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文档简介
企业在拓展训练中要解决好的问题之四企业在拓展训练中要解决好“团队、倾听”问题团队倾听学会表达是一种能力,学会倾听是一种素养。1.为什么要倾听?好的倾听者,用耳听内容,更用心“听” 情感。促成变革意味着使人们的行为模式发生变化;变革对象可能是你自己,也可能是他人-在通常情况下,两者都应求变。然而,人们改变行为的意愿和能力却各不相同,关键在于他能否巧妙、合理地运用各种人际交流方法。而在这些方法中,最核心的技巧便是:主动倾听。企业管理涉及双方所处的实际高程是不等的。地位造就人的心理,从事管理的人不可避免会产生“居高临下”的感觉,而生产人员的心底里则常回生出一丝“怯生生”的念头,“地势使之然。由来非一朝。” 人都有倾诉的愿望,但位差的存在使得具有不同“身份”人的表现形式各异,有的主动,有的消极,这就要求管理者善于“倾听”才行。 现在有一句口头禅叫“理解万岁”,何为“理解”?一般意义上的理解是指主体对理解对象的客观理解,但更进一步地说,应该将理解视为主体与对象双向互动的交流,这意味着理解不再是一种主体对对象单方面的投射,而是一种广泛意义上的对话。 不能把“对话”仅仅视为人与人之间的交谈,人们在阅读文献材料或者观赏美术作品时,也是一种“对话”,只不过这种对话是以“提问回答”的方式进行的。 在这种对话中,“你”的言说乃是向我的发问,“我”的话正是对提问的回答。而“我”的回答同样又是对“你”的提问。在这种情况下,言谈者的话语实际上为对方所导引。 如此而言,任何对话就成了对话者难以预期的自然过程,它摆脱了对话者自己的意愿,而展示出“对话”本身的逻辑。 成功对话的前提是相互的“倾听”。“倾听”本身含有某种“归属”感,也就是“归属于”所听到的东西;而对所听到的东西的理解,已经包含着某种意义上的“赞同”。 执教北京大学心理治疗课程的徐浩渊博士认为倾听不是被动地接受,而是一种主动行为。她说倾听者不是机械地“竖起耳朵”,在听的过程中他的脑子要在转,不但要跟上倾诉者的故事、思想内涵,还要跟得上对方的情感深度,在适当的时机,共情、提问、解释,使得会谈能够步步深入下去。 比方说看见妻子拖着疲沓的脚步下班回家,眉头紧皱,丈夫知道她肯定是遇到了不顺心的事,于是试图帮她消消气。但不同的接话茬方式产生了截然不同的效果,为了说明问题更形象一些,我来直接从她的著作我们都有心理伤痕中引两段内容。 情景对话一 妻子:累死我了,一下午谈了三批客户,最后那个女的,挑三拣四,不懂装懂,烦死人了。 丈夫:别理她,跟那种人生气不值得。(给妻子出主意) 妻子:那哪儿行啊!顾客是上帝,是我的衣食父母!(觉得丈夫不理解她,烦躁) 丈夫:那就换个活儿干呗,干吗非得卖房子呀?(接着出主意) 妻子:你说得倒容易,现在找份工作多难啊!甭管怎么样,每个月我还能拿回家三千块钱。都像你的活儿,是轻松,可是每个月那几百块钱够谁花呀?眼看涛涛既要上大学了,每年的学费就万把元吧?!(觉得丈夫不理解,还说风凉话,开始抱怨) 丈夫:嘿,你这个人怎么不识好歹?人家想帮帮你,怎么冲我来啦?(也动气了) 妻子:帮我?你要是有本事,像隔壁小萍丈夫那样,每月挣个四五千,就真的帮我了。(接着抱怨) 丈夫:看着别人好,和他过去!不就是那几个臭钱嘛?有什么了不起?!(急了) 情景对话二 妻子:累死我了,一下午谈了三批客户,最后那个女的,挑三拣四,不懂装懂,烦死人了。 丈夫:大热天的,再遇上个不懂事的顾客是够呛。快坐下喝口水吧。(把她平日爱喝的冰镇酸梅汤递过去) 妻子:唉,挣这么几个钱不容易,为了涛涛今年上大学,我还得咬牙干下去。(感到了丈夫的理解与关切,继续宣泄心里的烦恼) 丈夫:是啊,你真是不容易,这些年,家里主要靠你挣钱撑着。(表达对妻子的感激,主动把自己放在一个低调位置上) 妻子:话不能这么说,涛涛的功课、人品,没有你下力,哪儿能有今天的模样?唉,我们都不容易。(气全消了,把丈夫抬回他应有的位置上) 管理在很大程度上是沟通问题,80%的管理问题实际上是由于沟通不畅所至。