物流与供应链管理论文物流管理专业的论文.doc

学术发表和写作资源平台： QQ：275252867物流与供应链管理论文物流管理专业的论文基于客户价值的供应链与物流管理战略制定行为序列分析摘要：21世纪物流与供应链管理已成为商业中的关键领域。有效的物流与供应链管理能够为企业带来支柱性的竞争优势，进而形成企业的核心竞争力。理解和做好以市场为导向的供应链与物流管理战略的制定工作，是企业获得竞争优势和实现客户价值的重要基础。 关键词：供应链；物流；竞争优势；客户价值 伴随着世界经济的快速发展和经济全球化的浪潮，2l世纪的市场竞争已经由企业之间的竞争变成供应链之间的竞争。近年来，物流与供应链管理已成为商业中的关键领域。 1、供应链与物流管理的竞争优势来源 1.1物流管理与供应链管理概述 物流管理与供应链管理并不是新概念。从建造金字塔到救济非洲灾民，“加强实物和信息的有效流动以满足客户需求”的原则，自始至终都没有改变过。近年来，商业组织逐渐认识到供应链管理与物流管理能成功地为它们带来竞争优势。 物流是一个过程，它对企业及其所有营销渠道，从战略的角度管理原材料、零部件和最终库存品(包括相关信息流)的采购、流通和存储，以低成本完成订单，从而实现当前和未来的收益最大化。供应链管理作为一种先进的管理技术，其概念比物流管理的概念更宽泛。其目标是将市场、配送网络、制造过程和采购活动整合在一起。以更高的服务水平和更低的总成本来满足客户的要求。供应链管理是从供应链整体出发，管理上游供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。因此，供应链管理的焦点是通过管理相互“关系”，为整条链中的所有成员带来更多的利润。 从本质上讲，物流是计划编制的导向和框架，它为商业活动所涉及的物料流和信息流构建专门计划。供应链管理给出这个框架，并在整个链条的各环节之间实现无缝连接与合作，如在供应商、客户及组织自身之间。 1.2供应链与物流管理的竞争优势分析 有效的物流与供应链管理能够为企业带来支柱性的竞争优势。换言之，更好地管理物流与供应链将为企业创造更高水平、更持久的优势，比竞争对手更容易赢得客户的偏爱。这种优势对于企业取得成功非常重要。竞争优势首先源于企业标新立异的能力，其次源于比竞争对手更低的运营成本及因此获得的高利润。一言以蔽之，成功的企业或是拥有成本优势，或是拥有价值优势，或者两者兼有。 1.2.1成本优势 成本优势能通过低成本带来高额利润。任何行业中都有制造成本低廉的竞争者，这些竞争者通常也在该领域有着最大销量。其中部分原因是随着产量扩大，每种产品均摊的固定成本减少，更重要的则在于“经验曲线”(experience eufve)。波士顿咨询集团创始人布鲁斯亨德森(BYllee Henderson)拓展了这一观点，认为随着产量增加，不仅生产成本，几乎其他一切成本都会以确定的速度降低。在提高效益和产量、降低单位成本上，物流管理与供应链管理能够提供更多的方法。 1.2.2价值优势 市场营销中，早就有“消费者不是购买产品，而是购买利益”的说法。也就是说。产品被购买不是因为产品本身，而是因为它所提供的利益。因而对企业来说，很重要的一件事情是要为产品或服务提供附加值，使之能与竞争对手的供给品有所不同，从而获得价值差异。 整个市场中，因不同客户群的利益、价值取向不同，需求也存在差异性，这就使得创造并满足特定群体需求的“价值细分”(value segments)成为可能。附加值是缔造差异性的要点，具有与附加值同等效力的是“服务”。服务是企业通过向客户提供增值而与客户建立良好关系。这些增值有多种形式，如送货服务、售后服务、一揽子财务计划、技术支持等。当前，市场已经对服务越来越敏感了，这就向物流管理提出了挑战。 1.2.3企业最优竞争占位分析 企业总是希望处在一个既拥有成本优势又拥有价值优势的位置上。如图1所示，图中矩阵左下方是典型的“无差异商品市场”，主要特征在于：一方面企业所提供的产品或服务与竞争对手大同小异；另一方面它们又不具备成本优势。 成本领先者制定策略的基础都是由销售量带来的规模经济效益。这种成本优势可以帮助企业取得价格领先者的地位，但从长期来看，单纯依靠销量和规模来取得成本优势将会变得无效，取而代之的是依靠物流与供应链管理。