企业行为方式与目标ppt课件.ppt

第二章企业行为方式与目标 第一节关于公司目标的一般理论 1 一 利润目标1 利润最大化对利润最大化目标的批评 1 现代企业并不仅有一个目标 除了经济目标外 还有对非经济目标的追求 2 把利润作为唯一的经济目标 显得过于简单 经理会在一系列不同的目标中寻求平衡 3 企业不可能实现利润最大化 在实践中 利润最大化难于衡量 大量存在的不确定因素使其成为空谈 4 在两权分离的现代大型公司中 经理们有追求非利润最大化目标的自主权 2 2 环境约束下的利润最大化这一企业目标与利润最大化并无实质的差别 只是在分析中考虑了更多的限制因素 来自政府的价格管制 反垄断法 环境保护化都可能约束企业的行为 这种分析方法和模式也更符合实际 并得到了较广泛的应用 3 令人满意的利润这一观点以现代管理决策理论为支持 具有更强的可操作性 3 企业满意利润质疑传统经济学 当前的正统主流经济学认为 企业在经济活动中必须取得最大限度的利润 否则就不能在竞争中存在 从而得出企业目标是 利润最大化 的结论 反对理由 最优 并不是企业行为的特征 现实经济中的均衡状态只能是暂时的而不能是长期的 1982年理查德 R 纳尔逊 Richard R Nelson 和悉尼 G温特 Sideny G winter 的著作 经济变迁的演化理论 问世 完整而严密的经济进化理论研究框架开始形成 并由此引发了对正统经济学的严峻挑战 4 经济进化理论的相关论点 正统经济学的经典思想掩盖了经济演变过程中的基本特征 它的两大理论前提 利润最大化 和 经济均衡 阻碍了对经济变迁实际过程的本质认识 经济行为者 特别是企业 的目标是追求满意利润 但不是利润最大化 抛弃了正统经济学模型得以成立的所有成份全面的目标函数 明确界定的方案集合和企业完全理性的利润最大化选择 将惯例 搜寻和选择作为经济学研究的基本框架 5 二 股东财富最大化股东财富可以由厂商普通股票的市场价格来衡量 在一个完全的资本市场上 股票价格也是公司价值的反映 股东财富最大化的目标含义 经理人员应该使所有者 股东 的未来收益的现值最大 中国企业股东财富最大化的实现程度以2005年沪市A股制造业486家上市公司为样本 研究发现 股东财富实现指数1的有33家公司 占所有样本公司总数的6 79 6 三 公司其他目标 1932年 美国经济学家伯利 Berle 和明斯 Means 出版了 现代公司与私有财产 一书 提出著名的 所有权与控制权相分离 的命题 使传统的以利润最大化为目标的企业理论受到严峻挑战 50年代后期和60年代 企业管理者的多目标模型开始流行 鲍莫 Baumol 1959 马瑞斯 Marris 1964 和威廉姆森 Williamson 1964 分别提出了企业最小利润约束下的销售收入最大化模型 最小股票价值约束下的企业增长最大化模型和最小利润约束下的管理者效用最大化模型 7 一 一定利润水平下的销售收入最大化 1 销售收入是企业活动成效的关键衡量尺度 2 企业经理的薪酬 地位及其他报酬与企业经营规模的关系 比与盈利能力的关系更为密切 而公司规模使用销售收入而不是利润来衡量的 案例 联想与华为 不同的成长道路选择 8 二 市场份额目标格兰仕价格战回顾 9 一 规模化经营 总成本领先战略在二十世纪九十年代 家用微波炉制造技术已经相当成熟 格兰仕的策略很明显 将资源集中于微波炉 专业化和集约化经营 使产量每年一个大台阶 稳步提高 同所有的竞争对手拉开距离 这样 就大大降低了成本 提高了边际贡献 在高产量和低制造成本两个方面制造了竞争对手难以逾越的障碍 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 销量 1 10 25 65 200 450 600 1000 1200 1300 1500 1800 2000 