许多管理者不愿倾听,特别是不愿倾听下属的意见,那就自然无法与下属进行畅通地沟通,进而影响了管理的效果。 倾不倾听反映的是管理者对下属的态度,如何倾听牵涉的是管理者的水平问题。如果管理者认为自己听见了就是在倾听,那是不准确的,因为倾听不仅仅是用耳朵,更要去用“心”。 来个咬文嚼字,“倾听”和“听”远不是同一回事,其间的区别大约可以用英文“Listen”和“Hark”的微妙差别来表示。 把“听见”当作“倾听”,是一种误解,把倾听当作一种技巧来练习,更是一种曲解,因为有了嘶哑嗓子不等于就会说单田芳的评书,学会了挤眉弄眼更不会变成赵本山。 喜欢“倾听”的人应该是有内心力量的人,从倾听中可以产生某种“归属于”和“赞同”的感受,通过倾听,双方的思想可以互相渗透和相互融合,慢慢地凝聚力也就集聚起来,员工就会把内心的那一票投向自己的知音,诚如泰戈尔诗中所言:我不能选择那最好的,是那最好的选择我。故事1:乔吉拉德被誉为当今世界最伟大的推销员,回忆往事时,他常念叨如下一则令其终身难忘的故事。 在一次推销中,乔吉拉德与客户洽谈顺利,正当看样子就要快签约成交时,对方却突然变了卦。快进笼子的鸟飞走了。 当天晚上,按照顾客留下的地址,乔吉拉德找上门去求教。客户见他满脸真诚,就实话实说:“你的失败是由于你没有自始至终听我讲的话。就在我准备签约前,我提到我的独生子即将上大学,而且还提到他的运动成绩和他将来的抱负。我是以他为荣的,但是你当时却没有任何反应,而且还转过头去用手机和别人电话,我一恼就改变注意了!” 此一番话重重提醒了乔吉拉德,使他领悟到“听”的重要性,让他认识到如果不能自始至终倾听对方讲话的内容,认同顾客的心理感受,难免会失去自己的顾客。这个故事虽然简短,听起来却意味深长。故事2:墨顿在新泽西州纽瓦克市的一家百货公司买了一套西装,结果这套西装令他很不满意,上衣褪色,弄脏了他的衬衫领子。他把西装送回店里,找到了当初卖给他的那位店员,他试着把情形说出来,但被店员打断了:“这种西装我们卖了好几件,你是第一个抱怨的人。”他的语调更是咄咄逼人,第二位店员也插嘴进来:“所有深色的西装,开始是会褪点颜色,这种价钱的西装都是如此。” 墨顿先生火大了。这时,服装部的经理来了,他从头到尾地听墨顿把事情叙述一遍,没有说一句话。然后,他很干脆地说:“你要我怎么处理这套西装呢?我完全照你的意思做。”他提议墨顿再穿一个星期看看:“如果那时候你还不满意,再带来,我们再换一套你满意的。很抱歉,给你带来这么多麻烦。” 墨顿满意地走出那家商店。那套西装穿了一个星期后,没有什么问题发生,于是他对那家百货店的信心,又全部恢复过来了。 那位经理是合格的服务部主管,至于他的两名下属,他们将永远只能当个店员而已。 世界上第一等的名人访问者伊萨克马克森认为,许多人不能给人留下很好的印象是因为不注意听别人讲话。“他们太关心自己要讲的下一句话,而不打开他的耳朵,人们喜欢善听者胜于善说者,但是善听的能力,似乎比其他任何的物质还要少见。” 如果你想成为一名优秀的谈话家,首先要做一个专心倾听的人。正如查尔斯洛桑所说的:“要令人觉得有趣,就要对别人感兴趣问别人喜欢回答的问题,鼓励他谈谈自己和他的成就。”倾听的益处:获取重要的信息,激发对方的谈话欲,发现说服对方的关键,获取信任和友谊,掩盖自身的弱点2学会倾听倾听是一种技巧 “倾听”往往被认为当作“听见”,这是一种危险的误解,会导致“有效的倾听是一种与生俱来的本能”的错误看法。结果,管理者很少致力于学习发展倾听技巧,不知不觉地就忽略了这一重要的交流功能。平均而言,作为听者,人们只有35的效率。有效倾听的缺乏往往导致错失良机,产生误解、冲突和拙劣的决策,或者因问题没有及时发现而导致危机。倾听的方式:侧重于人的倾听方式:听者关心对方的情感,寻找与对方的共同兴趣和对情感作出反应侧重于行动的倾听方式:听者所要的是准确无误的表达,对组织混乱的内容没有耐心侧重于内容的倾听方式:听者喜欢复杂和充满挑战的信息,对感情不敏感 “倾听”的三个层次 层次一:在这个层次上,听者完全没有注意说话人所说的话,假装在听其实却在考虑其他毫无关联的事情,或内心想着辩驳。