有效的说服工作，以情感人，以现服人，带人带心，他们佩服了，自然就顺了。甲方乙方监理方，三方的目标是一致的，相辅相成的；实行三同时三同步，引导施工单位平时工作联系，以一般普通情况汇报的方式事先进行沟通，甲方与监理与施工单位在施工方案、材料加工、施工同步跟踪检查检验。2、分工不分家各片区、条块管理人员平时各管一片、一条，专业问题成立攻关研究小组，充分发挥各工程师所长共同研究，通过大家建言献策，即共同提高又增进感情，不能分得这是我的那是他的。3、合同攻关目前看合同条款不周全，需要进行合同攻关，充分发挥集团各单位、部门的智慧研究改进。4、加强改进外部关系5、过程的正确和细致周密，才能保证结果的正确和高标准。6、提高全体员工越位思考的能力。7、人的开放与担当。8、整合的力量；团队的力量。9、工作不是做给领导看的，不能盲目执行上级的指示。10、不会充分调动监理和施工单位的积极性、主动性的甲方不是好甲方。不会调动员工积极性的领导不是好领导。11、衡量优秀员工的指标还要看其能否与他人合作配合，能否帮助他人提高。12、思想的力量、思想工作的力量、融洽和谐的力量、建议的力量、感情的力量、人格的力量。三、保证进度的措施1、进行总体工作统筹和年度计划倒排梳理：通过对B1号楼的逐个部位的检查，梳理出约20个方面的问题，也基本就是B、C区的问题，其反映的实质前面已描述，工程进度要解决就是细节和构造问题，工程部提出一览子解决方案。室外问题需要进行统筹解决：室外设及供电管网、弱电智能化、景观绿化、给排水、道路、脚手架、材料加工堆放和回填，这些工作不论从技术上、工序上都有先后、搭接，从了解情况来看矛盾较多，如不进行统筹，各干各的，势必将来会造成各专业碰撞甚至返工，不但增加成本，一定会影响工期；如能较好解决，会取得较好的效果。2、“盯”上去做工作一个问题如果两次在会议上提出，就要追究相关人员的责任。决定的事各级领导负有检查、督促、提醒的责任，要求工作部所有人员上岗必须带图约、纸张，及时记录，在职权范围内的现场解决；现场需要部门领导或公司领导决定的事项，要“盯”着领导作出决策，不能以向领导报告过了为由而久拖不决。3、现场办公工程部例会由经理、副经理改为分片区、或分专业现场对口办公会为主（每周保证不少一次工程部全体会议，解决存在的共同问题和提出总要求，并讨论周计划，一般在周五），经理副经理、片区主管工程师及现场工程师、需要其他专业如质