工程项目招标、采购实施办法.doc

工程项目招标、采购实施办法第一章 总则第一条 为了使工程项目招标、采购管理制度（以下简称制度）在公司及分公司、子公司得到切实执行，明确采购相关部门在招标、采购活动中的权责，制定招标、采购工作各环节的工作标准，使得招标、采购工作高效有序的进行，特制定本办法。第二条 本办法适用于公司投资开发的建设工程总承包工程、工程分包工程、委托设计、勘察设计、委托监理、工程咨询及材料（设备）等招标、采购活动，各级采购人员必须严格遵守。第三条 本办法依据制度编制而成，规定了招标、采购工作的具体流程和供应商样品封样核准程序。该办法与制度具有同等的效力，公司范围内的任何组织和个人不得通过任何方式规避本办法，否则按制度的罚则追究相关人责任。第四条 本办法中所涉及的附表均为招标、采购管理表格汇编中表格。第五条 释义：“公司”指荣盛房地产发展股份有限公司；子公司指荣盛房地产发展股份有限公司之全资或控股、具有独立法人资格的公司；分（子）公司指荣盛房地产派出之无独立法人资格的区域性公司。 “公开招标”是指招标人通过报刊、电话、广播、网络等大众传播媒介，公开发布招标公告，使项目信息广为人知，从而吸引有兴趣、有能力的潜在投标人参与投标竞争，并最终选择中标单位，达成合约的招标方式。“邀请招标”是指招标人根据已有的信息和经验，有针对性地邀请数家具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织参与投标竞争，并从中选定中标人，达成合约的招标方式。“议标“是指投标人在发包某些不宜采用公开招标和邀请招标的特定任务时，直接与有能力的单位进行协商谈判，以求达成合约的招标方式。“直接采购”是指由分（子）公司采购部进行厂家询价、谈判工作，并通过“三比一算”等方式确定供应商。“甲方认质认价材料(设备)”是指甲方与总包方签订的总承包合同中所涉及到的，甲方认为有必要进行质量标准和价格核定的材料(设备)。由总包方直接负责进行采购的材料(设备)。“具有特殊性的材料（设备）”是指分（子）公司项目所在地政府职能部门指定、推荐的材料（设备）。“甲方代购材料”是指本应由总包方自行采购的材料（设备），而由于某种客观原因，甲方与总包方达成一致，由甲方进行代理采购的材料（设备）。“预计一次性招标金额”（或预计一次性采购）为整个项目工程一次性采购（含多个标段）总金额。“工程咨询”是指：公司为了更加有效的控制工程成本、质量等而向社会相关单位所进行的一种有偿委托业务。如：造价咨询、招标代理等。集团内部的工程咨询不包含在此范畴。“工程设计”是指：公司委外工程项目的施工图设计。“区域性长期合作”是指：为提高工程项目的品质、保持工程质量的稳定性，由分（子）公司组织对合作过程中，合作单位的产品质量、售后服务、合同履约情况等进行综合考评，并报请公司批准，可以针对分（子）公司区域范围内某一区域性特点较强的采购对象签订区域性长期合作协议一种采购方式，协议年限原则为2年。“定标报告”是指分（子）公司的招标工作结束后，由招标主持人以报告形式将招标情况上报至最终审批人审核。“甲供材料(设备)”是指甲方不通过总包方直接与专业分包方所签订的合同中所涉及到的，甲方认为对该项专业分包工程质量有根本性影响的核心材料(设备)。由甲方直接与供应商签订订购合同进行采购的材料(设备)。第六条 本办法中所指定由分（子）公司组织实施的招标、采购工作，具体工作由分（子）公司采购部组织实施，但实施招标时的招标主持人由分（子）公司招标、采购领导小组确定，招标主持人可以是任何部门人员。各部门应协助、配合采购部的招标、采购工作。分（子）公司采购部及招标主持人职责分别详见制度。