他更感兴趣的不是听,而是说。这种层次上的倾听,导致的是关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制定。 层次二:人际沟通实现的关键是对字词意义的理解。在第二层次上,听者主要倾听所说的字词和内容,但很多时候,还是错过了讲话者通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。这将导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感的忽略。另外,因为听者是通过点头同意来表示正在倾听,而不用询问澄清问题,所以说话人可能误以为所说的话被完全听懂理解了。 层次三:处于这一层次的人表现出一个优秀倾听者的特征。这种倾听者在说话者的信息中寻找感兴趣的部分,他们认为这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度,能够更好地避免对说话者做出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于做出判断,而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物,询问而不是辩解某种形式。 学会高层次的倾听 大概80%的人只能做到层次一和层次二的倾听,在层次三上的倾听只有20%的人能做到。企业管理中双方所处的地位高低是不等的。地位造就人的心理,从事管理的人不可避免会产生“居高临下”的感觉。许多管理者不愿倾听,特别是不愿倾听下属的意见。倾听与“听见”不同,它反映的是管理者对下属的态度,如何倾听牵涉的是管理者的水平问题。倾听不是被动地接受,而是一种主动行为。如果管理者认为自己听见了,就是在倾听,这是错误的,因为倾听不仅仅用得是耳朵,更要去用心。 始终记住,沟通的主角不是言语,而是“人”。当你能够沉静地坐下来,目光清橙地注视着对方,抛弃自己的傲慢和虚荣,微微前倾你的身姿,那么你就能听到心与心的碰撞和清脆音响,美妙动听。管理者要善于倾听,做一个“倾听”高手。倾听时应注意的艺术:第一,充分运用开放性提问在倾听时,通常使用“什么”、“怎样”、“为什么”等词语发问,让来访者对有关问题、事件作出较为详尽的反应,这就是开放性提问,这样的提问会引出当事人对某些问题、思想、情感等的详细说明。在使用开放性提问时,应重视把它建立在良好的辅导关系上,只有当事人对辅导员的信任,他才会在提问时作更多的回答。另外要注意问句的方式、语调,不能太生硬或随意。第二,恰当运用封闭性问题这类提问的特征是以“是不是”、“对不对”、“有没有”、“行不行”、“要不要”等词语发问,让来访者对有关问题作“是”或“否”的简短回答。辅导员使用这种封闭性的提问,可以收集信息,澄清事实真相,验证结论与推测,缩小讨论范围,适当中止叙述等等。回答这些问题,只需一两个词、字或一个简单的姿势如点头或摇头等,简洁、明确。但过多使用封闭式提问,会使来访者处于被动的地位,压抑其自我表达的愿望与积极性,产生沉默和压抑感及被审讯的感觉。所以采用封闭性提问要适度,并和开放性提问结合起来。第三,善于运用鼓励和重复语句指直接重复或仅用某些词语如“嗯”、“讲下去”、“还有吗”等,来强化来访者叙述的内容,并鼓励其进一步讲叙。重复来访者叙述中的某些话语或内容,是鼓励对方的一种主要方法。鼓励与重复除了促进会谈继续外,另一个重要作用就是引导来访者的谈话朝着一定方向深化。表面上看起来,这是一种很简单的技巧,然而正是这一简单的技巧,使辅导员得以进入当事人的内心世界,展现出对来访者的关注和理解。第四,准确运用说明说明又叫释义,就是辅导员把来访者谈话内容及思想加以综合整理后,用自己的语言反馈给来访者。说明最好是引用来访者谈话中最有代表性、最敏感、最重要的词语。说明使得来访者有机会再次剖析自己的困扰,重新组合那些零散的事件和关系,深化谈话的内容,更清晰准确地作出决定。