战略性人力资源管理研究的新趋势.ppt

1 战略性人力资源管理研究的新趋势 2 报告提纲 人力资源管理 hrm 的重要性及其理论基础 hrm与组织绩效 hrm面临的新挑战 3 问题一 hrm的战略性及其理论基础 4 战略 组织结构与人力资源管理 钱德勒 经营战略与结构 1962 组织的战略 组织结构 组织结构服务于组织的战略 人力资源管理实践 5 战略 组织结构与人力资源管理 经营战略 企业需要确立如何使用它的资源来实现自己的使命 目标 组织结构 人们需要一定的方式组织起来 以完成必须的任务 人力资源管理 企业需要按照劳动分工来雇用人员 监督他们的表现 给予他们相应的报酬以保持生产效率 6 组织因素 经济因素 组织因素 组织战略 组织结构 人力资源管理 企业 takenfromtichyetal 1982 7 人力资源管理清单 8 hrm的理论基础 资源理论 barney 1991 控制论 wright 9 hrm的理论基础 公司战略 制度学派 政治力量 人力资源实践 hr的知识 技能 能力 hr的行为 公司结果绩效离职率满意度 资源理论 控制论 交易成本理论 行为理论 资源依赖理论 10 控制论 强调企业是一个开放的系统 负向反馈循环 negativefeedbackloop 在不能正常运行时 系统将启动变革 11 控制论和人力资源管理 投入人力资源的知识 技能和能力 过程人力资源的行为 产出生产率满意度离职率 企业战略 12 作为控制系统的人力资源管理 监控环境变化和进行内部适应的一个动态系统 snell 1992 投入控制行为控制结果控制shrm的角色 wright snell 1991 能力管理行为管理 13 交易成本理论 有限理性和机会主义行为是人们在进行交换时的主要障碍 交易成本是指双方在进行交易时需要付出的协商谈判 监管 评价和执行成本 交易成本理论解释了企业为什么进行内部化生产 而不会选择从市场购买 14 交易成本理论与人力资源管理 人力资源措施是将员工行为和企业战略目标相协调一致的方式 hrm的角色就是恰当地测量人们对企业的独特贡献 并对这些贡献进行充足的奖励 最为典型的例子就是企业薪酬制度的设计 15 行为学派 因战略而设计的人力资源管理实践 可以激发员工的角色行为 从而带来能使企业获益的行为 雇佣行为的目的在于激发和控制员工的态度和行为 16 行为学派与人力资源管理 企业自身特点 所需要的角色行为 人力资源管理实践 员工实际的角色行为 角色信息 角色信息 修改自wright mcmahan 1992 17 takenfromschuler 1988 18 一个实证的例子 jason schuler rivero 1989 组织的特征行业特点创新性战略生产技术组织结构企业规模工会 人力资源实践绩效评估培训薪酬体系 19 研究结论 jason schuler rivero 1989 20 资源理论 资源理论在于分析企业内部资源获得和使用情况的分析 barney 1991 竞争优势在于企业拥有不能被其他竞争者模仿的策略和资源 21 资源理论和人力资源管理 人力资源如何为企业提供了可持续的竞争优势和发展核心能力 wrightlado wilson 1994 人力资源的特性如何为企业带来特殊的挑战 coff 1997 22 hr与企业可持续的竞争优势 人力资源的特点对企业而言有正面意义 不能被充分模仿 在当前和将来的竞争者中独特而稀少不能被竞争者所拥有的资源所代替 23 人力资源的特点 特殊性 assetsspecificity 社会的复杂性 socialcomplexity 因果不确定性 casualambiguity 24 管理困境 企业的可持续竞争优势要求员工间在一段时间内卓越的合作与协作 离职的威胁人力资源是可以在劳动力市场进行交易的如果员工不满意 工资过低 或者激励不够 企业可能会失去这些员工 25 管理困境 反向的选择和雇佣在劳动力市场上 信息的不对称性 为规避雇佣风险 雇主倾向于起薪较低 高质量的员工可能不愿意调换工作 26 管理困境 道德风险 moralhazard 搭便车行为 free riding 当个体贡献无法有效监管时出现偷懒与激励不足问题有限理性 boundedrationality 管理者与员工双方对对方需要的信息无法有效提供 27 人力资本的特点 公司特有的通用的 特殊性 社会复杂性外部边界不清内部集体成果 因果的不确定性导致成功的因素不清 离职的威胁员工技能的使用范围越大 风险越大 信息的困境雇佣的负向选择道德风险有限理性 管理困境 选自coff 1997 28 建议的人力资源机制 29 问题二 战略性人力资源管理与企业绩效 30 战略性人力资源管理 为了实现战略目标 企业所规划的一系列人力资源配置和实践活动 wright mcmahan 1992 基本特征强调与企业战略的协同和匹配 强调人力资源实践间的匹配 31 16种最佳的人力资源管理实践jeffreypfeffer 