中小民营企业绩效管理.doc

2013届毕业论文浙江中小型民营企业绩效管理制度研究THE RESEARCH OF PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM FOR SME IN ZHEJIANG PROVINCE学院 :经济管理学院专业 :市场营销班级 :2009级1班学号 :109065028学生姓名 :王能指导教师 :董颖二一三年 五月 四日II浙江科技学院毕业设计（论文）、学位论文版权使用授权书本人 王能 学号 109065028 声明所呈交的毕业设计（论文）、学位论文浙江中小型民营企业绩效管理制度研究，是在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，与我一同工作的人员对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。本毕业设计（论文）、学位论文作者愿意遵守 浙江科技学院 关于保留、使用学位论文的管理办法及规定，允许毕业设计（论文）、学位论文被查阅。本人授权 浙江科技学院 可以将毕业设计（论文）、学位论文的全部或部分内容编入有关数据库在校园网内传播，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编毕业设计（论文）、学位论文。（保密的学位论文在解密后适用本授权书）论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日I 浙江科技学院本科毕业论文内 容 摘 要随着我国中小型企业自改革开放以来的迅速发展，越来越成为我国市场经济发展中一支不可忽视的力量，这其中又以民营企业大省浙江最为典型，但是伴随着中小型民营企业发展而来的，则是不断暴露出来的在绩效管理中的各种弊端，如何激励员工？如何达到最佳的激励效果？如何培育一种适合其发展的绩效管理制度？如何将员工的个人目标与企业的长远目标相结合，促进企业的长远、可持续发展？这一系列问题，成为限制中小型民营企业发展的制约因素。因此，本文选取浙江中小型民营企业为研究对象，着重将注意力放在其绩效管理制度的建设中，选取相关案例进行分析，找出其绩效管理过程中的可取之处，大致归纳出一套适合浙江中小型民民营企业发展的绩效管理方案。关键词：中小型民营企业、绩效管理I浙江科技学院本科毕业论文ABSTRACTWith the rapid development of small and medium-sized enterprises in China since reform and opening, ME has increasingly become an important force for development of Chinas market economy, which typically for private enterprises of Zhejiang , but with the development of small and medium-sized private enterprises is, some performance management issues constantly exposed , how to motivate employees? How to achieve the best incentive effects? How to nurture a suitable performance management system for its development? How can employees personal goals and long-term goals consistent with the companys long-term sustainable development? This series of questions has become limited factors for SMEs development.In light of the situation, this thesis selects the small and medium-sized private enterprises in Zhejiang as the research object, paying attention to its performance management system. Improving employee satisfaction is the core goal. The thesis tries to put forward a set of solutions, and it combines literature review and data analysis. First, I looked up the related literature of the performance