同时,也有助于辅导员确认一些关键的信息与线索,为会谈的深入打下坚实基础。第五,有效运用情感反应情感反应与说明十分接近,区别在于说明是对来访者谈话内容的反馈,而情感反应则是对来访者情绪情感的反馈。也就是辅导员把来访者的情感反应进行综合整理后,再反馈给来访者,如“你对此感到伤心”、“这事让你很不愉快”等等。情感反应的最有效方式是针对来访者现时的而不是过去的情感,如“你现在很痛苦”、“你此时的心情比较好”。另外,在运用这一技术时,要及时准确地捕捉来访者瞬间的情感体验,并及时进行反应,使来访者深切体验到被人理解的感觉,这时辅导就可能朝着更深入的境界迈进。第六,避免倾听时容易犯的错误初学心理辅导的人不愿意倾听,不重视倾听,喜欢自己不停地说,这是惯常的错误。除此之外易犯的错误还有:急于下结论;轻视来访者的问题,不认真听;干扰、转移、中断来访者的话题,对来访者话题作道德或是非的评判;不适当地运用参与技巧,如询问过多、概述过多等等。10种增进倾听中沟通的技巧当然聆听也是有技巧的,让对方知道你有在注意听是很重要的。以下有十种增进倾听技巧的方法:消除外在与内在的干扰外在和内在的干扰,是妨碍倾听的主要因素。因此要改进聆听技巧的首要方法就是尽可能的消除干扰。必须把注意力完全放在对方的身上,才能掌握对方的肢体语言,明白对方说了什么、没说什么,以及对方的话所代表的感觉与意义。鼓励对方先开口首先,倾听别人说话本来就是一种礼貌,愿意听表示我们愿意客观地考虑别人的看法,这会让说话的人觉得我们很尊重他的意见,有助于我们建立融洽的关系,彼此接纳。其次,鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。我们的倾听可以培养开放的气氛,有助于彼此交换意见。说话的人由于不必担心竞争的压力,也可以专心掌握重点,不必忙着为自己的矛盾之处寻找遁词。第三,对方先提出他的看法,你就有机会在表达自己的意见之前,掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的意见,让你再说话的时候,更容易说服对方。使用并观察肢体语言当我们在和人谈话的时候,即使我们还没开口,我们内心的感觉,就已经透过肢体语言清清楚楚的表现出来了。听话者如果态度封闭或冷淡,说话者很自然地就会特别在意自已的一举一动,比较不愿意敞开心胸。从另一方面来说。如果听话的人态度开放、很感兴趣,那就表示他愿意接纳对方,很想了解对方的想法,说话的人就会受到鼓舞。而这些肢体语言包括:自然的微笑,不要交叉双臂,手不要放在脸上,身体稍微前倾,常常看对方的眼睛,点头。非必要时,避免打断他人的谈话善于听别人说话的人不会因为自己想强调一些枝微末节、想修正对方话中一些无关紧要的部分、想突然转变话题,或者想说完一句刚刚没说完的话,就随便打断对方的话。经常打断别人说话就表示我们不善于听人说话,个性激进、礼貌不周,很难和人沟通。虽然说打断别人的话是一种不礼貌的行为,但是如果是乒乓效应则是例外。所谓的乒乓效应是指听人说话的一方要适时的提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想,来响应对方的说法。还有一但听漏了一些地方,或者是不懂的时候,要在对方的话暂时告一段落时,迅速的的提出疑问之处。听取关键词所谓的关键词,指的是描绘具体事实的字眼,这些字眼透露出某些讯息,同时也显示出对方的兴趣和情绪。透过关键词,可以看出对方喜欢的话题,以及说话者对人的信任。另外找出对方话中的关键词,也可以帮助我们决定如何响应对方的说法。我们只要在自己提出来的问题或感想中,加入对方所说过的关键内容,对方就可以感觉到你对他所说的话很感兴趣或者很关心。反应式倾听反应式倾听指的是重述刚刚所听到的话,这是一种很重要的沟通技巧。我们的反应可以让对方知道我们一直在听他说话,而且也听懂了他所说的话。但是反应式倾听不是像鹦鹉一样,对方说什么你就说什么,而是应该用自己的话,简要的述说对方的重点。比如说你说你住的房子在海边?我想那里的夕阳一定很美。反应式倾听的好处主要是让对方觉得自己很重要,能够掌握对方的重点,让对话不至于中断。