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发展战略是企业持续发展的动力源泉 建立期 原始积累阶段 成长期 发展改进期 发展期 持续发展阶段 企业规模迅速膨胀完成人才 资金 技术 市场的初步积累 管理的相对滞后面临选择发展方向 重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大发展任务 持续创新培养可持续发展的核心竞争能力不断修正前进的航向以适应市场发展之需 制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的必然选择 消费者消费行为理性化 市场进一步规范化 潜在竞争对手 产品出现周期越来越短 竞争对手持续进步 企业发展驱动力 常见的企业战略类型 防御性战略 战略 定义 举例 中国企业战略管理中常见的问题与误区 流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象 战略制定 战略实施 战略评价 理性分析与知觉 经验的结合 在战略方案的形成过程中 需要收集和处理大量的数据 进行详细的测算和方案对比 同时 战略面对的是未来 需要处理很多不确定的事情 直觉 远见往往可以弥补理性分析技术的不足 将理性的分析与直觉和经验结合起来 直觉 远见等往往与东方的管理风格相联系 易于产生新的战略创意 西方传统的战略理论依赖于或者支持战略制定过程的理性分析 相信一些理性的分析技术在处理企业适应外部环境的变革中是有用的 优势 劣势 机会 威胁 swot 优势 s列出优势 劣势 s列出劣势 so战略发出优势 利用机会 wo战略利用机会 克服弱点 st战略利用优势 回避威胁 wt战略减小弱点 回避威胁 空白 机会 o列出机会 威胁 t列出威胁 战略地位与行动评价 space x轴数值的确定 ca isy轴数值的确定 es fs 内部因素 财务优势 fs 竞争优势 ca 外部因素 环境稳定性 es 产业优势 is fs ca is es 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 保守 防御 竞争 进取 市场渗透市场开发产品开发一体化多元化经营 市场渗透市场开发产品开发集中多元化 紧缩剥离结业清算集中多元化 一体化市场渗透市场开发产品开发合资企业 波士顿矩阵 bcg ii 明星 i 问题 iii 金牛 iv 瘦狗 在产业中的相对市场分额 高 1 0 中 0 5 低 0 0 高 20 中 0 低 20 产业销售增长率 百分比 相对市场份额 定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重 波士顿矩阵 bcg 问题业务 问题业务是指高的市场占有率 低的市场份额的公司业务 大多数业务都是从问题业务开始的 即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高度增长的市场 由于必须增加工厂 设备和人员 以跟上迅速发展的市场 另外 还想要超过对手 因此 问题业务还需要大量的资金 ii 明星 i 问题 iii 金牛 iv 瘦狗 ge矩阵 形象图 市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量政治 经济 法律 技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力 行业吸引力 与行业有关的因素 n 绝对不吸引 相对不吸引 n无结论 相对吸引 绝对吸引 ge矩阵 加权打分法 营销能力知名度技术开发能力产品质量行业经验融资能力管理水平产品系列宽度生产 销售能力和人员水平 评估准则 评分 重要性 加权权后的分数 4 5 4 3 4 4 3 5 4 0 15 0 1 0 05 0 1 0 05 0 15 0 05 0 1 0 05 0 6 0 5 0 2 0 3 0 15 0 6 0 6 0 25 0 2 波特五力模型 供应商议价力量 潜在新竞争者的进入 购买者议价力量 企业间竞争 潜在替代品的开发 长期保持领先对任何企业都是一个挑战 100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化 1912 95 100 49 31 20 1912年是 前100强 被收购 破产或被收归国有 仍生存下去 但不再是前100强 1995年仍是前100强的企业 普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因时制宜 调整业务组合 资料来源 财富杂志 