年度供应商管理发展计划ppt课件.pptx

年度供应商管理发展计划 发行 集团物资管理部供应商管理处 1 目录 2 目录 3 背景 过去 成本非重点行业利润高以保供为首要目的事业部分散采购 确保经营灵活性 现在 成本是重点经济下行 业务萎缩盈利能力下降强调整合和效率 整合 降本势在必行 4 神华集团采购发展愿景 采购在未来的三年 2010 以采购价值最大化的业务实践为标杆 通过采购模式的转型 打造成全球最具有竞争力的采购组织 实现集团资源的价值最大化 建立支持BU卓越运营的采购体系 采购的愿景 低成本高效的采购体系 最具竞争力的采购组织 集团价值最大化 成本 质量 交付 采购成熟度 10 2018年为100 2018基础下降10 4 6 2019年目标 2018年目标 2017年目标 5 2017年为100 2017基础下降5 4 0 3 2016年为100 降3 3 0 供应商评价质量维度得分 按品类的成本降价 供应商评价交货得分 10 2018年为100 2018基础提升10 5 2017年为100 2017基础提升5 3 2016年为100 提升3 10 2018年为100 2018基础提升10 5 2017年为100 2017基础提升5 3 2016年为100 提升3 基于采购成熟度调查 5 神华集团战略目标采购承接 采购战略目标承接集团目标 采购的目标 成本削减最大化 优秀供应商网络最大化 内部能力 基础架构最大化 需求 供应风险最小化 采购在提升业绩方面的目标是 通过扩大与优秀供应商的合作 提升优秀供应商比例采购在把握机会方面的目标是 从战略 组织 流程 信息系统 人和绩效激励机制5个方面进行改善 提升采购的成熟度 为绩效的全面提升和业务的合规打造好基础平台 成本降低比例 优选件的比例 和优选供应商的交易比例 成熟度平均分 内部客户满意度 2018 2019 2020 2017 X x 15 3 9 30 50 60 n a x x 83 60 3 23 3 94 4 65 2 97 60 75 82 n a Financial x x x n a 6 供应商管理发展三年目标 组织和流程设计 品类架构 采购数据体系 合规内审 供应商评价模型 流程组织切换 供应商绩效管理总部 二级单位职能划分 流程设计 物料和供应商唯一分类 具体采购信息的数据库完整性 流程和实操业务合规性 数据采集的合规性 实施能够有效识别违规风险点 最大化预防再次违规发生的机制 建立集团层统一的评价模型 及评价模型的自身优化机制 基于组织和流程定义的业务试点及推广 A1 A2 A5 A4 A3 品类分析 供应商分析 闭环的供应商评价 供应商发展策略 设计战略寻源优先序 分析品类的特征 制定品类发展策略 导入供应商定位分析工具 通过分析供应商确定准确的供应商定位 开发供应商评价支撑系统 推行供应商真实业绩评价 建立供应商发展策略库 通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略 B1 B2 B4 B3 战略寻源 采购早期介入 零部件标准化 TCO总成本体系 建立战略寻源业务模型 导入评价业绩指引建立试点品类采购策略 实施采购从设计 研发P0到P4阶段的早期参与 设计优选零部件库 并确保在产品开发过程中的有效使用 实施和产品生命周期内的所有显现隐形成本的量化模型 C1 C2 C4 C3 夯实基础 提升专业 增强协同 7 2017年度供应商管理发展目标 组织和流程 品类架构 采购数据体系 合规内审 供应商评价模型 流程组织切换 建立基于集约化原则下的统收统放型业务管控组织及流程 供应商绩效管理总部 二级单位职能划分 流程设计落地 物料和供应商唯一分类 具体采购信息的数据库完整性 流程和实操业务合规性 数据采集的合规性 实施能够有效识别违规风险点 最大化预防再次违规发生的机制 建立集团层统一的评价模型 及评价模型的自身优化机制 基于组织和流程定义的业务试点及推广 A1 A2 A5 A4 A3 品类分析 供应商分析 闭环的供应商评价 供应商发展策略 设计战略寻源优先序 分析品类的特征 制定品类发展策略 导入供应商定位分析工具 通过分析供应商确定品类优选供应商区分 开发供应商评价支撑系统 推行供应商真实业绩评价 建立供应商发展策略库 通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略 B1 B2 B4 B3 夯实基础 提升专业 8 目录 9 关键任务及计划 建立基于集团物资管理部 供应商管理处与二级单位采购部门 供应商管理 之间的组织管理关系 明确其岗位及职能划分关系 建立及推行集团与二级单位针对新架构下的供应商管理业务流程 目标 明确岗位部门 集团物资管理部 二级单位采购部门 定岗 确定设计岗位的职能 权力 责任 考核 管理关系等 定编 确定集团及二级单位岗位的具体配置 全职 兼职 岗位配备 计划完成时间 确定组织人员确定人员全职or兼职 计划完成时间定义业绩引导关系推行及培训新业务流程 模板 工具 信息系统 确定业务工作编辑和对口管理关系 计划完成时间 关键举措 组织和流程 A1 10 关键任务及计划 目标 关键举措 品类架构 采购数据体系 A2 11 目录 12 13 目录 14 15 目录 16 关键工作附件清单 17 分析工具 PESTEL分析模型又称大环境分析 是分析宏观环境的有效工具 不仅能够分析外部环境 而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量 它是调查组织外部影响因素的方法 其每一个字母代表一个因素 可以分为6大因素 政治因素 Political 经济因素 Economic 社会因素 Social 技术要素 technological 环境因素 Environmental 和法律因素 Legal 波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量 这五种力量综合起来影响着产业的吸引力 五种力量分别为进入壁垒 替代品威胁 买方议价能力 卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争 SWOT StrengthsWeaknessOpportunityThreats 分析法 又称为态势分析法或优劣势分析法 用来确定企业自身的竞争优势 strength 竞争劣势 weaknes