弄清楚各种暗示很多人都不敢直接说出自己真正的想法和感觉,他们往往会运用一些叙述或疑问,百般暗示,来表达自己内心的看法和感受。但是这种暗示性的说法有碍沟通,因为如果遇到不良的听众,他们话中的用意和内容往往被人所误解,最后就可能会导致双方的失言或引发言语上的冲突。所以一但遇到暗示性强烈的话,就应该鼓励说话的人再把话说的清楚一点。找出重点,并且把注意力集中在重点上面讨论问题的细节也许很有趣,可是找出对方话中的重点,并且把注意力集中在重点上面,这样我们才比较容易从对方的观点了解整个问题。只要我们不再注意各种枝末微节,就不会因为没听到对方话中的重点或是错过主要的内容,而浪费了宝贵的时间,或者做出错误的假设。暗中回顾,整理出重点,并提出自己的结论当我们和人谈话的时候,我们通常都会有几秒钟的时间,可以在心里回顾一下对方的话,整理出其中的重点所在。我们必须删去无关紧要的细节,把注意力集中在对方想说的重点和对方主要的想法上,并且在心中熟记这些重点和想法。暗中回顾并整理出重点,也可以帮助我们继续提出问题。如果我们能指出对方有些地方话只说到一半或者语焉不详,说话的人就知道,我们一直都在听他讲话,而且我们也很努力地想完全了解他的话。如果我们不太确定对方比较重视那些重点或想法,就可以利用询问的方式,来让他知道我们对谈话的内容有所注意。接受说话者的观点如果我们无法接受说话者的观点,那我们可能会错过很多机会,而且无法和对方建立融洽的关系。就算是说话的人对事情的看法与感受,甚至所得到的结论都和我们不同,他们还是可以坚持自己的看法、结论和感受。尊重说话者的观点,可以让对方了解,我们一直在听,而且我们也听懂了他所说的话,虽然我们不一定同意他的观点,我们还是很尊重他的想法。若是我们一直无法接受对方的观点,我们就很难和对方彼此接纳,或共同建立融洽的关系。除此之外,也能够帮助说话者建立自信,使他更能够接受别人不同的意见。倾听的反馈:良好反馈的特征:语义明确具体、真实、正面心灵相通尽力理解对方的目的积极探询不要防卫交流双方采取支持的、坦诚的态度交换意见。它体现出反馈过程人性化的一面问开放性问题 借此打开沟通渠道“ 你对我的计划有何什么看法?”“ 我的建议有什么地方需要改进?”避免问“为什么”型问题防止产生防卫性反应“你怎么回事?”“你搞什么名堂?”“你为什么不准时来?”“ 你要努力啊!” 目的不明确“ 这个任务完成得不好!” 含义不明“你的计划不管用啊!” 单向反馈3克服倾听中的障碍保持开放的心态、摈除偏见,积极的身体语言,留心言下之意,注意非语言信号,复述与引申;用你自己的话把对方的话重复一遍,就我的理解,你的看法是,你的意思是说,您看看我是不是准确理解了您的意思,这么说,你认为他是明知故犯“上学真是无聊透了。”“怎么回事?”(追根究底)“学的都是些不实用的东西。”“现在的确看不出好处来,我当年也是有同样的想法,可是现在觉得那些知识还满有用的,你就忍耐一下吧!”(好为人师)“我已经耗了十年了,难道那些X加Y能让我进入演艺圈吗?”“演艺圈?别开玩笑了。”(价值判断)“我不是开玩笑,我们班王小明退学后去歌厅唱歌,现在每月挣多少?够你挣半年呢,那才有用啊!”“现在或许如此,可他能唱多久?那是吃青春饭,以后他后悔就来不及了。你不会喜欢唱歌的。好好念书,将来不怕找不到更好的工作。”(想当然 )“以后的事谁能说清楚,反正王小明现在挺成功的。”“你尽了全力了吗?你上的是名校,将来不比王小明强?”(好为人师、价值判断)“可是同学们都有同感。”“你知不知道,把你养这么大,我和你妈牺牲了多少?已经读到高二了,不许你半途而废。”(跑题、价值判断)“我知道你们牺牲很大,可是不值得。”“你这个不知好歹的东西!你应该多读书,少看电视”(好为人师)“爸,唉算了,多说也无用。”4案例:“目前GE拥有的全球志愿组织Elfun,在中国已经有5个分部,发展近2000名成员。”GE中国区总裁兼CEO孙礼达(SteveSchneider)在谈到公司影响力时说,“成为一个伟大而且是很棒的公司,从一开始就要依循社会责任,建立一个良好的公司文化和价值观。”