第七条 本办法由总则，招标、采购工作相关文件的上报，招标、采购相关文件的审批，招标、采购工作流程，奖罚措施，附则六部分组成。第二章 招标、采购工作相关文件的上报第八条 为了规范公司采购管理，公司发生的一切采购行为都应具有可追溯性，分（子）公司需上报公司的招标、采购相关文件及编制要求如下：1、材料（设备）需求总表（格式详见表C-1-001），表中需注明所需材料（设备）的名称、规格、技术要求、使用时间、数量等情况，注意将甲供材料(设备)、甲方认质认价材料分开填写。2、拟分包工程清单（格式详见表 C-1-002），清单中应明确分包工程名称、质量标准、规模、暂估金额，开工日期等等。3、年度招标、采购招标工作计划（格式详见表 C-1-003），该计划分为工程类和材料类两个部分，工程类计划应包括工程名称、规模、质量标准、拟招标起止日期、计划开工日期、计划竣工日期和拟定招标主持人等情况；材料类计划需包括材料、设备名称、规格、性能参数、数量、拟招标起止日期、计划进场时间及拟定招标主持人等情况。4、月度招标、采购工作计划（格式详见表 C-1-004），该表需包括项目（材料/设备）名称、质量标准（规格型号及技术性能要求）、规模/数量、计划开工/进场时间等情况。5、年/月度招标、采购工作报告（格式详见表 C-1-007），该报告必须包括本年/月度招标、采购完成情况（包括原计划完成内容、计划完成时间及标准、实际完成时间、实际完成情况和责任人等）、未完成情况（需阐述未完成原因）和计划外工作情况（包括工作内容、完成情况和责任人）等三个部分。6、招标方案（格式详见附件一），招标方案应包括工程概况（包括工程规模、结构类型及层数、拟招标范围描述、拟招标标段划分和相应规模）、拟采用招标形式及理由、拟选投标人（各标段拟选投标人名单、拟选投标人及项目经理简介、对拟选投标人的考（审）察记录和分（子）公司确定拟选投标人的过程和理由）、拟选用招标文件（具体参照公司下发的招标文件示范文本）和招标组织（招标主持人及招标主持人承诺书和各阶段工作时间安排及相关责任人）。7、定标报告（格式详见附件二），定标报告应包括工程概况（包括工程规模、结构类型及层数、拟招标范围描述、拟招标标段划分和相应规模）、招标形式、各投标人投标报价一览表（至少包括投标人名称、投标总价、单价、工期和项目经理）、投标人排名顺序、拟选中标人及理由、考察记录（至少包括考察时间、考察人员、考察内容、考察结论和参与考察人员签字）、谈判记录（至少包括谈判时间、谈判地点、谈判参加人员、谈判内容、谈判成果和谈判参加人员签字）、评标记录（至少包括开标时间、开标地点、由评委确认的各项评标过程记录、评价结果）和拟选中标人投标预算。第 23 页 共 23 页第九条 对上报公司的招标、采购相关文件上报时限划分如下：为提高招标、采购工作的计划性和实效性，保证招标、采购工作的顺利有效的开展，对需要上报公司审批或备案的招标、采购相关文件，各分（子）公司必须按以下时限上报：文件名称类别 材料、设备需求总表；拟分包工程清单招标计划年度招标、采购报告月度招标报告月度采购计划招标方案招标形式投标人资格预审表招标文件1、评委资格审批表2、评委申请表定标报告工程类工程项目开工前提前60天每年12月25日前每个月25日之前每个月6号前上报下个月计划提前55天招标方案上报公司采购部后7日内招标形式审批后3日内招标形式审批后3日内上报开标前5日以上招标工作结束后7日内材料类工程项目开工前提前60天每年12月25日前每个月25日之前每个月6号前上报下个月计划提前55天招标方案上报公司采购部后7日内招标形式审批后3日内招标形式审批后3日内上报开标前5日以上招标工作结束后7日内第三章 招标、采购相关文件的审批第十条 计划资料的审批流程。