2100 2200 2500 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 格兰仕历年产量图 10 二 生产和技术革新 差异化产品 第一 生产线改进和技术革新1992年 格兰仕与日本东芝集团进行技术合作 从该公司引进了具有九十年代先进水平的微波炉自动生产线 1993 1996年 格兰仕一举廉价收购了欧美几个国家的微波炉生产线 1997年以后 格兰仕开始独立自主开发微波炉技术 在高端产品方面 相续开发了远程智能控制微波炉 组合式微波炉 网络微波炉 最新微晶石英烧烤微波 炉光波微波炉 多频宽电压微波炉等新产品和高端产品 其中声控智能微波炉 便携式微波炉 消毒两用微波炉 多频宽电压微波炉 最新微晶石英烧烤微波 炉光波微波炉和远程智能控制微波炉为世界首创新产品 11 12 当规模到125万台时 把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下当规模到300万台时 将出厂价定在规模为200万台企业的成本价以下 面对竞争对手和业界的诟病 格兰仕副总俞尧昌明确宣称 格兰仕的降价目的就是要把一些中小企业在尚未成熟之前就扼杀在摇篮中 对于那些竞争对手 在他们错误地理解格兰仕的降价是战术性的而不是战略性的之际 通过一浪接一浪的降价 把他们彻底打趴下 13 在座的各位跟着格兰仕打拼了这么多年 不能让大家享受到垄断市场带来的利润 我很惭愧 我很抱歉 格兰仕集团执行总裁梁昭贤于2007年3月28日 国务院发展研究中心市场研究中心副主任陆仞波表示 低价策略使小家电行业倒退了三年 2004年 我到格兰仕之后 做的第一件事是提价 2004年1月份到9月份 格兰仕的出口出现了过去在它历史上 从未出现过的亏损 且是小家电 微波炉 空调全面亏损 在这种情况下 我就决定去打个价格战 这个价格战是提价战 格兰仕副总裁曾和平于2007年9月在央视 对话 14 三 长期生存目标 据美国 财富 杂志报道 美国大约62 的企业寿命不超过5年 只有2 的企业存活达到50年 中小企业平均寿命不到7年 大企业平均寿命不足40年 一般的跨国公司平均寿命为10 12年 世界500强企业平均寿命为40 42年 1000强企业平均寿命为30年 日经实业 的调查显示 日本企业平均寿命为30年 1993年 1995年 1997年 2000年 2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明 1993年以前私营企业平均存继周期只有4年 2000年提高到7 02年 15 四 质量目标2016年9月 因电池起火爆炸 三星对新上市的GalaxyNote7启动全球召回 中国不在召回之列 300万部 并在10个市场暂停销售 据估算 召回成本约为190亿美元 航空公司也因安全原因禁止旅客携带这款手机登机 三星就此事展开大规模调查 调查成本约为53亿美元 16 海尔集团的经营数据 在2006中国科技百强榜上 海尔名列第89位 较上一年下降了61位 17 2007年4月 海尔推出了一系列独立的子品牌 强攻高端市场 2007年6月 组织架构变革 2007年6月 发起信息化革命 2007年11月 组建 日日顺 电器连锁 2008年 1 1 N 2009年 张瑞敏提倡的海尔是 美好住居生活的服务商 18 世界权威市场调查机构欧睿国际 Euromonitor 同步发布2016年全球大型白色家电市场品牌份额显示 海尔大型白色家电市场品牌份额第8次蝉联全球第一 同时 海尔冰箱 洗衣机 冷柜 酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一 19 六 公司经理的个人目标华尔街的丑闻 2001年10月 美国能源巨擎安然公司虚报6亿美元盈利 