1994 就业安全感招聘时的挑选高工资奖金员工所有权信息分享参与与授权团队和工作设计培训和技能开发 轮岗和交叉培训象征性的平等主义减小工资差异内部晋升长期的思维绩效评估对员工行为的指引一贯的理念 32 huselid 1995 的研究 研究目的 检验企业人力资源管理措施对公司离职率 生产率和经营业绩的影响 选取了美国3452家公司 最后968家公司寄回了调查问卷 回收率28 33 huselid的研究框架 人力资源管理系统员工技能和组织结构员工激励 组织绩效离职率生产率财务绩效指标 hrm实践之间一致性hrm与组织战略的匹配程度 34 人力资源管理实践 huselid 1995 员工技能和组织结构多大比例的员工可以知道公司的信息 多大比例的员工被包括在正式的岗位分析中 近年来 公司内部晋升的比例多大 通常而言 多大比例的员工参与了公司的态度调查 多大比例的员工参与相关的团队工作 在过去一年内 一个员工通常接受了多长时间的培训 多大比例的员工有机会提出不满的意见 多大比例的员工在雇佣前接受了测试 员工激励多大比例员工的薪酬由其绩效水平决定 多大比例员工得到了正式的绩效评价 员工的晋升在多大程度依赖于他们的业绩 你们公司每个职位招聘时 通常有多少申请者 35 研究结论 huselid 1995 36 研究结论 huselid 1995 37 对hrm和组织绩效关系的解释 高绩效hrm系统有助于降低离职率 batt 2002 hrm实践有助于促进高层管理团队的社会网络资源 collins clark 2003 高绩效hrm系统有利于促进知识员工的相互信任和合作 促进知识共享行为 高绩效hrm系统有助于改善组织气氛 促进组织公民行为 sunetal 2007 38 与构建网络为导向的hrm实践 collins clark 2003 公司为高层管理团队发展个人关系的费用 高层管理团队会接受与外界关键客户交往的技能培训 公司会就高层管理团队与外界打交道的能力进行评价 高层管理团队经常就讨论如何与外部重要客户交往 公司对高层管理团队与公司内关键员工发展个人关系提供财务支持 高层管理团队成员之间就如何与其他人交往相互指导 学习 39 问题三 人力资源管理研究的新课题外部化用工国际企业的人力资源管理 40 3 1企业外部化用工的形式 三种类型的外部化 pfeffer baron 1988 减少雇佣的时间 临时用工制度 管理控制的外部化 外包 工作地点的外部化 41 企业为什么实行外部化 davis blake 1993 外部化动机成本考量 外部关系企业控制工作的复杂性 外部化指标临时工的使用独立合同工的使用 42 外部化用工与知识管理 企业外部化的动机成本因素 雇佣的灵活性 知识的创造和积累 matusik hill 1998 43 企业知识的构成 公共 成分性 个人 内隐 外显 私人 成分性 整体性 集体 内隐 集体 个人 内隐 外显 内隐 外显 44 临时用工与公共知识 临时用工可以使企业学习到本行业 职业内最好的实践 外部的经验 市场的压力 45 临时用工与私人知识 知识的传播整体性知识 成分性知识知识创造 46 何时应该考虑外部用工 47 何处应该考虑外部用工 48 外部化用工带来的管理问题 george 2003外部化用工影响了员工的组织承诺 心理契约和对组织的信任 员工如果承担管理指导责任将会减弱这种负面的影响 49 george 2003 50 外部用工与管理责任对组织信任的影响 51 3 2国际企业人力资源管理 由于跨国公司的战略选择而引起的人力资源管理的问题 功能以及制度 这些问题将会影响到公司的国际化目标 tayloretal 1996 挑战在于如何实现不同部门 公司之间的有限整合 同时每个子公司都可以在当地有效运作 52 两个核心的问题 人力资源管理实践的转移问题外派人员的管理问题 53 人力资源体系的迁移问题 在将来日趋激烈的国际竞争中 能否建立超越国家的组织和管理能力将是区分获胜者和那些生存者的一个关键因素 ghoshal bartlett 1998 299 54 人力资源管理迁移模型 tayloretal 1996 sihrm取向 分支与总部hrm的相似性程度 母公司的国际化战略 管理高层的信念 分支的角色 分支建立方式 文化 法律距离 某类型员工与总部员工hrm的相似度 员工的关键性 55 sihrm取向 跨国公司管理层在设计 管理它的国际人力资源时所采取的思考方向 三种取向适应性 反映当地环境的需求 输出性 把母公司的实践转移到子公司中 整合性 56 取向的决定因素 国际化战略 多元中心式战略 multi domestic 全球化战略 global 管理高层就自己人力资源管理体系跨文化适用性的信心 57 子公司的人力资源体系 其人力资源管理在多大程度与母公司保持一致子公司的战略地位 子公司建立的方式 文化距离 法律距离 58 子公司的战略地位 流向子公司 高 低 全球的创新者 流向母公司 低 高 整合的游戏参与者