集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告.doc

集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告 熊葆洁 2012年5月28日前言本报告是在对集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：n 理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；n 完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；n 明确集团总部对下属公司的主要管理责任；n 为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、 集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。（二）集团基本战略：1、使命：n 以质量为生命，以创新求发展 。n 通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；n 通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；n 通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；n 通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。1、本地发展战略：坚持立足昆明，对本地资源深入挖潜，精耕细作。3-5年内核心业务不考虑进入其他区域。2、产业链发展战略n 龙头产业：电力设备铁塔生产；n 基础产业：现有钢模生产；n 发展产业：利用现有生产设备可以生产的衍生产品；n 探索产业：仓储物流服务。3、外部引进战略：坚持门户开放，大力引进外部人才、资金、先进的管理和专业技术，逐步转化为自有优势。（四）竞争战略通过强化集团管理平台，推动商业资源、工业资源和人力资源的整合，打造集团化的产业协同竞争力，取得在工业企业生产、商业贸易、仓储物流等多行业市场的竞争优势，为公司的品牌化经营奠定坚实基础。不可胜在己，可胜在敌，胜己胜于胜敌（五）运营战略以电力设备生产为主营价值链，建立商业贸易、仓储物流对主营价值链专业化资源供给、产品制造、衍生服务的保障与支持能力，打造产业协同运作的效率优势、成本优势、质量优势和综合效益优势。（六）管控战略按照“集团化管控、公司化运营”的原则，建立战略管控、运营管控和执行管控三层组织管控体系、落实决策级、规划级、监控级和执行级四级管理责任。建立集团公司对战略资源、战略行动和战略风险的有效管控机制，以及对各下属公司的业务管控体系，推进其向规范化管理、差异化经营和品牌化升级的成长。战略管控层、运营管控层、执行管控层按层级均有以下责任：决策责任、规划责任、监控责任、执行责任二、集团公司组织设计（一）组织设计的基本原则1、战略导向原则：基于战略目标设计，自上而下（集团管控、下属公司）的设计；2、竞争力聚焦原则：保持组织的竞争力，从简单到专业化；3、能力和平衡发展原则：基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要的原则；4、风险与效率平衡原则：基于风险分析同时兼顾提高效率原则。（二）集团的组织结构类型定位 基于集团现在的产品结构及贸易类型几乎围绕能源型产业，将来战略发展的方向也是以电网产品为主，行业单一；产品根据集团发展可以多方位进行生产的现状，建议集团组织结构以金字塔式。1、采取这种形式的好处是：（1）可以分散风险。实际投资人在金字塔的顶端，通过控股公司向各子公司投资，各子公司作为独立法人，股东的组成有可能是法人组织，也可能是自然人，实际控制人已经不需要出现在股东名单中。不仅实际控制人不需要出现在子公司中，甚至各子公司之间，股东也不应该出现第二次。这样做可以避免关联企业既减少经营过程中的法律、税收风险，也可以增加融资机会。（2）子公司保持较高的独立性和自由度，可以提高子公司经营的积极性。（3）各公司机构简单，增加投资的灵活性。（4）将来核心企业要上市时，根据上市的条件要求，需要剥离的资产不复杂，既减少工作量，也会减少准备的时间，上市条件相对容易满足。 