很多行业中，物流成本占总成本的比重很大，这也就意味着通过重组物流过程来大幅降低总成本是可行的。 服务领先者制定策略则是在服务上作文章。通过良好的服务来确立企业特色。目前，市场已变得“对服务更加敏感”了，各行各业的客户都在寻找反应更快、更可靠的供应商；客户希望较短的前置时间(Iead time)、及时制(JIT)的送货方式和增值服务等。较高的客户服务水平已成为企业获得竞争优势的重要来源。 当然，低成本和高服务水平间没有中间地带。管理者面临的问题是如何制定适当的物流与供应链战略，使企业到达矩阵的右上方。位于该位置的企业既具有成本优势，又能提供有特色的产品。显然，这是一个非常有利的地位，竞争对手很难对处于该位置的企业构成威胁。图2清晰地描绘了这种挑战：企业需要制定能远离市场最差位置无差异“商品市场”的战略，使自己进入有利的位置。在这个位置上，企业既能提供价值差异，又具有成本优势。 物流与供应链管理能最大限度地发挥企业能力，降低库存水平，为按计划与供应商建立一体化提供保障，因而能帮助企业在价值和成本两方面同时取得优势，此外，我们不能低估优质的客户服务所能带来的价值优势。如图3所示。 总的来说，物流管理与供应链管理的重要思想在于：应该把从原料到客户的物料流通，作为一体化的系统进行计划和协调，而不要像过去那样将管理物料流通作为一系列独立的活动。只有加强营销、网络系统配送、制造过程、采购活动的联系，才能以更低的成本实现更优质的服务。要取得竞争优势，需要同时在降低成本和提高服务质量这两方面下功夫。 2、变化的竞争环境对供应链与物流管理的影响 不断变化的竞争环境，使企业管理变得空前复杂，同时也对物流管理与供应链管理产生了巨大影响。许多企业策略均反映出，最大的竞争存在于物流方面。主要表现在以下几个方面： 2.1竞争规则发生改变 在“供应链竞争”时代，企业需要的是创建价值传递系统。在“无差异商品化”的市场趋势下，产品生命周期变短、客户对及时制的要求变强以及卖方市场向买方市场转变，企业对突发性需求、弹性需求的响应速度已成为一项重要竞争力。“以数量增长为基础”的管理模式正在向“以价值增长为基础”转变，模式转变要求企业在核心业务的管理上投入更多精力，与此同时，过去那种依靠产品创新的竞争模式也在向过程创新转变。在此市场环境下企业获胜的有效方法是加快供应链流速，将物流系统设计得更富有弹性，能够响应快速变化的市场。 2.2工业全球化 全球化是物流管理面对的另一挑战。全球化趋势必然导致全球化企业在市场上的领导地位。对惠普、飞利浦和卡特彼勒这样的全球化企业来说，对物流过程的管理已成为重中之重。因为相关成本的关系，通过在全球市场的销售，单件产品销售损益间的差额能够得到优化。为产品定义全球市场，然后为支持营销策略而发展制造和物流是全球化企业取得竞争优势的途径。随着产品生命周期的缩短，基于时间竞争的管理理念要求企业尽可能缩短供应链，减少端到端(end-to-end)的投放时间，以满足客户和分销商对送货及时性的需求。 2.3价格下跌压力 全球竞争环境中的一个主要变化就是价格的下跌幅度前所未有。由于电子商务的快速发展、交易无障碍化、市场反常性、客户价值意识的增强等众多因素造就了这种新的市场环境，而其直接的表现是：生产过剩。生产过剩意味着供大于求，又致使产品价格进一步下跌。要应对价格持续下跌的状况，要保证利润，企业必须寻找到能降低成本的途径，使成本降低足以抵消价格跌落所带来的损失。在“供应链竞争”时代，要真正使成本大幅度降低，只能依靠整条供应链(而不是企业自身)的运作。 2.4客户管理 现在的客户不仅对产品质量要求高，而且对服务的要求也越来越高。在无差异商品市场上，企业要想获得竞争优势，必须依靠产品增值。客户服务就是令产品增值的首要源泉。“客服”是多方位的，及时送货、售后支持等均属于客服的范畴。施乐、丰田、贝纳通和戴尔等企业，在物流管理上均做得很出色。它们通过服务获取的竞争优势主要来自于客户管理、综合考虑服务、发展准确配送系统和落实人员及执行者责任。只有一体化的物流战略才能带来优质的服务。 2.5管理思想的改变 伴随着供应链竞争时代的来临，出现了很多指导供应链管理者的理论。总结起来，就是“4R”快速响应(Responsiveness)、可靠性(Reliability)、弹性(Resilience)和相互关系(Relationship)。 (1)快速响应要求企业能够以较短的时间窗(tlllie window)响应客户需求。变化的竞争环境中需要注意的关键词是“敏捷”，“敏捷”意味着快速的行动和即刻满足客户需求。要做到这一点，需要努力的就不只是企业自身，而是整条供应链。 (2)提高物流可靠性的要点之一是提高供应链的可视性。通常对位于供应链最末端的下游客户的需求可视性很低。这一问题会因企业或供应链整体对最终需求的忽视而恶化。为改善这一状况，就必须让供应链更开放，使端到端一路清晰可视，那么可靠性必然会得到提升。 (3)以往供应链设计的出发点主要是成本最小或服务最优，结果致使供应链很脆弱，现在则要重点考虑“弹性”，弹性涉及供应链对抗不确定干扰的能力。富有弹性的供应链也许不是成本最低的，但一定具有更好应对不确定环境的能力。 (4)企业的竞争优势可以来自一种双赢的模式，即同供应商建立长期合作的良好关系。从供应商的角度出发，这种关系能够自动给竞争者的介入设置障碍。供应商和客户之间的相互依存度越高，竞争者就越无法打破它们的链条。 3、市场驱动的供应链与物流管理战略的创建序列 3.1市场驱动的供应链管理战略制定序列 大多数传统供应链在设计时，都考虑要使供给企业的内部流程达到最优。因此，一家生产商就可能抱着生产效率最大化的想法来设计供给与配送安排，这就必须进行单次大量生产和大量运输，而且必须在上下游保持库存来缓冲工厂的生产压力。这样， “低成本生产商”的目标就可以实现。 虽然这种方法从生产企业的角度看是非常不错的，但是从围绕客户需求设计供应链的意义上来说，却远没有体现“以客户为中心”的现代管理思想。随着生产商到消费者之间配送渠道的能力不断转变，这种传统的思想观点已经变得越来越不合时宜。现在，从“客户导向”方式来设计供应链逐渐取代了以前的“产品导向”方式。这种新的方式不再将最终用户视为供应链的末端，而是将其置于伊始位置。实际上，这是“供应链管理”与一种或者可以被更合理地称为“需求链管理”之间的理念差异。图4提出了一组合理的行为序列，来创建市场驱动的供应链管理战略。 在企业参与竞争的市场上，要充分理解客户所寻求的价值，这是战略制定行为序列的第一步，也是决定企业供应链管理成功与否的关键所在。 3.2客户服务与物流管理战略 几乎所有企业都在运用两种途径进行竞争：提供更多客户价值、利用物流过程提高客户服务水平。客户服务是一个复杂的概念。作为在市场上获取和维持差异性的方法之一，客户服务的重要性与日俱增。因为没有完全相同的客户，所以有必要为不同的客户群量身定制服务策略。 在延长客户终身价值上，物流管理扮演了重要的角色，它可以提高客户满意度、巩固客户保留价值。为此，需要结合以市场为导向的物流战略，针对不同客户的特定需求重新设计服务目标，从而真正实现客户价值。 3.2.1识别客户对服务的需求 客户的服务需求在一定程度上具有相似性，依照这种相似性，可将客户分门别类，进行服务细分。物流战略制定者可进行市场调查活动来获得客户对服务的真实需求。具体实施时，可按以下3个步骤进行：(1)找出在客户眼中关键的客户服务因素；(2)设定客户服务要素的相对重要性；(3)根据服务需求相似性，划分客户群。 3.2.2确定客户服务目标 供应链及物流管理的全部目的在于保证供应链总成本增幅较小的同时，按客户要求提供服务。以市场为导向制定的物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现优质服务。常见的做法是将客户按上述所提过的方法分类，再识别每一类客户群的核心服务需求。这样，当每一项服务需求都能令客户满意时，便可以说企业实现了“服务目标”。 3.3设定客户服务优先级 任何一个物流系统都需完成特定目标：按一定水平为客户服务。因而，有必要设定服务优先级。帕累托原理或8020法则，给出了一个设定优先级的基本方法，可用来制定出更具成本效用的服务策略。由于并非所有客户都带来高利润率，不同产品对利润的贡献程度也截然不同，所以应对核心客户和核心产品设定最高的服务优先级，而且因企业能够花在服务上的资金有限，所以更不可忽视这项资源的合理分配问题。 3.4确定服务标准 从根本上讲，服务标准只有一个，就是100满足客户期望。为此，供应商需要清楚、客观地理解客户需求，同