management system. Second, I used questionnaires and data analysis to find out the factors affecting staffs satisfaction, tracking down the inadequacies of the performance management system, drawing conclusions, making reasonable suggestions, and sketching out a performance management solutions suitable for the development of small and medium-sized private enterprises in Zhejiang.KEYWORDS: SME、 performance management 正文目录第一章 引言1第一节 选题的背景与意义1一、现实背景1二、课题研究的意义2第二节 研究的主要内容3一、研究的基本内容3二、拟解决的主要问题3第三节 研究方法与技术路线3一、研究方法3二、技术路线4第二章 文献综述5第一节 绩效管理理论5一、绩效管理的概念和含义5二、绩效的性质5三、绩效管理的目的6四、绩效管理评估经典模型6第一节 浙江民营企业发展现状10一、浙江民营企业的发展现状10二、浙江中小型民营企业现状SWOT分析10三、浙江民营企业的绩效管理中存在的问题11第四章民营企业绩效管理体系设计14第一节 绩效管理设计的相关方针15一、企业资源最大化利用原则15二、事实性原则15三、灵活性原则15四、系统性原则15五、公平性原则16六、沟通原则16第二节 绩效管理制度的设计步骤16一、分析当前组织背景16二、确定绩效管理体系目的16三、完善绩效管理体系的基础16四、整合组织绩效与员工个人绩效16五、设计绩效管理体系的流程17第五章 实证研究-以鹏翔建筑装饰工程公司为例20第一节 鹏翔建筑装饰公司发展概况20第二节 鹏翔建筑装饰公司绩效考核现状20一、绩效考核的主体20二、鹏翔建筑装饰公司绩效考核方法步骤20三、鹏翔建筑装饰公司的考核方案22第六章 鹏翔建筑装饰公司管理体系构建可行性建议23第一节 结论总结评价23第二节 绩效考核制度构建相关建议23一、绩效考核方法选择的建议23二、绩效考核内容和考核目标的确定23三、绩效考核的主体与对象25四、绩效考核结构体系建议25五、员工绩效考核指标体系的设计建议26六、 具体实施办法：26第三节 研究局限与展望34参考文献35致谢3737第一章 引言第一节 选题的背景与意义一、现实背景改革开放以来，我国的民营企业迅速发展，民营企业的迅速发展对于我国的市场经济繁荣，创造就业机会，稳定社会秩序等方面有着重要作用，特别是浙江的中小民营企业，更是我国民营企业发展中的典型代表，但是与此同时，民营经济在不断发展壮大的过程中，其在企业管理上固有的弊端也逐渐暴露出来，可以说，民营企业在绩效管理，尤其是在人力资源管理方面存在着先天不足，随着市场经济改革的不断深入，市场经济竞争日趋激烈，民营企业家们越来越重视企业人力资源管理制度的建设，单纯家族式的经营方式早已不能满足企业发展的需要，但是，根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5在本企业做管理工作，9.8负责购销，已成年子女20.3在本企业做管理工作，13.8负责购销，这显然不利于民营企业建设一种良好的绩效管理制度。因而，民营企业的绩效管理研究，尤其是人力资源管理的研究，已成为民营企业新一轮发展的重要动力和制度保障，而绩效管理是人力资源管理的核心工作，是提高员工和组织绩效的重要工具，是促成组织战略成功的重要保证，因此，没有良好的绩效管理机制，即便是再好的战略也无法实施，它是组织可以进行正确决策，有效管理，精确控制的必不可少的制度支持因素，建立科学合理的绩效管理机制对于那些抗风险能力较弱的民营企业尤为重要。另外，目前我国的大部分中小民营企业在绩效管理机制的建设方面依然有着许多薄弱的地方：(一) 吸收高素质人才能力薄弱民营企业由于资源的相对稀少，对于高素质人才吸引力较弱，难以招聘到高端人才。最近几年来浙江民营企业普遍遇到了”招工难“问题，根据2007 年浙江省工商局公布的“浙江省非公经济人才现状与需求分析”调查报告显示，虽然私营企业对人才依旧渴求，但他们对所需人才的学历要求明显降低了，所需人才数量随着学历的下降而逐步增加，其中需研究生为 0.5%、大学本科为 6.8%、大学专科为 14.3%、高中为 26.4%，初中及以下则达52%。有关专家分析，浙江私企放低学历“门槛”，与目前的用工现状有关，因为很多企都存在招人难的局面。同时，民营企业最缺的人才是技术工人，行业主要集中在制造业、建筑业，这也让很多企业很清醒的放低学历要求，寻找熟练的技术人才。据统计，在这次调查的 1135 家企业中需新增加的 19519 名人才中，技术工人为 10050 人。 (二) 员工管理制度混乱民营企业由于其家族式的企业管理方式，只能对家族内的成员进行有效管理，而无法对其他员工进行有效管理和约束，员工管理制度碍于复杂的人际关系体系难以很好地发挥其应有的管理作用，著名经济学家厉以宁教授指出，民营企业的领导人必须懂得，家族制是制约其发展的关键因素，企业要想发展，家族经营只是一个过渡。温州正泰集团老总南存辉说：“家庭企业要发展，首先要打破家庭经营。只有走现代企业制度之路，才是家族企业的出路，因而建立一套良好的民营企业绩效管理制度，第一步就是要改革原来的家庭经营的弊端，实现民营企业的现代化制度的管理(三) 缺乏合理有效的奖惩机制在许多民营企业中，要么是企业根本没有这一套相应的奖惩机制，要么是这套奖惩机制从设计之初就不规范，不科学，实际可操作性差，效率低下，难以达到激励员工的作用。二、课题研究的意义本文试着从民营企业绩效管理的特点入手，建立起一套适用于中小企业的绩效管理体系。(一) 企业文化以绩效为导向企业文化是一种隐性的企业竞争力，企业文化深深影响着员工行为和思维方式，它是企业核心竞争力的源泉，基于绩效考核体系而建立起来的企业文化可以和企业的价值观融合在一起，形成一种无形的约束力来弥补企业制度上的缺失，降低企业管理成本。(二) 深入挖掘人力资源的潜能通过绩效管理制度的建设，可以提高企业员工获得知识的能力与范围，培训员工，使其能更好地为企业工作，建立一套与企业发展目标相一致的绩效评价体系，提高企业管理水平从而提高企业的竞争力。(三) 多渠道直接了解员工情况通过直接面谈和问题反馈的方法使企业管理者获得第一手资料，与员工一起分析工作现状，使得管理者了解绩效背后的原因，帮助员工改进工作方法，提高工作绩效，进而提高企业组织的整体绩效，降低运营成本，提高企业效益。第二节 研究的主要内容一、研究的基本内容（一） 浙江中小企业的绩效管理制度及管理状况的实例分析这一部分采用文献研究法和问卷调查法相结合的方式进行数据的收集工作，查找一些关于中小企业绩效管理制度方面的学术论文和杂志期刊，对这些信息进行分析理解，分析出绩效管理制度的特点，以及绩效管理制度中各个要素之间的关系等。(二) 现存的绩效管理制度的缺陷研究根据前文中收集的各种数据和分析结果，结合相关理论依据，找出其企业在绩效管理过程中的缺陷和不足之处，对其进行进一步的研究分析。(三) 中小企业绩效管理制度建设完善的具体建议通过前文当中找出的具体问题和缺陷，建立一套符合中小企业实际的绩效管理制度，对企业管理者提出一些具体、可行的建议，为企业的绩效管理制度提供策略借鉴和技术支持。二、拟解决的主要问题根据论文的研究方向查找出关于民营中小企业绩效管理制度方面研究的学术论文和杂志期刊，总结现有的各种资料，深入了解和分析我国民营企业绩效管理制度的特点，找出影响其建设运作的各种因素及其之间的相互联系。将文献资料的研究结合数据分析模型，找出影响绩效管理制度最为重要的几个因素，分析这些因素与其制度缺陷的产生之间联系，分条目总结出其缺陷的具体内容，将抽象的绩效管理模型具体化。根据研究分析所得到的具体数据与内容，结合相关的人力资源管理学的相关知识，为中小民营企业提出一些切合其自身实际，可行性强的合理化建议。第三节 研究方法与技术路线一、研究方法文献研究法根据研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，总结前人的研究成果，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题，为本文的研究提供理论支持。本研究中则重点选取一些民营企业绩效管理的学术论文与期刊，试图探究民营企业绩效管理制度的特点及影响其效用发挥的各个因素之间的相互关系。个案研究法：是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。个案研究有三种基本类型，本文中我将采取选取案例进行实证分析的方法进行个案研究，并提出解决方案。描述性研究法：描述性研究法是一种简单的研究方法，它将已有的现象、规律和理论通过自己的理解和验证，给予叙述并解释出来。它是对各种理论的一般叙述，更多的是解释别人的论证，本人借鉴前人的理论和工作经验，将具体的理论用到相关的案例中去，以便验证其合理性。二、技术路线绩效管理制度研究确立研究目的、研究意义、研究问题确定论文框架及内容建立影响绩效影响因素模型实证研究结论总结文献收集，信息整理完成报告第二章 文献综述第一节 绩效管理理论一、绩效管理的概念和含义关于绩效管理,有很多种定义以下是比较有代表性的两种:抽象而言,所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程，绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析），具体而言,绩效管理是为实现组织的发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程。