2、采取这种形式的缺点是：（1）母公司的发展战略、方针政策等难以向各子公司渗透，并得到很好的执行；（2）母公司职能部门并不直接为子公司服务，子公司不能较好的利用母公司的资源；（3）各子公司按照相关法律规定仍要成立股东大会、董事会等管理机构，增加了管理成本。（三）集团总部及下属公司功能定位1、集团总部功能定位：集团总部的管理职能，应立足于对战略资源、战略活动和战略风险管理，对下属公司承担如下功能：（1）输出战略规划、价值理念、经营计划、管控体系经营资源、信息知识、核心管理/技术和专业人才；（2推动下属公司管理制度化、规范化建设及管理变革和提升活动；（3）根据下属公司的管理体系成熟度，制度化授权、分权；（4）监控各下属公司的经营行为和经营风险；（5）协调各下属公司间及的经营行为；（6）优化配置各下属公司间的各类资源。2、各下属公司功能定位总部功能相对应，各下属公司应承担如下责任：（1）按照集团制定的战略规划、价值理念、经营计划和管控体系，充分使用经营资源、信息知识、核心管理/技术和专业人才，达成既定经营目标；（2）及时提供相关数据信息，主动接受集团公司管理部门对其的合理监控； （3）为集团利益最大化，根据其业务性质和产业链地位，支持配合其他下属公司的经营管理；（4）主动配合集团对各下属公司间的各类资源的合理调配；（5）为集团发展创造经济效益、知识开发、人才培养等经营价值。（四）集团总部及下属公司管理关系定位在新的企业战略格局下，集团总部应成为集团战略格局中的战略管理中心、投资管理中心、运营管理中心、财务管理中心、风险控制管理中心、人力资源管理中心、品牌和企业文化管理中心。输入 集团总部 输出/输入 下属公司 输出外部环境信息 集团 专题研究报告 公司 业务战略规划企业内部信息 战略 战略规划/年度计划 战略 年度经营计划战略管理技术 功能 业务重大决策 规划 组织变革流程化组织管理技术 规划 管理变革与提升计划功能 战略绩效输入 集团总部 输出/输入 下属公司 输出人力资源法规 企业人力资源政策/制度 本公司hr管理体系外部人才资源 集团 企业人力资源技术 公司 公司年度hr计划人力资源技术 人力 高管核心人员外部引进人才人力 劳动产出内/外部培训资源资源 培训资源/知识共享活动 资源 人员成长内外部知识 管理 集团年度hr计划 管理 创新性知识人员考评结果 功能 功能 人员考评结果输入 集团总部 输出/输入 下属公司 输出集团战略规划 集团 下属公司年度经营目标公司集团年度经营计划运营 下属公司经营计划指导运营年月度经营计划公司年度财务预算管理 战略采购、集中采购 管理 经营计划实现报告项目总体采购计划功能 下属公司预算指导 功能 一般采购下属公司经营报告 下属公司投资指导 预算执行报告输入 集团总部 输出/输入 下属公司 输出外部推荐项目信息集团 项目立项决策 公司购并意向企业信息投资 企业购并决策 投资 项目投资回收进度投资行业政策信息管理 集团投资 管理 项目经营情况信息当前项目投资信息功能 项目投资决策 功能 项目经营环境信息项目投资回收信息 项目经营指导决策 输入 集团总部 输出/输入 下属公司 输出集团战略目标 集团 年度预算编制原则 公司 公司年度预算方案集团经营目标 财务 集团财务资源投入 财务 公司财务管理制度国家财税法规 管理 公司财务管理规范 管理 投资者关系处理外部财务资源 功能 投资者关系协调 功能 公司经营利润贡献内部财务资源 财务运行监控指导 公司经营成本控制输入 集团总部 输出/输入 下属公司 输出集团战略风险 集团 战略执行方案控制 公司经营计划完成报告集团经营风险 风险 经营计划过程控制 风险投资计划完成报告集团投资风险 管理 投资计划方案控制 管理财务、税收报告集团管理风险 功能 投资计划过程控制 功能年度人力绩效测评集团人力风险 经营投资执行力评估 管理流程测评输入 集团总部 输出/输入 下属公司 输出集团品牌目标 集团品牌&企业文化建设规划公司 公司品牌&文化建设目标 文化品牌&文化资源共享 文化文化建设目标外部优势文化资源品牌年度品牌&文化工作计划品牌 年度公司牌&集团内部文化资源管理公司品牌&文化工作指导管理文化工作计划集团社会形象 功能 功能品牌文化建设成果（五）集团机构的设计方案集团公司采用直线职能制管理结构：1、集团公司高管团队由总经理（总裁）、常务副总经理（副总裁）、财务总监组成；2、集团公司设董事长办公室、总经理办公室、战略发展部、市场营销部、技术与信息开发部、人力资源与行政部、财务管理部、风险控制部。 （六）战略发展部设计方案1、部门使命：负责组织制定集团及各业务发展战略目标、规划方案，推进公司管理变革与提升，为集团领导制定集团战略发展方案、开展战略管理活动提供有力的专业支持。2、 管理现状：（1）由于企业经营规模的迅速扩大和影响力提升，大量具有战略意义问题与矛盾日益凸显，如集团及各下属公司企业定位、财务核算、经营原则、管理文化、规范化经营等方面的问题；（2）目前公司还没有形成集团管理模式。管理体系是建立在董事长对各公司直接控制的基础上的，对企业发展的前瞻性、系统性战略导向缺乏有效地把握，战略行动缺乏规划、战略资源没有有效管理、战略风险没有有效防控。3、设计思路（1）建立企业对外部政治、经济、法律、社会、环境、技术宏观环境、产业环境、竞争环境和客户环境的持续信息收集、趋势跟踪、专题调研体系，优化集团管理决策的信息基础；（2）引进专业人才，协助企业高管制定企业战略规划、实施方案和变更方案，并建立企业战略管理的长效运行机制。（3）为确保战略落地，该部门应同时负责集团及下属公司重要投资项目、开发项目的可行性研究、重大节点计划监控、实施评估等工作。（4）同时应培育和发挥该部门人员管理知识系统、全局分析能力强的优势，组织集团及下属公司的管理变革与提升活动（组织管控体系、流程体系、规范制度体系建设和新型管理技术的引进和开发活动）。4、设计方案注：以上所列为部门职能建议，完备方案将在组织手册编写工作中完成。n 评估诊断集团及下属公司管理现状，制定管理变革与提升计划，并推进计划实施；n 负责集团及下属公司管理体系（流程、制度和各类规范）优化。n 审核下属公司的年度计划；n 建立健全事业部的评价体系，定期进行绩效评估和分析；n 对下属公司的信息进行汇总；n 对集团与下属公司的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议。n 开展集团相关产业宏观、中观、微观环境信息收集工作。n 制定集团发展战略及变更方案；n 制定集团年度经营计划与实施措施；n 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施；n 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估；n 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险。n 对影响各下属企业所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪；n 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究；n 建立建全集团主导业务的行业信息数据库；n 对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪；n 负责新业务的研究和战略可能性、适用性分析。 （七）市场营销设计方案1、部门使命：（1）负责集及下属公司企业采购体系的建设，有效降低采购风险和采购成本；（2）负责集团及下属公司销售体系的建设，有效降低销售风险和降低销售成本、提高销售回款率。2、管理现状：目前公司的销售职能缺乏专业化的管理，在战略销售管理、销售合作商资源等方面缺乏规范的运作、监督体系。3、设计思路（1）销售、采购功能与运营管理、成本管理分部门运作，以利对其更好的监督和评价。（2）建立集团战略采购管理和供应商资源开发、评价及动态调整机制，有利于提高集团及各下属公司的采购服务质量和满意度，并对采购中存在的风险起到有效的监控作用。（3）建立集团战略销售管理和合作商资源开发、评价及动态调整机制，有利于提高集团及各下属公司的销售服务质量和满意度，并对销售中存在的风险起到有效的监控作用。n 负责开发战略供应商资源；n 负责组织与战略供应商的谈判、签约事宜。n 负责组织与战略采购商的谈判、签约事宜。n 组织下属公司采购管理部门建立各类供应商信息资源库和供应商评价体系；n 跟踪评价供应商提供的产品与服务质量；n 定期组织供应商服务质量考核、评比， 并及时指导下属公司做出动态调整。n 根据采购权责规定，组织大宗采购的招投标活动。n 根据销售权责规定，组织大宗销售的招投标活动。nn 负责监督下属公司自行采购行为；n 受理各类采购投诉；n 组织开展供应商满意度评价活动。n 负责监督销售公司销售行为。