材料（设备）需求总表、拟分包工程清单、年度招标、采购招标工作计划、月度招标、采购工作计划、年度招标、采购工作报告和月度招标、采购工作报告，各分（子）公司应按照附表中明确的分（子）公司签字确认人签字确认后报送公司采购部。第十一条 分（子）公司实施招标的招标方案及定标报告的审批流程详见流程图一。第十二条 为了确保招标方案及定标报告的审批工作能规避公司的采购风险，本办法特规定公司各级评审人员职责如下： 招标主持人，负责对招标方案及定标报告的全面审核。 分（子）公司总经理，负责对类采购的招标方案及定标报告的全面审核并审批，负责对类、类采购的招标方案及定标报告的全面审核。 公司采购部经理，负责对类和类采购的招标方案及定标报告的全面审核。 公司工程部经理，负责对类和类采购的招标方案及定标报告的技术要求、工期、施工方案的审核。 公司预决算部经理，负责对类和类采购的招标方案及定标报告的工程造价的审核。 公司主管领导，负责类采购的招标方案及定标报告的全面审核并审批，负责对类采购的招标方案及定标报告的全面审核。 公司总经理，负责对类采购的招标方案及定标报告的全面审核并审批。第十三条 公司各部门审批时限的划分：为提高各级评审部门的时间观念，保证分（子）公司上报的招标方案及定标报告及时反馈至分（子）公司，特规定各级评审部门的时限划分（分（子）公司各级评审人的评审时限由分（子）公司自行确定）。评审时限从评审人接到评审文件开始计时（上班时间），公司各级评审部门的评审时限如下：1、公司采购部出评审意见12个小时；2、公司采购部经理4个小时；3、公司预结算部经理2个小时；4、公司工程部经理2个小时；5、公司主管领导6个小时；6、公司总经理8个小时。说明：（1）如果招标方案、定标报告出现非条款性问题、非文字性问题或不合理、不科学方法和措施时，为澄清事实、合理调整方法和措施，使得时间延长不列为本时限规定之内。（2）任何评审人在自身评审时限内未完成审批的，视为默许此审批文件，并负评审责任，合同评审进入下一个环节或审批文件评审完成。（3）公司采购部评审时，除非评审文件中有不确定因素需落实，否则评审时限不得延长。各级评审人因故不能及时收到报审文件，延时超过自身时限3倍的，应委托他人代为评审，但评审人对合同内容有知情权且负评审责任。第四章 招标、采购工作流程第十四条 分（子）公司招标采购工作流程：依据制度规定，分（子）公司实施公开招标或邀请招标的采购项目适用本流程，具体流程如下：（详见流程图一） 1、分（子）公司工程部根据年/月度招标计划填写单项采购计划单（格式详见表 C-1-005），单项采购计划单中应明确项目（材料/设备）名称、质量标准（规格型号及技术性能要求）、规模/数量、计划开工/进场时间等等，并提交给分（子）公司采购部； 2、分（子）公司采购部根据单项采购计划单拟定采购工作开始时间，并报送分（子）公司生产副总审核； 3、分（子）公司生产副总审核单项采购计划单完毕后签字，并上报分（子）公司总经理； 4、分（子）公司总经理负责对单项采购计划单的审批，指定招标主持人并将单项采购计划单转交给招标主持人实施招标； 5、招标主持人获得经分（子）公司总经理审批后的单项采购计划单后，组织供方的搜索及与供方就合作事宜进行洽商（内容至少包括质量标准、价格、付款方式、售后服务等等），如有必要在征得分（子）公司总经理同意后，可组织对供方进行实地考察，考察完毕后形成考察报告（格式详见表 C-1-009）； 6、招标主持人负责组织编制招标方案，其中招标文件由主持人拟定，由工程部提供技术部分，由财务部对付款方式进行审核，招标方案上报审批（格式详见表 C-1-008）； 7、招标主持人选择评委（格式详见表 C-1-023），并上报审批（格式详见表 C-1-024）； 8、招标主持人严格按照招标文件规定程序（如：发标、现场踏勘、招标文件答疑、开标、唱标、投标文件澄清、评标、定标等）组织招标； 9、招标主持人组织起草定标报告，并上报审批（格式详见表 C-1-012）； 10、组织合同的签订工作，具体流程参照工程项目合同管理办法。