绩效管理从狭义上说通常被看作一个循环，这个循环的周期通常被分为4个环节：即绩效计划，绩效实施与管理，绩效考核和绩效反馈面谈。绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识，在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法来考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效管理的影响作用纳入其中，同时将绩效考核这一原本比较孤立的结果与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。二、绩效的性质（一）多因性 绩效的多因性，是指影响绩效的因素是多方面的，包含了主客观因素，具体而言，这些影响因素主要包括员工的动机、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。（二）多维性绩效的多维性，是指绩效考核的方面是多样的，并不只是仅仅几个单一的指标，例如对于营销人员来说，评价其工作能力的指标决不仅仅只是销售额这么简单，应该还要包括单位时间业务完成量，客户满意度等其他因素，甚至从公司内部来说，其是否能团结同事，处理好人际关系这些指标也都应该纳入绩效考核的范围之中。（三）动态性绩效的动态性是指人的绩效随着时间的推移也会发生改变，绩效水平较低的可以通过相应地改进手段得以提高，原本绩效水平较高的也可能因为其方法不适合新变化的发展而难以发挥应有的效果导致绩效水平下降。三、绩效管理的目的（一）战略目的绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过设计合理可行的绩效管理制度，力图通过运用企业绩效管理制度的各种手段，将企业的战略发展目标分解到员工身上，以提高员工绩效水平为核心，提高企业的竞争力，实现预定的发展目标。因而，可以说，企业战略目标和发展计划的实现离不开良好的绩效管理系统，而绩效管理系统也正是因为与组织的战略目标密切联系才具有了现实意义。（二）管理目的绩效管理为企业的决策工作提供数据支持和信息来源。对于企业的员工而言，企业给予其准确的绩效考核后，员工会得到相应的奖惩措施，以达到激励效果，对于企业而言。绩效管理是对员工的薪资升降，职位调整的重要依据和手段。（三）开发目的 绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性的培训和采取各种改进措施，同时，也要挖掘员工的优点，开发员工的潜力，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。四、绩效管理评估经典模型在现代企业管理学中企业绩效评估的模型有很多，本文选择了其中的三种加以阐述，它们分别是述职评价法，目标管理法(MBO)和关键业绩指标管理法（KPI)。（一）述职评价法述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，重点是报告本人履行岗位责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用的状况。对于浙江的中小心民营企业来说，这种方法是从业绩考核向绩效管理方法转变，是提高企业绩效管理水平的初步方法。这种方法在一定意义上受考核者的主观因素影响过大，无法公正地对于企业的绩效管理水平做出认真合理地评估，在当前浙江中小型民营企业多为家族管理，代代相传的企业特点下，尤其显得流于表面，过于形式化，甚至无法称之为一种系统的绩效管理理论，而只不过是一种对员工的工作考核方法。但是这种方法，由于其简单快捷，易于操作的特点，也广泛地存在于当前的民营企业之中，发挥着无可替代的作用。（二）目标管理法(MBO)目标管理(Management by Objectives，MBO)源于美国管理专家德鲁克，他首先提出了“目标管理和自我控制的主张”这一概念，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。简而言之，这一方法的特点就是让企业的员工参与企业目标的制定，并将完成企业目标这一目的转化为一种约束力，形成一种自我控制，更好地达到组织目标，它的特点MBO方式通常有四个要素，它们是:明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。这四个要素的精髓在于:1、企业的目的和任务必需转化为目标，分目标与总目标必需高度统一。2、目标的管理对象包括了公司的各个层级，每个人都要成为目标管理的对象3、强调发挥各类人员的创造性和积极性。无论是领导还是普通员工，都有权力和义务制定目标，并为实现共同目标而努力奋斗。4、实现目标与考核标准一体化，及按照实现目标的完成度来进行考核，由此来给予员工生前奖惩的具体标准。符合企业员工管理的公平性原则。