n 负责开展采购合作伙伴满意度和信益度评价活动。（八）技术与信息开发部设计方案1、部门使命：负责集团下属公司电力产品及钢材衍生产品、销售公司及仓储物流公司的经营计划、生产成本、产品与服务品质达成情况的监控与指导，保证集团及下属公司经营计划和经营目标的顺利达成。2、管理现状：目前承担各公司生产经营工作由生产经营部及技术部门负责管理，由于公司缺乏系统的业务管理流程，没有明确生产经营部、技术部门对各公司运营管理工作的责任和权力及各公司在经营计划管理、品质保障方面所应承担的义务，在对各公司运营计划审核、执行监控和问题纠正等方面难以独立发挥有效的作用。3、设计思路集团运营管理部门能否发挥良好的作用，不仅和本部门的人员业务水平和管理水平相关，更直接和集团业务管控体系的完备性、有效性相关，因此除了完善生产及技术组织建设外，更加需要整个集团业务管控体系的系统化建设。加强集团运营管理工作应强化如下功能：（1）计划功能：应强化对集团各投资项目、生产产品的总体目标、总体计划和年度经营计划有效性的管理，提高计划编制可行性、风险的可预见性、问题发现的及时性、调整工作的有效性和集团及下属公司间的计划的综合协调能力。（2）预算管理功能：强化集团各生产产品的预算编制和管理工作，特别是对产品生产销售过程中的技术变化的监控和风险管理。（3）品质管理功能：鉴于当前产品销售中存在的不能及时供货和不能及时回款的情形较为突出，须加强集团品质、供应、收款等保障体系建设，既推动各下属公司品质管理的自主管理，同时也及时发现产品与服务品质中存在的问题及时督促整改措施。（4）技术开发功能：鉴于当前公司产品较为单一，行业简单的现状，技术人员应与营销人员配合，积极搜集市场信息，改进产品技术含量、开发新产品。4、设计方案n 建立和完善集团计划管理体系，协调集团、各下属公司之间计划管理工作。n 审核下属公司生产经营总体计划、年度计划和节点计划；n 监控计划执行情况，分析计划执行偏差并提出改进措施。n 编制（审核)集团各公司的总体预算和年度预算；n 审核、监控各下属公司因产品生产工艺发生变化而引起的成本费用变化；n 定期把引起各类导致成本费用支出变化的情况与反馈至财务部门以促使财务部门修改计划，合理安排资金。n 指导、推进集团及各下属公司质量体系建设及相关认证工作；n 负责对下属公司产品设计、采购、售后服务、物流服务质量的监督、检查、评议及奖惩建议。n 负责生产产品技术的把控、生产工艺的改进、产品质量的监督。（九）人力资源与行政部设计方案人力资源的设计方案1、部门使命：负责集团及下属公司人力资源管理政策制定和人力资源管理体系建设，为集团战略发展提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要。2、管理现状：（1）当前公司的战略发展遭遇到了严重的人才瓶颈，现有人员总体数量与素质不能满足公司现有业务及企业发展的需求；（2）目前公司人力资源工作几乎没有建立，表现在对新进公司员工，缺乏相应的工作流程来对新员工做安排或告之：办公设施设备、办公用品的领用、考勤制度、福利待遇、劳动合同、劳动保险等；（3）各公司与部门间在法律形式上表现为单打独斗、实质上的管理过于依靠企业投资人，各公司之间尚未形成统一规范的人力资源管理政策、管理体系，亟待规范人员发展规划、定岗定编、招聘配置、薪酬、绩效和员工关系管理等方面的工作。3、设计思路（1）建立集团化人力资源管理体系，明确集团及下属公司的人事管理政策、权限和流程；（2）建立集团与下属公司统一的职位体系、薪酬体系、绩效考核指标体系，具体操作流程可根据各下属公司具体情况有所区别；（3）强化集团公司对高级管理人员、核心岗位的招聘、考评和发展管理。n 负责集团及下属公司员工薪酬管理体系建立和完善；n 负责集团本部全体人员及下属公司高级人员薪酬定级、晋升和降级管理。n 负责集团及下属公司员工劳动合同管理体系建立；n 负责组织和指导集团及下属公司员工联谊活动；n 负责组织集团及下属公司员工满意度调查及对策建议工作。n 负责集团及下属公司员工绩效管理体系建立和完善；n 负责集团本部全体人员及下属公司高级人员绩效管理；n 负责集团本部及下属公司绩效管理投诉受理；n 负责集团及下属公司中高层人员。n 负责集团职位体系管理、定岗定编管理；n 负责集团本部及下属公司高级人员招聘管理；n 负责集团及下属公司后备人才管理及外部人才库建立;n 负责集团与下属公司间人员调配管理。