对GE来说,影响力就是软实力。GE的理解是影响力,就是将在世界的其他地方和其他的公司文化中已经证明为可行的经营模式,通过运营体系、诚信的品牌经营、员工的发展体现出来。不过,在这个过程中,GE与众不同的一点是乐于倾听当地社会的声音,GE既愿意接受中国客户对产品和服务的需求,也愿意听取本土员工对职业发展的具体需要。这个形象使得GE成为北京奥运会和发展中国基础设施的战略合作伙伴,这个形象也使得GE也站在了最具影响力跨国企业的领奖台上。当然GE来中国是做生意的,GE当然希望在中国大展拳脚,GE希望自己的强势技术和产品,如航天发动机、火车机车、发电设备、医疗设备、塑料等,能持续为中国客户和中国社会带来益处。“公司做的一切都是希望自己的订单更多,希望客户在面临选择的时候把签字笔落在自己的文件上。”孙礼达说,“但仅仅有生意上的成功是不完整的;到目前为止,GE计划中的树立企业形象目标已经部分实现,中国的政府、消费者、媒体和大学生都认可GE,但仅有品牌形象上的认知也是不够的。我们希望做得更多。”事实上,中国国务院总理温家宝提出的五点希望,已经很好地表明了GE可以为中国做些什么:产品、技术、管理、人力发展和中美友谊。企业在拓展训练中要解决好“计划和部门合作以及PDCA”问题计划1、提问:我们没有完成任务,问题出在哪?我们怎样才能完成得更好?我们是否有计划? 2、计划的前提是什么?是对资源的分析,知己知彼。我们是否分析过我们的资源?怎样有效利用资源?我们是否存在着资源浪废?是否有预见性?在项目开始的时候是否要拿出具体的方案,要考虑到在第一步完成以后的下一步该怎样来做,会遇到什么问题?计划是管理工作的起点,其重要性是不言而喻的,有些同志总不以为然,认为没有什么必要,工作只要做去就行了,事情就这些,没有多大变化,感到计划没什么好写的,这是一种片面的想法。古人云 “予则立,不予则废”,说的就是计划的重要性。从管理学的角度来看,计划职能是管理的最基本职能。为使集体的努力有效,人们就必须知道在一定时期内他们去做什么。计划从逻辑上看是管理工作的起点,与其他管理职能相比,计划工作居于主导地位。主管人员为了明确目标的实现,就要根据计划进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作,计划工作是最基本的一项管理职能。计划工作,就是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要的主观可能,通过科学地预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。计划工作就是预先决定做什么(What),讨论为什么要做(Why),确定何时做(When)何地做(Where)何人做(Who),以及如何做(How)通常所说的5W1H。计划工作是事先选择预定目标的一种管理方法。表现出管理在创新方面的能力。自从IBM公司创业以来,公司就有一套完备的人事运用传统,直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日,完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里,没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候,但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时,有1.2万IBM的员工,由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。“计划让人成长 变化让人成熟”,对生活和事业而言,制定计划是非常必要的。变化是必然的,世界上唯一不变的就是变化。所以,计划的重要性不在于是否能完成,甚至不在于是否去贯彻执行。而是给自己一个既定目标,不让自己迷失在忙碌中,这是对自己负责。就好象茫茫大海中的一个灯塔,航行的船只不一定要游弋过去,但可以根据它做参照来看清自己的位置。