对于浙江的中小型民营企业来说，这一管理方法无疑有着明显的优势，它在最大程度上改变了民营企业企业主的独断特点，而可以为大部分员工所接受，更为重要的是，由于其阶段性对于绩效管理效果进行考核，管理的特点，而使企业管理者可以更好地掌握企业绩效管理过程的特点，及时地收集相关信息，对绩效管理过程中发现的诸多问题加以，反馈，予以纠正，因而可以最大化地达到绩效管理的效果。（三）关键业绩指标法(KPI)关键业绩指标KPI(Key Performance Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，最早由斯隆管学院的Jack.Rockart实现了KPI理论的普及应用。KPI的实施步骤如下:1、首先要明确企业发展战略和发展方向，找出企业业务的重点，这些业务是评估企业的价值标准，然后找出关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，将这些关键业绩指标定为企业级KPI。2、各部门需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析关键驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出分部门的KPI，以便确定组织的评价指标体系。3、最后，各部门再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩，这些业绩指标便是考核员工的依据和关键因素4、 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准一般分为两个方面，一是具体的指标，是给绩效被管理者明确评价内容的具体方向，使他们明白哪些领域与内容是自己应该着重注意的，二是相关的标准，是量化指标的一种方式，使他们明白达到相应的程度会有怎么样的奖惩措施，解决了他们“怎么做，做多少，做多做少会得到怎么样的相应奖惩报酬的问题。”KPI绩效管理方法实施的精髓在于:1、 绩效指标设定要精炼有效，通常为5-7个。要遵循SMART原则(S-Specific代表具体、M-Measurable代表可度量、A-Attainable代表可实现、R-Realistic代表现实性、T-Time-based代表有时限)。2、绩效指标分解，必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3、绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差 异。依照工作层级、性质不同而有所差异。4、绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。KPI工作法继承并发扬了MBO方法的精髓，对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，实现了充分调动员工积极性、挖掘潜力的目的。同时，KPI对于过程的控制和指标设定给与了一个很好的解决思路，从指标分解上来看，它更加注重企业的整体战略目标的分解，更加注重企业内部流程控制与管理的思路。SMART原则的应用，确保了指标体系的科学性和可执行性，精炼的指标有助于将最主要的资源投入到最关键的事情上去。但是KPI指标仍有不足，它仍然着眼于事后评价，尤其是财务业绩的事后评价，并没有对企业的持续改进和发展提供好的解决思路。选取这三种绩效评估模型是有原因的，首先，述职管理法目前广泛存在于中小企业的绩效管理体系中，它虽然在许多方面不甚科学，也不能全面合理地对企业的绩效管理水平做出准确的评估，但是却是目前中小企业所采用的一种最广泛的绩效管理方法，具有一定的代表性。其次，目标管理法是在目前的各种绩效管理模型中最具有可行性也最为优秀企业所采用的经典绩效管理方法，因而具有很大的参考价值，结合中小型企业的绩效管理特点，相信可以找出符合中小型企业自身发展特点的绩效评估方法。最后，关键业绩指标法是一种对于不同类型的企业和不同发展阶段的企业最为合理的绩效管理手段，中小型民营企业由于其先天自身资本不足，人才匮乏等原因，不可能在初期阶段就往一个市场的各个细分领域发展，因而，我认为，对于民营企业来说，立足自身企业特点，明确市场的细分目标，制定符合自身发展特点的合理化绩效管理方式，扬长避短，是民营企业绩效管理体系成功的最为关键的因素，结合这一点，KPI法由于其自身针对性强，灵活多变的特征，在考虑中小型民营企业绩效管理体系的设计时，具有无可比拟的先天优势。绩效管理体系的建设从来都不是一成不变的，对于那些抗风险能力较弱，但是适应市场能力较快的中小型民营企业来说尤其如此，因而，我选取了这三个绩效管理模型，希望可以取其优点，结合中小型民营企业的自身特点，找出一种适合其发展的绩效管理模型来。第三章 浙江中小型民营企业绩效管理制度的发展和现状第一节 浙江民营企业发展现状一、浙江民营企业的发展现状众所周知，浙江的民营企业在浙江经济发展中占据着重要的角色，近十年来年来，在我国公有制经济发展势头趋缓，大环境逐渐变差的情况下，浙江个私经济仍然保持着30%左右的增长，对浙江省工业发展的贡献率达到了60%，但是从09年开始，浙江的民营经济受到国内外的多种因素的影响，发展势头趋缓，虽然从2012年的情况来看，企业的“倒闭潮”的趋势有所减缓，但总体上局面还是不容乐观。 