n 负责组织制定和修订集团及下属公司hr流程、制度及操作方案n 负责集团人力资源发展规划的制定和实施；n 负责下属公司年度人力资源计划的审核和实施监督。行政部设计方案1、部门使命：负责集团总部的行政管理职能，推进各种规章制度在集团总部和下属公司的实施，推进企业文化和信息中心建设，负责集团对内/对外协调。2、管理现状：目前工作重点仅只完成了公司内部行政日常后勤事务，系统性工作没有建立。亟需强化集团行政管理统一平台的建立。3、设计思路（1）补充完善行政部在集团在公文档案管理、资产管理、车辆管理、办公用品管理制度、流程；（2）强化其在企业法律风险管理、文化建设、企业品牌建设的职能；（3）逐步建立其在信息化方面的管理职能。 企业形象统筹 对内/对外宣传 理念的提炼和推广 组织各种活动 内部刊物的编辑，分发 内部档案管理 图书借阅 建立和维护企业的内部信息系统，负责管理微机中心 集团的政府关系拓展 企业形象策划 行业协会、商会事务协调参与 会议安排，记录 接待，协调 文案起草，分发，归档 总部后勤，车辆管理 文秘 汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发 实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总 行政规章制度的制定 组织各种规章制度的汇总和汇编 各项决议的执行情况的跟踪和督促 为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务 为集团下属的经营单位提供法律服务 收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响 负责处理集团的知识产权保护事宜 处理对外法律纠纷 为综合利用集团资源，减少劳动力资源，体现员工素质，建议人力资源与行政部在设置部门机构时统一为一个部门，由该部门综合完成以上人力与行政的工作职责。（十）财务部设计方案1、部门使命：及时准确地反映和分析集团的经营状况，评价和控制集团和下属公司的财务风险，对集团对各下属公司的决策和运作提供财务支持。2、管理现状：（1）目前公司没有设置财务部门，现有财务人员仅完成了原始凭证的收集与记录，会计记录由中介机构完成，财务核算的及时性、事前监督等工作缺乏；（2）由于没有会计核算体系、公司财务管理体系，因而导致财务核算规范化欠缺，企业财务、税收风险较大；（3）财务人员缺乏，严重依赖于中介机构，因而来自于企业财务对各公司的业务管理和决策的支持性不足；（4）财务预算工作未有效开展，对集团及下属公司经营工作中的资源投入没有起到应有的约束作用。3、设计思路（1）按照集团财务管理中会计帐务、预算管理、分析监管和融资资产管理三大基本功能来划分财务部的职能，设立相应的功能和职位；（2）各下属公司财务部经理、会计、出納由集团财务部委派（合资/合作公司按具体协议定），集团对下属财务部实行业务垂直管理，行政上由各公司管理；（3）财务部应成为集团预算的核心管理部门，结合公司年度经营计划、专项计划制定并有效管理集团及下属公司财务预算、经营预算和专项预算；（4）分析监管是集团组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑今后的集团总部及下属公司的运作，应强化财务数据分析、决策支持工作；（5）考虑集团目前总体的规模和实际的审计工作量，建议将审计职能暂归入分析监管之中，使部门更为精简，今后可根据业务发展的实际需要单列一个审计部门n 筹资方案总体优化和平衡，并指导下属公司具体实施n 涉及公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施n 保持与银行等金融机构良好的关系n 集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算)n 参与投资项目的财务风险评估n 资产保全和管理n 集团公司全面预算工作实施控制及预算调整建议；n 各下属公司生产的预决算财务审核，评估，提出建议；n 专项问题调研与提出分析报告；n 跟踪，分析全面经营/预算计划以监控集团整体及各公司运行状况，向集团领导汇报明显的业绩差异(月度，季度，年度)；n 各公司及总部投资项目的方案财务论证(重点经济评价)及后期评估；n 负责组织集体审计活动。n 组织制定集团年度方案预算方案；n 审核下属公司投资、购并、项目开发建设等专项预算；n 根据各类预算方案及集团年度经营目标评价下属公司年度经营绩效。