酒店工作需要分析和设计

酒店人，你的工作需要分析和设计吗？想象一下您被聘为某星级酒店的高层管理人员，或您准备筹建一家酒店，您有想过对您的工作进行设计吗?您也许知道要在确定工作之前先明确酒店运作中的一些基本要素，当您坐下来的时候，考虑过以下问题吗?每项工作的内容是什么7需要多少项工作?工作之间是怎样协调的?(不会出现两个人做同样工作的现象)每项工作需要员工具备什么素质?每项工作的员工需要什么样的培训?您怎么知道员工是称职的?如何考评他们的业绩/表现?每项工作应支付多少报酬?实际上刚才做的是你在进行工作分析和工作设计时应首先考虑的事情。工作分析是明确每个工作实质内容的过程。这个过程是需要花些时间和精力的，而完成之后又很少会用到，因此很多饭店企业和个人往往省略掉每个职位的工作分析步骤。这是错误的，因为如果不做工作分析，这个过程披露的信息就损失了，造成企业对各个职位的任务、活动、要求的人员特点不明确，从而无法正确认识为什么某个工作需要某种技能。工作分析明确这项工作要做什么，而工作设计明确如何完成这项工作，包括工作职能和相关责任。不应低估工作分析和工作设计的重要性，培训计划、工作评估、和绩效考评都有赖于一个完整全面的工作分析。工作分析的结果可用于人力资源规划;同时工作分析也可作为企业或员工在受到某种质疑时可使用的有利证据，以此说明企业有合适的理由在选拔和提升人才时有适当的原因。一些经理认为工作设计一旦完成并体现在员工手册上，就不会再有变动了;成功的饭店经理们都清楚，工作分析和工作设计是一个持续的过程。工作分析是最基本的人力资源管理工具，看看下图图2-2工作分析的步骤工作分析如上图所示，在工作分析过程中，经理们必须做一系列的决定，每个决定都要经过有关部门的讨论。选择有必要分析的工作一个新饭店或餐厅的每一份工作都需要完整的工作分析，选择有必要进行分析的工作是整个工作分析过程中的第一步。有些饭店企业每年都要对所有工作进行分析，有的则对不同工作进行交替分析，在3年时间内完成对所有工作的分析。多长时间进行一次工作分析，取决于工作变化的程度。工作分析的频度由内部和外部因素共同决定。如每次菜单上增添了新内容时就要重新分析厨师工作，确保他们的工作不会负荷过重。工作中每增加了新内容时都要进行工作分析，一个成功的管理者会对“新”工作进行分析以保证工作任务的平等分配，确保生产率不会下降。增加新任务只是决定工作分析频度的内部因素之一，新技术的应用也要求重新进行工作分析。例如，自助入住和退房系统的使用就要求对前台工作重新分析，以确保工作分析的公平性和员工的工作效率。工作分析还适用于新员工人职带来的工作分配变化。以新招一名夜班员工为例，如果这名夜班员工已经很有经验了，饭店可能给这个岗位增加任务量，或重新设计工作职能;否则饭店会先对新员工的技能进行考察。要求工作分析的外部因素包括：客人流量的增加或减少，季节性差异，出现新的竞争者等。确定要收集的信息很多饭店企业的工作设计历来做得很差。很多经理以上管理人员认为把工作细化成很小的部分是容易理解的，这可能是由于他们更希望对工作和员工加强控制，而不是理解工作分析或工作设计。把工作细化以便理解工作性质并考虑如何改进与单纯为了控制员工行为的工作细化是有很大区别的。出于不同的目的，工作分析需要收集的信息资料是不同的。以下信息是工作分析过程中需要收集的：1实际工作活动2工具、设备及其他工作辅助设施3工作背景4个人特点5行为要求6表现水平收集什么样的信息取决于这些信息的用途、收集信息的时间和经费。如工作分析是用于重写或改写工作描述，则信息收集应侧重前3项，即工作活动、使用设备及工作背景;如果是为了建立工作要求指标，则个人特点也要重点考察。确定如何收集信息有几种信息收集方法是比较常用的，根据不同的目的应运用不同的方法，见下图工作分析信息收集方法饭店工作中，前台和后台工作有很大差别，每个饭店也各不相同。