第十五条 直接采购流程：依据制度规定，分（子）公司实施直接采购的采购项目适应本流程，具体流程如下：（详见流程图二）1、分（子）公司工程部根据年/月度招标计划填写单项采购计划单，单项采购计划单中应明确项目（材料/设备）名称、质量标准（规格型号及技术性能要求）、规模/数量、计划开工/进场时间等等，并提交给分（子）公司采购部；2、分（子）公司采购部根据单项采购计划拟定采购工作开始时间，并报送分（子）公司生产副总审核；3、分（子）公司生产副总审核单项采购计划单完毕后签字，并上报分（子）公司总经理；4、分（子）公司总经理审核单项采购计划单完毕后签字，并返还分（子）公司采购部实施采购；5、分（子）公司采购部根据分（子）公司总经理签字确认后的单项材料采购计划单寻找供应商，寻价、比价、考察、洽谈等工作，并形成分析报告，报告经分（子）公司采购部经理签字后报送分（子）公司生产副总审核；6、分（子）公司生产副总对分（子）公司采购部呈报的分析报告审核签字确认，并报送分（子）公司总经理审批；7、分（子）公司总经理接到分析报告后，对类采购进行审批签字，对类和类采购进行审核签字确认并报送公司采购部审核；8、公司采购部收到分（子）公司上报的类和类采购的采购分析报告进行审核，经由公司工程部经理、公司预结算部经理审核后报送公司工程总监审核；9、公司工程总监收到采购分析报告后，对类采购进行审批签字确认，对类采购进行审核签字确认并报送公司总经理审批；10、公司总经理在收到类采购的分析报告后进行审批签字确认； 11、分（子）公司采购部接到审批后报告后，依据工程项目合同管理办法办理合同签订事宜。第十六条 甲方认质认价采购流程：依据制度规定，分（子）公司实施认质认价的采购项目适应本流程，具体流程如下： （详见流程图三）1、分（子）公司工程部将需要认质认价的工程项目或材料采购需求计划及相关资料提交分（子）公司采购部；2、分（子）公司采购部选择供方、寻价、洽谈，并编写认质认价书，分（子）公司采购部经理签字确认后上报分（子）公司生产副总审核；3、分（子）公司生产副总对认质认价书进行审核签字确认并报送分（子）公司总经理；4、分（子）公司总经理对认质认价书进行审批后返还给分（子）公司采购部；5、分（子）公司采购部将分（子）公司总经理审批后的认质认价书分发给工程部与各施工单位；7、施工单位在收到认质认价书后开始组织招标或直接采购工作；8、分（子）公司采购部对施工单位的招标或直接采购工作进行监督；9、施工单位在招标工作或直接采购工作完成后，将招标/采购结果及相关资料形成采购报告报分（子）公司采购部审核；10、分（子）公司采购部收到采购报告后进行审核并确认签字，并报送分（子）公司生产副总审核；11、分（子）公司生产副总接到采购部上报资料后审核签字确认，并报分（子）公司总经理审批；12、分（子）公司总经理接到上报资料后审批签字确认，并返回分（子）公司采购部；13、分（子）公司采购部收到分（子）公司总经理审批的资料后分发给分（子）公司工程部和财务部，作为验收、结算和考评施工单位的依据。