一方面，传统产业产能下降、市场萎缩，但是另一方面，高端制造、再生资源的新产业确实发展迅速，市场需求迅速扩大，整体来看，5年来，浙江民营企业的数量年均增速达13，产业结构调整初显成效。截至2012年底，浙江省共有各类市场主体350万户，其中个体工商户255万户，民营企业78万户，民营企业总量同比增加8，占内资企业比重达到87。结构进一步优化，其中从事三产的民营企业达到43万户，占比超过50。文化产业较快增长，文化产业民营企业共有9万户，同比增长18。企业库存水平也日趋合理，积压的原材料和产品得到了有效处理。浙江民营企业通过提升管理水平，企业财务状况进一步改善。87的企业负债率和82的企业一年期以内短期负债均在50以下，可以说，民营企业已经进入企稳向好的回升期。据相关数据显示，目前民营企业最为期盼的就是深化体制改革和培育良好的发展环境，与发达国家的企业相比相比，民营企业在产品与服务中还存在许多空白与不足之处，中国的市场经济还没有达到最终的完善，通过刺激内需，民营企业可以获得又一轮快速的增长，因而，提升自身的产业结构，实现企业的转型，调整产品的出口与内销的比例，成为浙江民营企业下一阶段必须完成的工作。二、浙江中小型民营企业现状SWOT分析SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。SWOT分析的特点是具有显著的结构化和系统性的特征，分析直观、使用简单是它的重要优点。因此，在构建员工满意度指数模型之前，有必要对浙江中小型民营企业的发展现状做一个简单的SWOT分析，认清企业的发展现状，找出企业的发展优势和劣势，扬长避短，因地制宜，根据企业自身实际情况，找出适合企业的发展战略和方向，由此基础上做出的员工满意度指数模型才能更好地服务于企业的发展战略，才能使企业最宝贵的资源员工，成为推动企业战略发展的重要力量。表3-1 浙江中小型民营企业现状SWOT分析表外部关键因素内部关键因素优势（S）1. 中小企业发展潜力巨大，发展空间广阔。2. 用人灵活，不受学历、资格等客观因素限制。3. 组织机构简单，工作效率较高，富于进取，具有较强的市场导向。劣势（W）1.企业规模较小，知名度较低，人才吸引力较小。2.工作条件福利待遇差，难以满足高素质人才的物质需求。3.资金规模较小，融资困难，不利于企业进一步发展。机会（O）1. 国家政策上的扶持，近些年来，国家在各个行业都加大了对中小型企业的扶持力度。2. 随着西部大开发的深入，中小型企业在西部地区的发展空间明显增加，有利于其市场开拓。SO战略：市场开发战略1.开拓国内市场尤其是广大的西部市场2.制定合理的人才发展战略，吸收符合企业发展目标的人才。3.吸收西部地区的本地人才，因地制宜，培养一批熟悉当地市场情况的人才WO战略：人才管理优化战略1.结合人才的实际需求，适当提高福利待遇，增强企业对于人才的吸引力。2.相应国家号召，利用国家近期对于中小企业在信贷上的优惠金融政策，拓宽融资渠道。威胁（T）1.大型国企在市场竞争中占据着主导地位，规模庞大，技术先进，竞争优势较大2.随着国外资本的进入，那些拥有先进的企业管理经验和技术的外企会对中小型企业造成一定的冲击。ST战略：差异化管理战略：1.利用企业自身优势，优化产品结构策略，进入具有自身竞争优势的细分市场领域。2.借鉴外企先进人才管理经验于企业自身实际相结合，提高企业的人才竞争力。WT战略:产品结构优化战略1.缩减低附加值的业务规模2.退出无竞争优势的业务领域3.结合企业自身实际，研发符合中小企业发挥其自身优势的产品。三、浙江民营企业的绩效管理中存在的问题浙江中小型民营企业自改革开放以来得到了快速发展，但受企业规模，历史发展背景因素等影响，在绩效管理过程中存在许多不足之处，结合当前民营企业发展实际状况，发现其在绩效管理过程中一些客观存在的问题：（一）绩效管理与民营企业发展相脱离根据2007年中国企业战略绩效管理调查报告显示，我国的的中小型民营企业能够真正推行绩效管理，与实际操作相对接的企业只有29.6%，从此可以看出，当前大部分的民营企业管理者都仅仅将眼光单纯地着眼于绩效，甚至没有考虑到企业绩效管理和民营企业发展之间存在着的深刻联系，企业的战略目标没有割裂为个人目标，,导致企业目标和个人目标不一致，达不到最好的绩效管理效果。（二）不重视绩效管理过程中的基础性工作绩效管理需要相应的基础性管理工作支持，特别是建立规范的目标管理流程,否则，则会造成并绩效管理流程不玩升，,其战略目标不能顺利地分解成员工目标和公司目标，也无法达到企业战略目标和员工个人目标相一致，造成绩效管理水平低下。另外，就目前的民营企业的绩效管理制度来看,管理者对于员工的职责分析不科学，不规范,无法清晰地界定每个岗位的职责,导致不仅仅是员工，连管理者都无从清楚地知道绩效考核标准，更不要说是绩效激励了，因而，在设计绩效管理制度之前，必需要做好这些基础性工作，否则建立适合于中小型民营企业的绩效管理制度这一说法根本就无从谈起。