标准普尔 当年的巨人 上菱等企业 再看当今的长虹等公司 要想取得领先的地位 企业必须对三个发展层面进行均衡管理 增进投资者的信心 价值 时间 第一层面拓展并确保核心业务的运作 第二层面发展新业务 第三层面开创未来业务机会 实现增长应具备的能力 海尔 阶梯式 增长分析 举例 以质量取胜 逐步形成核心竞争力 开始资本资产扩张 开始相关多元化 形成产业群 异地扩张 开始无关多元化 寻求未来利润增长点 制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题 何时竞争 如何竞争 何处竞争 需要回答三个维度的问题 何处竞争 第一维度 何处竞争 客户 地域市场 渠道 垂直一体化程度 产品 如何竞争 第二维度 如何竞争 客户 内 外部的参与者 竞争者 行业价值链 易于接受变革 上下游竞争的程度 一体化程度 竞争对手的地位 自己的竞争优势 国际通信公司 香港电信 和记黄埔 at t 租用线路 主要为跨国公司提供数据通信 主要是网络增值服务 行业竞争分析 联通 已建成干线光缆1 4万公里 覆盖全国30多个主要城市 正在建3条国际出入信道 将可提供包括数据通信 ip电话 长途电话 移动通信及互联网等一体化的通信服务 吉通 已在全国建设金桥卫星小站100多个 覆盖了30个省市的大中城市 拨号上网用户数百万 3条国际出入信道 提供卫星通信 internet接入 增值服务 intranet extranet工程 ip相关服务等业务 中国广播电影电视局 全国广播电视网25万公里 其中干线光缆5万公里 覆盖全国50 面积 70 的城市 将实施 中国高速互联网络示范工程 在一年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网 主要针对家庭用户 中国铁通公司总资产136亿元 从事固定电话 互联网 数据通信 ip电话等业务 覆盖全国6 5万公里铁路沿线的通信网络和12万公里长途通信线路的资源 其中干线光缆4 2万公里 数字微波4593公里 已建成国内28个城市的ip电话网 还将扩大覆盖范围到100个城市 开通运营覆盖36个城市的互联网以及覆盖700个城市的无线寻呼网 采用最新技术的电视电话会议网 覆盖全国70个大中城市 行业竞争分析 业务发展的市场选择 示意 业务一 100 xx亿xx亿 地区a 地区b 地区c 2000 2005 业务二 100 xxxx 地区a 地区b 地区c 2000 2005 业务一 100 xxxx 地区d 地区e 地区f 地区g 地区a 地区b 地区c 2000 2005 地区d 地区e 地区f 地区g 明确各业务今后五年应在哪些市场竞争 各客户群主要驱动因素 一级城市市场的需求最大 二级市场的需求的增长不大 三级市场需求较低 但会逐渐增加 农村市场目前限于客观条件 需求启动缓慢 不同区域消费分布 100 230870亿人民币 出口 农村市场 一级市场 1998 2005 百分比 三级市场 二级市场 46 18 13 12 11 41 18 15 14 12 业务的客户选择 业务单元五年经营及财务预测目标 举例 总销售额 亿元 2000 2001 2002 2003 2004 2005 960 1 104 1 270 1 460 1 679 1931 cagr 15 销售额的增长驱动因素业务1以x 的速度增加开拓新市场a b 主要业务的市场份额预测 业务1 2000 2005 75 80 业务2 2000 2005 10 40 业务3 2000 2005 20 35 业务模型将显示各情景下的财务预测 示意 战略选择一 战略选择二 25 15 4 21 15 3 21 84 16 17 78 14 41 40 32 贴现终值为53亿 39 46 36 贴现终值为48亿 薪酬和激励机制 业绩合同 总分100 不包括股票期权 薪酬总额 固定工资 200 业绩奖金 固定工资 100 业绩奖金 固定工资 50 100 150 200 业绩和统分数 大地科技发展历程回顾 改革开放 市场起步发展 信息产业部组建 电信公司挂牌 电信的增长 每年增长超过20 销售额企业规模客户满意市场占有率 计费系统 1990 1992 1994 1996 1998 1986 1988 2000 1986年8月广州市新技术研究设计院 1997年4月广州大地集团有限公司 1999年10月广州大地科技有限公司 大地发展 2001 联通成立 国内竞争者渐增 国外竞争者 管理者期望 成功上市 电脑话务员 160 168112 114 200nap inap 169mmap ivsp 大地成功的关键因素及大地积累的核心资源与能力 核心资源与能力 cti技术方向长期应用经验 