第十七条 甲方代购材料流程：因客观原因，总包方无法完成材料（设备）自行采购时，经分（子）公司与总包方协商确认，双方达成一致后，由分（子）公司采购部负责该项材料（设备）的采购工作。采购工作严格按照公司相关采购制度确定采购形式组织招标、采购工作，流程参照分（子）公司招标流程或直接采购流程。第十八条 战略、集中采购流程：公司采购部认为实施战略采购或集中采购能够带来较大优惠的项目，需做出书面的战略采购或集中采购形式分析，并由公司工程、预算部和财务部进行评估，一致认为具有可实施性的，由公司采购部做出书面申请报告，并上报公司招标、采购领导小组组长审批，经公司招标、采购领导小组研究决定，认为可行的，由公司采购部实施战略、集中招标/采购。另公司招标、采购领导小组认为有必要实施战略、集中采购的采购项目，由公司采购部实施战略、集中招标/采购。由公司确定战略、集中采购项目是本着保障公司整体利益/长远利益考虑而产生的，是经公司招标、采购领导小组审批确定的，除本办法第条所列情形外，分（子）公司应严格执行。战略、集中采购具体流程如下。（详见流程图四）1、公司采购部就采购项目标的与分（子）公司采购人员进行核对确认相关参数，并会同专业工程师对技术可行性进行审核，如无疑问，进入供方选定程序。2.供方选择及谈判工作：原则上采取邀请招标方式进行采购，公司采购部从供方信息库提取相应供方进行谈判（分（子）公司可将诚信度较好的供方信息推荐给公司采购部，由公司采购部对分（子）公司所提供供方进行资格预审工作），谈判内容包括：质量标准、工期、价格、售后服务、付款方式等合同主要条款，同时填写谈判记录（格式详见表 C-1-006）。如遇相关技术疑问，邀请公司工程部专业工程师参与谈判工作，出具综合情况比较报告。如必要且条件允许，可组织相关人员对供方进行实地考察，并形成考察报告。3.投标供方资格预审及确认：经谈判之后，对实力较大、质量较好、价格较优惠、付款方式符合公司要求的供方进行资格预审（格式详见表 C-1-010），公司采购部最终确定不少于家供方进入招标采购程序。4.编制招标文件：招标主持人由公司招标、采购领导小组确定。招标文件由招标主持人组织拟定，由分（子）公司工程部提供技术部分。5、公司采购部编制招标方案，并上报公司招标、采购领导小组审批。6.评委的产生：根据材料设备采购评标委员管理办法进行评委抽选，评委人数为5人以上单数。7.定标：评标小组根据实际情况同时确定1-3个拟中标人，确定拟中标人后，由招标主持人当场宣布中标人候选人，根据实际情况需要，可以给予中标人不同的供货份额。在评标和定标过程中，做好记录。由招标主持人将评标结果和定标结果以书面形式定标报告上报公司招标、采购领导小组审批。8.定标报告审批完毕后，招标主持人组织合同起草进入合同签订办理事宜，具体流程参照工程项目合同管理办法。第十九条：对公司已经实施战略性采购，出现下列情况时，分（子）公司可申请不按公司战略合作协议要求进行采购，而自行采购： 1、同品牌、同质量、同配置的产品价格低于战略性采购价格的； 2、不同品牌，但同质量、同配置的产品价格与战略性采购价格相比，有明显优势的； 3、认为公司所实施战略性采购约定产品质量标准或配置，不能满足工程项目实际使用要求的； 对出现上述三项中任何一项，分（子）公司实施了战略性协议要求之外的采购，但其采购产品质量标准、配置不符合公司批示要求时，将依据本规定之罚则对相关责任人进行处罚。第二十条 分（子）公司工程项目区域性长期合作实施流程：在招标、采购工作中，公司鼓励分（子）公司对区域性较强、对工程品质具有较大影响力的材料、设备以及对工程质量具有较大影响力的分包工程实施“区域性长期合作”。