成功是属于变化的,但源于计划。其实,那些干扰,也是计划的一部分,人生本身就是一种计划,计划的开端是出生,计划的结果都是死亡。执行计划的过程就是无数的变化。人生时刻都在变化之中,但不能认为人生应该跟着感觉走。对自己负责,对他人负责。适当理性的面对生活,事业和情感。勇敢的去树立计划,坚持人生目标。第一个方案是否可行很重要,否则以后意见很难统一。虽然我们一直提批评与自我批评,但是真正做到是很难的。部门合作问题:在七巧板项目中,如果在活动过程中我们每个组在没有别的组的帮助下我们会完成我们的任务吗?为什么?那我想问一下大家如果我们再工作中部门之间是不是存在竞争与合作,如果我们想完成公司给我们制订的任务我们部门之间是不是要紧密的合作,比如销售部门如果没有市场部的广告和销售策略的支持,没有生产部门按时的给客户交货,那我们怎么才能完成我们的业绩,如果没有业绩我们公司就的关门。再比如我们的生产部门如果没有人力资源部门的支持,不给我们的工人制订绩效考核机制那我们的员工就会有吃大锅饭的现象,大家就不会主动的去工作。故事一:美国南部的一个州,每年都举办南瓜品种大赛。有一个农夫的成绩相当优异,经常是头奖及优等奖的得主。他在得奖之后,毫不吝啬地将得奖的种子分送给街坊邻居。有一位邻居就很诧异地问他:“你的奖项得来不易,每次都看你投入大量的时间和精力来做品种改良,为什么还这么慷慨地将种子送给我们呢?难道你不怕我们的南瓜品种因而超越你的吗?”这位农夫回答:“我将种子分送给大家,帮助大家,其实也就是帮助我自己!”原来,这位农夫所居住的城镇是典型的农村形态,家家户户的田地都毗邻相连。如果农夫将得奖的种子分送给邻居,邻居们就能改良他们南瓜的品种,也可以避免蜜蜂在采蜜的过程中,将邻近的较差品种的花粉传播到自己的南瓜上,这样农夫才能够专心致力于品种的改良。相反地,若农夫将得奖的种子私藏,则邻居们在南瓜品种的改良方面势必无法跟上,蜜蜂就容易将那些较差品种的花粉传到自己的南瓜上,这样他必须在防范外来花粉方面大费周折。就某方面来看,这位农夫和他的邻居们是处于相互竞争的形势。然而在另一方面,双方却又处于微妙的合作状态。竞争的前提是合作。理论二:大雁有一种合作的本能,它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者,因为为首的雁在前面开路,能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现,雁以这种形式飞行,要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计,诺贝尔获奖项目中,因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年,合作奖占41%,而现在则跃居80%。分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡,如果我们能把容易的事情变得简单,把简单的事情也变得很容易,我们做事的效率就会倍增合作,就是简单化、专业化、标准化的一个关键,世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展,于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。 一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体,经过优化设计后,整体功能能够大于部分之和,产生1+12的效果。问题:在七巧板项目中,如果在活动过程中我们每个组在没有别的组的帮助下我们会完成我们的任务吗?为什么?那我想问一下大家如果我们再工作中部门之间是不是存在竞争与合作,如果我们想完成公司给我们制订的任务我们部门之间是不是要紧密的合作,比如销售部门如果没有市场部的广告和销售策略的支持,没有生产部门按时的给客户交货,那我们怎么才能完成我们的业绩,如果没有业绩我们公司就的关门。