n 集团总部财务管理和会计核算工作n 出纳n 明细帐n 总帐n 纳税n 财务、会计、税务数据库管理、更新工作n 下属公司财务会计信息汇总及管理n 会计报表合并编制n 集团财务状况说明书编制n 会计管理n 对下属公司财务部的会计核算与管理指导n 配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告三、集团管控模式设计（一）集团管控总体模式设计集团应按照“集团化管控、公司化运营”的原则，建立战略管控、运营管控和执行管控三层组织管控体系，落实决策级、规划级、执行级和监控级四级的管理责任。其中战略管控层、运营管控层和执行管控层分别关注战略导向与任务、一体化管理与提升和具体业务标准的执行。所以，应强化集团战略目标及年度经营目标、计划和预算对下属公司的统领地位。所以，应强化集团对下属公司在业务管理、绩效管理、文化管理、情报管理、it管理等领域的一体化引导和提升责任。 所以，在操作层面集团管控应充分考虑下属公司不同业务的差异，根据业务的风险点和价值点采用不同的管控方式。由于集团外部环境提供的发展机遇，使集团化战略管理、经营目标和经营计划的作用凸显，集团管控模式的设计必须体现对集团战略目标实现的有效支持。由于公司目前拥有的业务处在不同的发展阶段，各项业务治理结构、现有规模、业务成熟度及风险存在较大的差异。由于集团下属各项业务具有一定的产业相关关系，且各公司对集团战略目标实现承担有本质上相同的责任。战略管控层：以战略为导向，强化目标、计划的管理权威和对全局工作的影响推动作用。运营管控层：关注产业协同，强化不同业务间一体化的运营管理和提升。执行管控层：结合不同业务特点，细化、量化管理责任，强化执行能力。各管控层的决策级、规划级、执行级和监控级四级管理者分别关注最终效果、可行性、可控性和具体规则的遵守。决策级责任界定（对管控方案的最终实施效果负责）1、审核批准各项管控方案；2、监督各项管控方案的制定、执行和实施监控工作；3、根据各项管控方案执行结果，评价考核监控级、规划级和执行级人员绩效；4、审核批准监控级、规划级和执行级人员的奖惩激励方案。规划级责任界定（对管控方案的系统性和可执行性负责）1、组织制定各项管控方案（含制度、流程、规范及工作计划）；2、指导下级机构培训讲解制度流程、分解工作计划及计划实施工作；3、收集、分析管控方案执行情况信息，收集内外部环境变化对管控方案实施有影响因素的变动信息，根据需要提出变更方案；4、评价管控方案实施效果，优化下阶段管控方案；5、评价执行级人员绩效，建议对执行级人员的奖惩激励方案。监控级责任界定（对管控方案的过程可控性负责）1、依据管理职能分工，审核各项管控方案，参与管控方案的讨论决策工作；2、监督各项管控方案的实施情况，提出实施指导意见；3、核实管控方案执行结果和规划级、执行级人员绩效情况；4、审核规划级、执行级人员的奖惩激励方案。执行级责任界定（对管控方案的遵守、实施和达成负责）1、参与管控方案（含制度、流程、规范及工作计划）的制定；2、负责向下级机构和人员培训讲解制度流程、分解工作计划；3、监督指导具体实施人员按管控方案开展工作；4、及时或按规定向直接上级报告工作执行情况，并接受质询；5、评价具体实施人员工作绩效，并根据绩效考核结果提议人员激励方案。（二）集团管控的主要手段集团应走出依靠行政指令的单一管控手段，使用战略管控、目标管控、计划管控、预算管控、项目管控、流程管控、规范管控、权限管控、绩效激励管控及行政管控等手段对企业资源、行动、风险和结果进行有效管理。1、战略管控以集团五年发展战略为纲领，落实集团总体及各部门、各下属公司战略总体目标、年度目标，落实各单位战略使命和责任、战略里程碑和关键事件节点要求，并每年根据根据环境变化修订一次，作为下年度经营目标、经营计划和预算方案制定的依据。8月9月10月11月12月季度/半年/年度集团及下属公司战略规划（修订）制定下年度集团及下属公司年度经营目标各下属公司根据目标制定下年度经营计划质询/协商/修正各下属公司的经营计划及预算批准集团及各下属公司各下年度经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略管控责任集团战略下属公司战略决策责任集团董事长、总经理、副总、财务总监集团董事长、总经理、副总、财务总监规划责任集团战略发展部集团分管领导、战略发展部、下属公司总经理及信息技术部门监控责任集团战略发展部、财务部、信息技术部集团战略发展部、下属公司总经理及信息技术部执行责任集团各部门、集团各下属公司下属公司各经营单位 2、目标管控集团各部门及下属公司根据集团下达的年度经营目标，根据战略责任、部门职责、职位职责对目标进行层层分解，并落实目标管理责任，其中年度目标以年度经营目标责任书方式明确，并与年度绩效考核、奖惩挂钩。