但分（子）公司所实施的合作内容不得与公司实施的战略性采购或集中采购内容相冲突，同时区域性长期合作对象必须是曾经与分（子）公司有过合作或正在合作，且履约情况良好的单位。分（子）公司工程项目区域性长期合作具体实施流程如下：1、分（子）公司对曾经或正在合作的单位的履约情况进行综合考评后，认为有必要与其签订区域性长期合作协议，由分（子）公司采购部填写区域性长期合作申请表。2、分（子）公司权限范围内的工程项目招标、采购，由分（子）公司招标、采购领导小组组长签署区域性长期合作申请表（格式详见表 C-1-027）后，报公司采购部审核，并由公司采购部组织进行全面调查核实无误后，由公司主管领导确认并报公司招标、采购领导小组组长审批。3、区域性长期合作申请表得到公司招标、采购领导小组组长批复后，可以与合作单位直接签订区域性长期合作协议。4、分（子）公司所组织签订的区域性长期合作协议必须上报公司进行评审，具体评审流程及备案要求请参照工程项目合同管理办法。第二十一条：样品封样核准程序1、各分（子）公司对甲供材料（设备）及甲方认质认价材料（设备）在签订订购合同之前，对具有可保存条件货物应要求供应商提供样品并封存，以作为货物验收的依据。2、样品封存前，必须经公司或分（子）公司采购部、工程部和供应商共同对样品的质量、规格、外观、颜色等进行确认，并采用密封袋或能够起到密封作用的材料进行封存。封存时必须由双方共同密封，并采用双方共签字、盖章的密封单（格式详见表 C-1-026）进行封存确认（流程图见附表4）。样品应封存两份，由分（子）公司工程部和采购部各保存一份。3、对于不便封存的大件货物到场后，应对货物的品质进行逐一验收；需要安装的货物，根据国家相应的标准进行试运行，符合订购合同要求，方可验收。4、对于保存条件、期限苛刻，不便于保存的货物（如：某些化工产品），货物到场后由分（子）公司采购部取样并严格按照国家检测标准进行检测或送相应的检测部门检测合格后，方可验收。5、封存的样品作为供应商所提供产品的对照物，发生质量争议时，应以封存样品质量为准（但必须符合国家标准）。第五章 奖罚措施第一节 处罚措施第二十二条 分（子）公司未按规定的时限上报招标采购工作文件的，对相关的责任人予以通报批评，对累犯者并处200元500元的罚款。由于未及时上报招标采购工作文件而给公司造成损失的，对相关责任人及其直接主管领导予以通报批评或记过处分，并处300元1000元的罚款。第二十三条 因工作疏忽或失误导致上报的招标采购工作文件中存在错误，而可能或已经给公司造成风险或损失的，对相关责任人及其直接主管领导予以通报批评或记过处分，并处200元1000元的罚款。第二十四条 分（子）公司上报的招标采购工作文件的内容等不符合本办法的规定，公司采购部要求整改，拒绝整改或未在规定时限内整改到位的，对相关责任人予以通报批评，并处不低于200元的罚款。第二十五条 招标采购工作文件审批过程中，相关审批人员未按照本办法的规定履行审批职责，视情节轻重对相关责任人予以通报批评，并处不低于200元的罚款。下列情形属于未履行审批职责：1、文件中存在明显错误或失真等情况，并且属于审批人员职责所涉范围内应知悉的情况，而审批人员未发现或发现后未说明的。2、拒绝在文件审批单上签署意见的。3、收到审批文件后未在审批时限内完成审批的。第二十六条 分（子）公司未经公司审批擅自调整采购形式的，对相关责任人予以通报批评，并处不低于1000元的罚款。第二十七条 分（子）公司在上报的定标报告经公司批准后，变更中标单位的，由分（子）公司承担相应的责任及给公司造成的损失，公司将视情节轻重对相关责任人及分（子）公司总经理予以通报批评或记过处分，并处不低于1000元的罚款。