（三）绩效管理系统不完整绩效管理是包括绩效计划，绩效实施，绩效反馈，绩效改进的循环系统, 但是，在现实的工作情况中，企业管理者往往在进行绩效考核时，在设立绩效管理体系之初，就没用充分听取员工的意见，只是依照自己的主管分析，制定绩效管理规范，在评判过程中也往往地只是看员工是否遵照绩效管理规范，而忽视了沟通和反馈环节，这样单向的考核方式，自然无法构建完整的的绩效管理系统,导致企业的绩效管理水平大打折扣。（四） 缺乏完善的反馈机制在绩效管理过程中,绩效考核的最终结果应该及时地反馈给绩效被评价者，以便于管理者改进绩效管理方法，对于员工来说，也能可以借由反馈机制，,改进和提高自己的工作绩效，但是在实际过程中，管理者既没有将员工的绩效考核结果和相应采取的措施手段反馈给员工，又没有将员工对于自身绩效考评的看法及时听去意见，因而，缺乏了反馈机制的绩效管理制度必然对于其改进产生影响，无法依据企业不同发展的特征对于企业的绩效管理制度进行更正。（五） 缺乏监督和申诉机制由于浙江中小型民营企业家族管理的特征，因而大部分的民营企业是没有监督和申诉机构的，因而绩效的评价效果往往具有主观性，对于绩效管理者来说，他无法真正得到有关于员工对于自身绩效实施水平的真是信息，对于企业的员工来说，企业没有绩效监督和申诉机构也就意味着自己没有维护自身工作利益的权力，这不仅仅会导致绩效管理制度在实施过程中得不到员工的充分理解，也会使员工造成抵触情绪，不利于绩效管理制度的实施。（六）绩效考核中存在的问题：1、考核目的不明确在现行的民营企业绩效管理考核体系中，民营企业管理者往往将目标放在其员工的不足之处中，而不能同时看到员工在绩效考核中所作出的努力及其优点，这不利于激发员工的工作自主性，无法使其工作效率得到提高。2、绩效考核体制不合理绩效考核体系应该由被考核者的上级部门直接进行考核，人力资源管理部门一般来说只是发挥辅助指导作用，而不能直接介入其考核，但是现实情况是人力资源管理部门往往成为了绩效考核的主体部门，这样会导致绩效考核者的角色错误，甚至有些公司，其绩效管理直接听命于企业老总，更不能达到绩效考评应有的效果。3、考核主体单一考核方式僵化多数的民营企业，其绩效考评的往往是自上而下的，形式过于单一，虽然有时会有顾客、同事参与考评，但是，这种比例从整个考核体系来看还是太少，存在着诸多不合理的因素，另外其考评过程也基本是先由绩效被考核者自评，其次由上级领导评价，这种方式往往给人走过场的感觉，不利于整个体系发挥其应有的作用。4、考核缺乏合理依据在确定考核内容时。应该从公司和员工的实际状况出发，首先应该进行科学的工作分析，对于考核目标一定要有清晰准确的认识，否则的话，则会导致考核内容缺乏合理依据,从而使考核内容和员工的岗位职责相脱节,考核结果不能完全反应员工真正的工作状况。5、绩效考核者素质偏低绩效考核主要是由考核者来进行,绩效考核者的素质直接影响绩效考核结果的准确性从目前浙江中小型民营企业的现实情况来看，民营企业的管理者们大部分都没有进行过专业的培训，因而在制定和实施绩效考核计划的过程中，往往不能把握住其工作要点和方向，使结果失真，不利于企业绩效管理制度的有效实施。（七）可行的解决方法：1、结合企业发展目标建立战略导向型绩效管理体系为了保证绩效管理在民营企业战略目标实现过程中发挥应有的作用,必须建立战略导向型绩效管理体系民营企业受到自身的规模、实力等诸多因素的限制，在制定绩效管理制度之初，就存在着诸多限制，但是尽管如此，作为绩效管理制度的设计者来说还是要将企业的目标进行逐一的分解，将个人目标与企业目标相统一，使其成为一个利益共同点，同时，在不同的企业发展阶段，也要注重其实施的重点，为企业的全局发展服务。2、重视工作分析，明确绩效目标进行工作分析,制定绩效目标是绩效管理工作的重要基础，具体来说就是帮助员工找准自己的定位，明确自身的责任和绩效考核标准，从而使其找准绩效目标。3、构建完善的绩效管理体系绩效管理是一个循环的动态系统,绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系,环环相扣,任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败多数民营企业只在年底进行一年一度的绩效考核,并没有真正意义上的绩效管理绩效管理是不等同于绩效考核,绩效考核只是绩效管理系统中一个环节构建完善的绩效管理体系对于实现民营企业的战略目标,提高员工的工作绩效具有十分重要的意义。4、根据民营企业实际情况，设置相应的绩效考核方法只有合理的选择并恰当的运用相应的绩效考核方法,才能够进行客观，公平的绩效考核民营企业在选择绩效考核方法时需要考虑组织管理的文化特征以及被考核者对绩效考核方法适应性除此之外,民营企业受规模!