目标管控责任决策责任各项目标承担单位负责人规划责任各项目标承担单位计划管理部门监控责任各项目标承担单位计划管理部门执行责任各目标承担单位3、计划管控集团公司总部及下属公司应建立起强有力的计划管控体系，建立月/季度经营计划会议体系，及时全面掌握年度目标实现进度、掌控执行过程中的风险、问题，并及时制定对策和落实措施。计划管控责任决策责任集团公司及下属公司负责人规划责任集团公司及下属公司计划管理部门监控责任集团公司及下属公司计划管理部门执行责任集团公司及下属公司各经营单位/部门3、预算管控集团公司总部及下属公司财务预算管理部门应结合年度经营计划制定年度预算方案，并在计划执行过程中，结合计划考核实施全面预算管控。预算管控责任决策责任集团公司及下属公司负责人规划责任集团公司及下属公司财务部监控责任集团公司财务部执行责任集团公司及下属公司财务部4、流程管控目的明确，需跨部门横向协作，且对效率要求较高，其间由具有一定的可重复性和稳定性的5-12个步骤组成的工作，用流程管控方式管理，各个流程通过制度性流程文件、操作指引及配套表单加以规范流程管控责任决策责任流程中涉及事项决策者规划责任流程申请人或涉及事项方案设计人监控责任流程中涉及事项的监督、审核部门执行责任流程中的关键工作事项执行者 5、规范管控集团公司各下属公司涉及产品与服务质量、客户满意度、社会信誉的工作事项，采用规范管控，由产品与质量的提供的公司/部门制定明确的产品质量要求、服务行为规范，并负责保持、监督、检查和纠正。规范管控责任决策责任集团或各公司负责人规划责任产品及服务品质监督部门监控责任集团或所在公司产品及服务品质监督部门执行责任规范涉及部门/岗位人员 6、权限管控集团及下属公司中需纵向多行政层级参与的、效率要求不高但决策风险性要求较高的、涉及人和财的控制性事项用采用权限管理方式，涉及事项的审核人、决策人依据本责任范围审查核算是否符合相关政策、标准、程序和惯例提出决策建议及进行决策，并对决策最终结果负责权限管控责任决策责任集团及各公司总经理规划责任集团及各公司管理团队监控责任集团及公司行政、财务审计部门执行责任涉及部门/岗位人员7、绩效/激励管控集团及下属公司对各项工作实行全面绩效管理体系，建立包括绩效计划、绩效承诺、绩效监控、绩效考核评估及绩效兑现等环节的绩效激励管理体系，根据具体工作承担部门和人员绩效实际达成情况决定对相关人员的奖惩方式。公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解年度目标部门年度目标岗位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核季度绩效小结绩效兑现公司级绩效部门级绩效效员工级绩效集团级绩效集团战略和远景年度目标季度目标员工级绩效绩效/激励管控责任决策责任集团及各公司总经理（依据权责规范）规划责任集团及各公司计划及人力资源管理部门监控责任集团运营管理部、人力资源管理部执行责任各公司计划及人力资源管理部门8、行政管控对现行流程、制度、计划等管控体系均无法解决的事项，由工作事项所在部门或公司行政首长按分管负责制管理方式，采用“集体讨论、主官决策、延伸考核”的方式管理，或在不影响效率、结果的前提下向上级领导请示。同时应注意工作经验积累，总结例外事件的处理方式，最终形成流程化与制度化。四、集团对下属公司的主要权责划分（一）集团对下属公司的主要权责划分原则由于集团现在在法律上尚未形成，要通过公司治理结构的理顺来确立法律地位，但实质上从公司现有规模及经营的过程来看，已具备集团经营的条件，由于目前公司在企业规模化程度和规范化管理程度上存在较大的困难，因此在集团设立初期通过规范的管理权责划分是非常的必要的。1、集团对立雄和群能两生产企业的权责划分战略规划年度经营计划财务管理战略规划年度经营计划经营成果考核预算管理资金管理审计管理立雄集团制定集团战略规划与变更方案；指导立雄群能公司战略规划编制与变更工作。（利用董会机制）审核批准立雄群能战略规划