再比如我们的生产部门如果没有人力资源部门的支持,不给我们的工人制订绩效考核机制那我们的员工就会有吃大锅饭的现象,大家就不会主动的去工作。PDCA一、【用什么样的问题引出此回顾点】什么是PDCA?刚才的活动中怎样运用PDCA理论帮助我们完成项目?二、【活动中暴露出的现象】盲阵项目场面混乱,电网项目中组织、计划、执行不力等。三、【理论提升】戴明博士最早提出了PDCA循环的概念,所以又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,在质量管理中得到了广泛的应用,P、D、C、A四个字母所代表的意义如下: P(plan)计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定; D(do)执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容; C(check)检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题; A(action)行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环有以下四个明显特点。 1 周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推,如图所示(略)2 大环带小环 类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。(如图所示略)一 环, 小 环 保 大 环, 推 动 大 循 环, 如 图2 所 示。 3 阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程,如图所示(略)4 统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。四个阶段就是P、D、C、A;八个步骤是: 分析现状,发现问题; 分析质量问题中各种影响因素; 分析影响质量问题的主要原因; 针对主要原因,采取解决的措施; -为什么要制定这个措施? -达到什么目标? -在何处执行? -由谁负责完成? -什么时间完成? -怎样执行? 执行,按措施计划的要求去做; 检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比; 标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准; 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 通常,七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等,如图所示(略) 戴明学说反映了全面质量管理的全面性,说明了质量管理与改善并不是个别部门的事,而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为: 1 高层管理的决心及参与; 2 群策群力的团队精神; 3 通过教育来提高质量意识; 4 质量改良的技术训练; 5 制定衡量质量的尺度标准; 6 对质量成本的分析表认识;不断改进运动; 7 各级员工的参与。四、【案例引证】海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终,集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况,结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息,制定下一年度的销售计划,然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况
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