第二十八条 分（子）公司在直接采购过程中，未执行本办法的规定，致使采购的产品或服务不能满足公司的要求，或者价格明显过高，对相关责任人予以通报批评，并处500元1000元的罚款。第二十九条 分（子）公司在认质认价过程中具有下列情形之一的，对相关责任人予以通报批评，并处2001000元的罚款：1、未将对工程的影响重大的应属于认质认价的工程项目或材料列入计划。2、认质认价书存在明显差误。3、未对认质认价的工程项目或材料实施有效监督而给公司造成损失的。第三十条 依据本办法的规定，甲方代购材料未严格按照公司相关采购制度确定采购形式组织招标、采购工作的，将按本办法相关条款进行处罚。第三十一条 对公司已经实施战略采购、集中采购，分（子）公司具有下列情形之一的，公司根据情节轻重，将给予相关责任人及分（子）公司总经理通报批评或记过处分，并处不低于800元的罚款；给公司造成重大损失的，公司将予以免职、辞退，并处不低于1000元的罚款：1、未向公司申请批准而擅自不按公司签订的战略合作协议的精神和要求进行采购。2、根据本办法的规定，出现分（子）公司可申请自行采购的情况，分（子）公司经过批准实施了战略性协议要求之外的采购，但其采购产品质量标准、配置不符合公司批示要求。第三十二条 分（子）公司在组织工程项目区域性长期合作过程中，具有下列情形之一的，公司根据情节轻重，将分别给予相关责任人通报批评或记过处分，并处不低于500元的罚款；给公司造成重大损失的，公司将予以免职、辞退，并处不低于1000元的罚款：1、分（子）公司对拟定合作单位的综合考评结果与事实明显不符。2、分（子）公司未经公司批准擅自签订区域性长期合作协议。3、分（子）公司擅自签订区域性长期合作协议，并且所实施的合作内容与公司实施的战略性采购或集中采购内容相冲突的。第三十三条 分（子）公司在样品封样核准过程中，具有下列情形之一并给公司造成风险或损失的，对相关责任人予以通报批评，并处不低于200的罚款：1、根据本办法的规定，应进行样品封存的产品而未进行封存。2、样品封存程序不符合本办法的规定。3、对已封存的样品未进行有效的管理，致使样品毁损、灭失。第三十四条 公司认为的其他应予处罚的情形，由公司采购部提请公司总经理批准进行处罚。第二节 奖励措施第三十五条 通过充分引入竞争，合理降低采购成本，保障公司利益的最大化，经公司采购部核实后认为应当予以奖励的，提请并经公司总经理批准后，根据节约采购成本的金额给予500元至5000元的奖励。第三十六条 在各级评审部门履行评审职责过程中，提出合理化方案、措施或发现重大问题，给公司节约资金或避免损失10万元以上的，经公司总经理批准后予以500元至5000元的奖励。第三十七条 其他为公司招标采购工作做出巨大贡献或公司认为应予奖励的行为，由公司采购部提请公司总经理批准后进行奖励，或依据本办法第四十一条的规定由分（子）公司提请并经公司批准后予以奖励。第三节 奖罚程序第三十八条 依据本办法的规定，公司采购部对具有处罚或奖励情形的事实进行调查核实后，提请公司主管领导和总经理批准后由公司人力资源部实施具体的处罚或奖励。第三十九条 公司采购部在核实过程中，分(子)公司应积极配合。对依据本办法的规定应属处罚的情形，分（子）公司如不确定或未能确定相关责任人，公司将直接对分（子）公司总经理进行处罚。第四十条 各分（子）公司的总经理可不经公司批准，直接依据本办法的规定对相关责任人进行处罚，但必须在实施前将处罚决定上报公司人力资源部和采购部。如公司认为处罚决定明显不合理有权重新做出处罚决定，并按照变更后的处罚决定实施。 第四十一条 各分（子）公司对符合本办法规定的奖励情形或认为应该奖励