2002年5月 美国最大的证券经纪公司美林公司因 不适当的咨询 受到1亿美元的重罚 2002年6月 美国电信业巨子世界通信涉及作假金额高达38亿美元 2002年6月 施乐公司虚报了高达64亿美元的销售收入 2002年7月 默克公司虚报收入124亿美元 华尔街的品行不端是这场金融动荡产生的原因 格林斯潘2008年于乔治敦大学 我犯了一个重大错误 我认为那些自负盈亏的组织 如银行和其他企业 他们能够很好地保护自己的股东以及他们公司的净资产 格林斯潘2008年在国会作证 20 七 社会责任目标默克公司的选择1 关于企业社会责任的争论 1 认为企业没有社会责任 企业有一个并且只有一个社会责任 使用它的资源 按照游戏的规则 从事增加利润的活动 只要它存在一天它就如此 也就是说 在一种公开自由的环境中竞争 没有阴谋和欺骗 如果企业管理者接受这种社会责任的观念 而不是尽可能的为其股东创造价值 那就几乎没有什么倾向能如此彻底的破坏我们这个自由社会的基础了 这种观点基本上是一种败坏社会的信条 米尔顿 弗里德曼 21 2 认为企业有社会责任 3 认为企业承担社会责任 从长期看是有利的 2 社会责任思想的现代观念 企业社会责任 CSR 是社会对企业所寄托的经济 法律 伦理和慈善的期望 是社会寄希望于企业履行的义务 Carroll 1991 企业在获取利润的同时由于外部性的存在损害了社会利益 因此需要通过承担社会责任弥补损害的社会福利 Hustedetal 2006 22 企业履行社会责任是在组织资源允许的条件下进行的 随着组织资源的积累 企业社会责任的履行将呈现出从被动履行到主动履行的特征 Zadek 2001 履行社会责任是企业战略目标的重要组成部分 企业社会责任远非是一项成本 一种慈善行为 而是一个孕育机会 创新和竞争优势的源泉 Porteretal 2006 23 玫琳凯中国的社会责任 1963年创立 1971第一家海外分公司 澳大利亚分公司成立 1976年在纽约证券交易所上市 1985年从纽交所退市 全球最大的护肤品和彩妆品直销企业之一 1994年 玫琳凯进入中国市场 1998年的4月21日 国务院颁布了 关于禁止传销经营活动的通知 玫琳凯中国被迫停业 在接下来漫长的五个月中 公司没有任何收入 但是公司还是坚持了下来 没有遣散一名员工 并且所有员工工资照发 为了保持员工 销售队伍和消费者对公司的信心 公司承诺 玫琳凯中国不会关门 销售队伍和顾客如果想退货 公司保证来多少退多少 玫琳凯大中国区总裁麦予甫 24 核心价值观 乐施精神 黄金法则 信念第一 家庭第二 事业第三 让我感到自己很重要 对消费者 玫琳凯亚太生产中心实施了以医药行业GMP为标杆的GMPC 化妆品良好生产规范 管理 使每一款产品在安全 质量方面接近甚至达到医药行业的严格标准 对销售人员 上线电子商务系统 与招商银行 工商银行和农业银行合作开展网上支付 25 对员工 家一样的公司 大门敞开 总裁面对面 生活第一对社会 玫琳凯JA志愿者项目 1999年起至2010年 玫琳凯一直为非营利教育组织国际青年成就 JA 部中国免费提供办公及培训场所 并鼓励员工积极参与JA中国组织的各项志愿教学活动 帮助中国青少年提升竞争力 26 琳凯妇女创业基金 2001年 玫琳凯与中国妇女发展基金会合作创办 通过提供小额无息贷款 帮助下岗女工和贫困妇女创办个体企业 实现脱贫 截至2010年底 基金总额达到629万元 已累计为全国20个省份的32 000多名下岗女工和贫困妇女提供帮助 玫琳凯春蕾项目 2002年 玫琳凯与中国儿童少年基金会合作启动 旨在帮助贫困地区失学儿童重返校园 截至2010年底已累计捐款1089万元 在全国共援建12所玫琳凯春蕾小学 同时还鼓励玫琳凯人通过捐款 志愿服务等方式关爱和帮助春蕾儿童 27 第二节公司目标的经验研究 日本企业目标变化的实证分析 1