高水平的员工队伍 对电信业务的熟悉程度 全国的销售网络 市场 市场 市场 市场 成功的关键因素 内部 外部 立足于邮电行业长期坚持cti技术方向针对电信客户需求的产品 邮电行业的快速发展细分市场主流厂商的较少介入 机会 电信运营商不断增加 客户群增多 市场容量扩大 现有市场份额 业务 中国移动 联通 中国电信 联通 中国电信 中国电信 联通 吉通 网通 吉通 联通 网通 移动 数据业务 增值业务 固定电话 移动电话 机会 企业融资渠道增加 现有融资渠道 银行 短期 长期贷款 国内主板市场 国内二板市场 国外资本市场 风险投资 原有融资渠道 银行 短期贷款 1992 1998年6月底 我国上市公司股权协议转让共发生4122笔 转让股数120亿股 涉及上市公司535家 机会 为企业的快速发展提供资金保障 机会 呼叫中心市场规模增长 对于固定电话网来说 其用户已超过1亿 客户服务中心的需求量也在1万个以上 市场规模超过15亿元人民币 2000年中国移动通信用户将超过6000万 至少需要13000个座席 仅此一项的市场规模就约为20亿元人民币 从以上两个方面来看 仅电信部门的市场规模就超过了35亿元人民币 再加上银行 航空 邮政 铁道 航运 保险 股票 房地产 旅游 商厦及迅猛出现的电子商务等各行各业的应用 市场规模将会超过50亿元 机会 数据业务快速增长 威胁 电信声讯需求增长变缓 引入期 成长期 成熟期 衰退期 增长率 缓慢增长 加速增长 水平 衰退 销售额 低 上升 顶峰 衰退 每个客户的成本 高 一般 低 低 产品线 很短 增长 多样化 缩减 平均利润率 负 增加 可以很高 衰减 竞争对手 很少 增加 更多但稳定 减少 典型定价方式 成本加成 价格渗透 竞争价格 减价 进入障碍 技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩 典型广告方式 认知和教育 业内知名度 产品歧义和市场细分 减少 优势 电信行业应用经验丰富 1989年 大地首次成功开发并在市场有较好反响的产品 电脑话务员 即是一在电信行业中广泛应用的产品 截止到2000年 大地开发出的两代网络平台产品已迅速占领中国电信声讯市场约70 的份额 大地产品市场结构 优势 在电信领域中有较高的知名度 1998年 20006月 声讯业务覆盖到153个本地网 十几年的电信客户关系 竞争与资源能力分析 ca模型 我们对大地的关键内外部因素进行分析 通过对swot的匹配寻找可选战略 机会 优势 so战略发挥大地优势 利用外部机会 优势 机会 弱势 wo战略利用外部机会来弥补内部弱点 威胁 st战略利用大地优势回辟外部威胁 wt战略减少大地弱势 回避外部威胁 大地可选的so战略 o1 电信运营商不断增加o2 融资渠道增加o3 软件知识产权保护程度日益上升o4 呼叫中心市场规模增长o5 数据业务快速增长 s1 cti技术领先s2 电信行业应用经验丰富s3 成功上市s4 在电信领域中有较高的知名度s5 集团内资源共享 p1 开发以cti技术为核心 结合数据技术的标准化呼叫中心产品 创立公司产品品牌 o1 o4 o5 s1 s2 p2 选择收购数据领域规模小有一定技术优势公司 进入电信数据业务系统集成领域 o1 o2 o5 s2 s3 s4 p3 投入基于ip技术的通信应用软件开发 做电信级ip软件供应商 o1 o3 o5 s2 s3 s4 优势 机会 管理诊断中人力资源管理模型的运用 外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验 高素质的员工 较高的员工满意度 高度的企业归属感 规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选 培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划 绩效考评和激励绩效考评激励晋升 薪资福利工资奖金福利 人力资源管理过程 以人为本 注重结果 被动式培训缺乏内部驱动力 培训计划 确定培训名单 培训 考试反馈 主动 我要学 被动 要我学 主动提出的少 指定的多 易流于形式 被动式培训驱动力不足 缺乏职业生涯发展设计 无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 员工所感知的中华发展 a 有强烈的个人发展目标 提高自身素质 等待机会 但未必是中华的机会 b 有个人的发展目标 希望并相信随中华的发展自己也会有所发展 先提高自身能力 但能力未必与中华的需要相符 c 无个人的发展想法 很稳定安逸 b b b b a a a a c c c c 员工的几种心态 中华大多数员工都是积极的 