管理人员收集信息时可能要综合使用多种调查方法，以下分别对每一种调查方法的优缺点进行分析。观察：工作分析信息收集过程中最简单、花费最少的方法就是观察。用这种方法，管理人员只要在工作时间观察员工所做的工作并保持记录就行了。这个方法的一大缺陷是员工表现出来的不是“平常”的工作表现，而是比平常好，因为他们知道管理人员在观察他们。这种现象被管理学称为“霍桑效应”(Hawthome Effect)，因为最早从事这方面研究的是芝加哥的威斯汀豪斯霍桑继电器组装厂。在这项研究中，调查员通过观察工作中的员工来决定提高工作环境照明是否有助于提高生产率。他们发现照明提高后生产率提高了，但奇怪的是照明下降后生产率也提高了。经过研究，调查员得出的结论是生产率的提高是由于员工意识到有人在关注他们。这种调查方法还有些其他问题。首先，观察者对某些员工可能存在偏见;其次，观察者不能让自己隐形，很难在观察过程中不碍事;第三，选择什么样的员工进行观察也很难决定，是选最好的、最差的，还是一般的;最后，观察者很难决定究竟怎样观察才不算应付差事。在分析经理的工作时最好不用观察这种方法，因为经理的大部分时间都是用于思考和处理问题，很难观察出什么。如果用观察这种方法，重要的是要多观察几个员工，找出一般工作状态。如果观察员本身是做过被观察工作，有点工作实感的话，观察效果会比较好。访问：在工作分析中另一个常用方法就是访问这个岗位上的雇员。很多研究人员很推崇这种方法，因为没有人会比在这个岗位上工作的人更了解这个工作了;但是被访问者的个人观点可能会使收集到的信息带有偏见，比如被访者可能会夸大自己的工作或自己的资历;另外，在访问过程中，人们可能会对自己已知的情况比较敏感，这种现象被称为“海森伯格效应”(Heisenberg Effect)，即被访者可能潜意识地猜测访问者心中的答案，并不自觉地倾向于靠近这个答案的回答。如果想减轻访问的偏见或海森伯格效应，访问者要对这些可能的误导有清醒的认识，谨慎地组织访问过程。当然多访问几个员工也能有效地减少访问中出现的偏见。 问卷调查及清单核对：问卷调查及清单核对，一般是设定一些表明程度的数字让员工填写。这些程度问题一般包括评价工作难度、频度、重要性及与其他工作的关系。用量化工作法是对大量员工进行问卷调查的一种有效方法。职位分析问卷(PAQ)是一种可以将要素量化的结构性问卷，由从事这项工作的员工填写问卷，并由工作分析员对结果进行分析。职位分析问卷由一个涉及近200个工作要素的核对清单构成，这些要素可分为以下6个方面：信息输入(员工得到如何工作的信息)智力处理(工作中思维、计划和解决问题的过程)工作输出(与工作相关的实行行为)人际行为(与其他人的关系)工作状况及环境(影响物质条件及团体氛围)其他特征关键事件：关键事件调查法包括观察和记录事件，下面就是一个关键事件的记录：2010年6月27日，在珠海的某五星级饭店一位行李员，看到一个客人正在考虑如何在大雨的天气里冲到他停在一百多码外的车里去，这个行李员不假思索地的拿了伞护送他过去但行李员周身被淋湿了。随着时间的推移，这种关键事件的积累可以完整地描述出一项工作的真实要求。这种方法的缺点就是收集一种工作的所有片断需要很长的时间;但好处是这些片断是对员工进行服务培训的理想教材。业绩评估：业绩评估是收集工作分析资料的绝好时机。例如，一名经理在进行业绩评估时可能会发现如果让客房服务员每天打扫同样的房间，他们的工作效果会更好。大部分业绩评估方法包括经理和被评估员工开放式地讨论。这种讨论是双向的，既使员工得到经理对自己工作满意程度的反馈，也使经理能听到员工对工作改进的建议，包括个人行为和工作方式方面。日志记录：一些饭店企业在收集工作分析资料时，要求员工在某一指定