财力所限,在选择绩效考核方法时应当以简单易行,成本经济为原则5、对绩效考核者进行培训针对民营企业中广泛存在着的民营企业管理者素质不高，教育程度较低的现象，我们应对其进行专门的，有针对性的培训，使其明白绩效管理对于企业的重大意义，加深对其企业绩效管理制度的深刻理解，使其在工作中能够对它真正充分地予以重视起来，这样才能从管理者的层面做到思想上的高度统一，有利于绩效管理制度的设计与发展。第四章 民营企业绩效管理体系设计第一节 绩效管理设计的相关方针绩效管理制度是将企业战略目标转化为员工行为的一个过程，中小型民营企业只有构建一个合理、科学的评价体系，才能立足长远，提升自身企业的竞争力，实现可持续发展。民营企业在设计绩效管理体系之初，就要把握一些重要原则，这些原则不仅仅是其绩效管理体系建设的理论依据，也是维持其绩效管理制度可以良好持久运行的基本保障，我认为其应该满足以下几个条件：一、企业资源最大化利用原则由于民营企业的资源实在有限，因而在绩效管理制度设计时，力求这一套制度浪费企业资源，因此，要遵循这条原则的话，我们就要有的放矢，不能面面俱到地去要求企业为员工提高全方位的福利待遇，提高他们的工作满意度，而应将有限的企业资源用在员工最需要也最希望提高的方面。二、事实性原则我们对民营企业的存在着一些固有固有观念，比如需要提高员工的工作自主性或者充分发挥他们的才能等，不少人甚至还将提高员工的薪酬水平和提高员工满意度简单地联系在一起，但是，通过查阅相关文献我们可以知道，这些因素虽然对于员工的满意度虽然有影响，但是具体有多少影响，是否一定呈正相关关系却不甚知晓，通过这次的案例分析，我发现了一些和自己原本想法不一样的结果，因而，在设计绩效管理制度时，我们要充分尊重事实地去设计它，而不能凭主观臆测，随意设计。三、灵活性原则 民营企业由于其规模较小，人员较少的特点，因而，在设计其绩效管理制度时，一定要秉持简单灵活，可行性强的设计方针，过于繁杂的制度分析和设计不仅会使本身能力和资源有限的企业难以实施，即便是得到了实施，其能发挥的效果也是值得我们商榷的。四、系统性原则绩效管理体系是一个系统工程，因此，民营企业应当根据自身的情况,从企业的战略目标出发,组织起个人目标与企业长远发展目标相一致的绩效管理制度，为企业的整体战略目标服务。五、公平性原则民营企业绩效管理体系构建的公平性主要体现在两个方面,一是要保证每个员工达到一定的绩效水平所需要付出的努力是相同的，另一方面是对于每个人的绩效评价标准是相同的。不仅仅注重结果，也注重过程，这有利于提高民营企业员工对绩效目标的认同感和工作满意度。六、沟通原则在绩效管理者过程中，绩效管理者和被管理者应该实施充分沟通，通过面谈、访问等方式来使双方了解彼此之间的真实想法，这样有利于绩效管理制度的实施。第二节 绩效管理制度的设计步骤一、分析当前组织背景 分析当前组织背景是民营企业绩效管理体系设计的首要环节通过分析了解组织的当前状况,为民营企业绩效管理体系设计提供基本依据据、通过对企业内外部环境因素的考虑，利用SWOT分析法来确定企业的战略目标对于出于不同发展阶段的民营企业来说，其发展的目标当然也是不一样的，因而，我们应该将从民营企业的战略目标和绩效管理体系联系起来,使绩效管理体系能够与企业的长远发展目标相一致。二、确定绩效管理体系目的 一般而言，绩效管理体系的目的就是为了提高员工的工作效率，减少企业的人力资源成本，达到企业效益的最大化。但是，总体上而言，也可以理解成将企业目标分解为若干个小方面，使企业长期的发展目标和员工个人发展目标相一致，达到事半功倍的效果。三、完善绩效管理体系的基础 绩效管理体系存在于企业的管理体系之中，首先就要理顺企业的组织关系，完善工作目标，进行科学的工作分析，使绩效管理体系有坚实的基础。四、整合组织绩效与员工个人绩效 民营企业的绩效体现为组织绩效和个人绩效两个层次,因而其绩效管理体系也应当包含这来两个层次，只有对其进行有效整合,才能够设计出统一的绩效管理体系，为完成共同的组织目标和服务。五、设计绩效管理体系的流程企业无时不刻地都处在发展的过程之中，因而绩效管理体系也应该随着企业的发展而发展。因而，设计出一个良好的可循环的绩效管理体系，不但有利于绩效管理制度的实施，也有利于企业的长远发展。从企业的绩效管理体系过程来说，则主要包括如下几个方面。(一）绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，民营企业在制定计划时，不仅仅要从企业的全局的出发，以企业周期目标为基础，考虑计划如何实施，也要以此为依据制定民营企业的绩效目标。具体而言，可以通过面谈，访问等形式，使得员工和管理者之间可以得到充分有效的沟通，制定良好的绩效计划。（二）绩效实施绩效实施与过程管理中主要包括两方面内容,一个是绩效沟通,另一个是员工数据对于前者，我们可以采取面谈法，非正式面谈法，访问法等手段进行信息收集，对于后者，则可以采取收集相关人员的信息，以求获得一个对于员工准确的评价，比如可以从员工的上司、同事、顾客等多个方面进行这样的信息收集，力求所的得到的信息准确、全面。1、分析当前组织背景分析当前组织背景是民营企业绩效管理体系设计的首要环节通过分析了解组织的当前状况,为民营企业绩效管理体系设计提供基本依据据对当前组织背景进行分