考核体系不能适应当前企业发展要求 考核内容 考核目标 考核操作 考核执行 设计复杂计算复杂 工作量指标与绩效指标失衡 考核资料准备多程序复杂时间和人力成本大 各种主客观原因导致 硬考核 软执行 体系复杂 导向偏差 成本过大 效果不好 考核计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡 工作量指标 绩效指标 中华各职能部门责任书中考核指标分类 指标权重 现行考核导向不利于企业内部价值链的形成 部门 部门 部门 部门 部门 上游 下游 客户 客户 重内部考核 产生本位主义倾向 上下游部门之间相互考核缺乏 无法形成内部市场 考核时上下上下缺乏交流 起不到指导下属作用 责任真空 上级 下级 责任真空 一般企业通行作法 随意性大 激励效果不好 保健因素不够 缺乏长期激励 基本工资 年终奖励 薪酬激励构成 考虑因素 实际执行 效果评价 满足基本生活需要 体现绩效 按基本条件制定 大锅饭 体现不出差别 浮动工资 基本社会保险和医疗保障 医疗保障太低 工作津贴 福利保障 年轻人有宿舍 类似于住房津贴 生活补助 住房等重奖够条件人很少 长期激励 长期留人 保健因素 激励因素 人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥 人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 参与薪酬设计 职业生涯设计 参与绩效考核 参与激励设计 基本缺乏 培训 减员增效 下岗安置 投入不足或效果不好 现在的主要工作 战略性工作投入不足 事物性工作 占据50 以上的时间和精力 市场调研系统尚未有效建立 人员 执行 制度保证 经费 仅有一名专职人员没有外聘调研人员 办事处积极性不大上下沟通不畅 新制度效果待检验 没有经费预算 系统缺乏支持 营销战略前瞻性 集成性差 对市场变化未能提前预计 对网改带来的市场变化估计不足对新产品的市场需求估计不足 技改滞后 产能准备不足间接造成三星等企业的崛起 营销策略各自为战 彼此缺乏有机联系 价格 产品 广告促销 应战性定价 追随型研发 配合不够 客户管理不到位 销售资料收集较完整 营销资料缺乏 地址 名称 电话 领导人 业务负责人 联系人 基础资料 体制变化 业务能力 发展潜力 经营观念 经营方向 经营政策 客户特征 收入状况 人员素质 与竞争者关系 业务关系 合作态度 业务状况 销售活动现状 存在问题 保持的优势 企业形象 信用状况 交易条件 交易现状 客户管理 销售 市场营销的观念和框架 在中华并没有真正建立起来 中华的整体运做并不是以市场为中心 市场 生产 计划 供应 财务 质管 研发 计划 生产 研发 质管 财务 供应 市场导向型企业 市场为中心 中华 销售为中心 销售管理考核目标单一 财务指标 战略指标 发展指标 销售回笼 市场覆盖率 责任大于权力 综合素质 内部管理水平 市场相对增长率 市场占有率 资金占用 工资费用控制 客户管理工作 人力资源培养 市场调研工作 着重考核 未做考核 中华现有生产运作能力不能满足客户已经提高的质量和交货期要求 资料来源 访谈整理 买方市场态势 需方 宁波三星 中华 其他厂商 温州集团 应标 招标 应标 招标 应标 招标 应标 招标 需方特殊要求较多 提出一些新功能要求或者时间进度等其它条件 为了获取合同答应条件 执行合同中无法解决 给工程的质量和进度带来影响 超过公司能力 技术进步 技术对行业增长的贡献率 行业当前增长方式 行业未来增长方式 成长期 成熟期 转型期 导入期 超额利润期 追加技术应用费用的投入 新技术开发的投入 利润率降低 行业快速增长 创造市场 资本对行业增长贡献率高 技术对行业增长贡献率高 资本向战略方向积累 资料来源 北大大地 生产行业所处阶段划分标准 利润水平 产品规模 生产成本 电能表 劳动密集型行业对技术的依赖 技术对行业增长的贡献率 中华集团 西门子兰吉尔 ge公司 宁波三星 技术创新战略 一般 齐全 较齐全 欠缺 技术预测与选择 较好 较好 较好 研究与开发 较弱 先进 差 新产品生产 较好 多样化 尚好 新产品营销 较好 死板 较好 技术转移 一般 较多且稳定 很少 技术交易 买技术 卖技术 偷技术 信息与产权 尚好 较多 很少 能力与组织 一般 较刻板 不完善 最多 发达 领先 很多 先进 灵活 灵活实用 最多 中华技术创新管理与世界先进水平对比图表 集权型财务管理体制 主管总裁 资财部 股份公司 尼斯科公司 中华达公司 进出口公司 华泰公司 仪表销售公司 各工厂 各销售公司 董事会 决策层 执行层 优点 管理效率较高 利于发挥整体资源的整合优势 提高整体资源的利用效益