银行在发展转型阶段的内部重组.doc

银行在发展转型阶段的内部重组银行在发展转型阶段的内部重组提要：在生命周期曲线上，发展转型阶段就是指银行向成熟期过渡的成长期后期。本文针对银行在发展转型阶段的特征和面临的问题，提出了内部重组策略，并较为深入地分析了经营性和战略性两类内部重组措施及其关系的协调。通过内部重组，银行得以提高经营效益，构筑竞争能力，保持持续成长。关键词：生命周期 曲线 转型阶段 内部重组一 银行在发展转型阶段面临的问题（一）银行生命周期曲线图1 银行生命周期曲线正如企业生命周期理论所描述，银行发展一般会经历创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。以营业收入作为标示银行发展的主要指标，并辅之以规模和市场份额，则营业收入在创业期逐步增长，在成长期增长速度加快，银行规模和市场份额扩大，在成熟期营业收入、规模与市场份额都趋于稳定。随后，营业收入开始下降，效益下滑，银行进入衰退期。在平面直角坐标系内，管理专家把代表银行各期营业收入的点连接成线，用以反映银行发展趋势（见图1）。生命周期理论把这条曲线称作银行生命周期曲线；整条曲线呈现“S”形。（二）银行发展转型阶段的特征在生命周期曲线上R点附近，即成长期后期，银行逐渐向成熟期过渡，我们称该时期为发展转型阶段。此时的银行及其环境具有以下特征：1、发展速度开始放缓。处于发展转型阶段的银行仍然能取得较高速度的增长，但是，在此之前支持银行成长的市场、技术、人才或制度等相对优势逐步削弱，银行发展速度相应地慢下来。2、竞争日渐激烈。高成长的银行源于高成长的业务和市场；而高成长必然会吸引来更多的竞争者。竞争者的增多必然加剧竞争激烈程度。激烈竞争使各家银行的市场份额变动空间日益有限，并逐渐趋于稳定，经营利润也开始了平均化进程。3、迫于竞争、市场份额和利润的压力，银行倾向于创造短期业绩，容易忽视长期目标。而此时银行资源的有限性更加突出，导致短期目标与长期目标矛盾的加深。事实上，短期和长期目标的矛盾贯穿于银行发展始终。当冲突发生时，银行通常会以短期效益为重。当矛盾激化时，银行甚至会采取“杀鸡取卵”的措施，使短期和长期目标背道而驰，危及长期发展。随着时间推移，竞争会越来越激烈，冲突也随之愈演愈烈。4、R点是银行发展的十字路口。此时采取的措施将决定银行今后的发展方向和市场竞争地位。过了此阶段，发展趋势一旦确立，银行容易陷入“创业-成长-成熟-衰退”的周期性陷阱，再作改革就为时已晚。如果及时采取适当措施，就可以保持银行持续成长。更为重要的是，市场变化是渐变，不易察觉；市场突变也是渐变的积累。从此时银行和其面临的环境特征看，要想持续成长，实现成功转型，打造“百年老店”，银行应该未雨绸缪、防微杜渐，必须协调短期和长期目标矛盾，着手建立持续竞争优势，打破生命周期的轮回。（三）研究银行转型阶段的现实意义我国各家银行大多数是在上个世纪80年代中后期和90年代初期成立，历史并不长，因此假定国内银行发展阶段大致相同。从目前竞争态势看，面对国内同业竞争、外资银行冲击、投融资渠道多元化、客户侃价能力增强等多重市场压力，各家银行纷纷采取措施，力图在激烈竞争中站稳脚跟，其中价格竞争正在成为银行竞争的经常性武器。根据企业生命周期理论，这正是国内银行将相继进入发展转型阶段的标志。因此，研究银行发展转型阶段具有现实意义。二 内部重组的理论与策略如前所述，银行在发展转型阶段就应该采取措施，着手建立持续竞争优势，换句话说，就是构建银行的核心竞争力。（一）内部重组的理论基础资源学派认为，核心竞争力是能够给银行带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，“是一连串资源而不是产品组合构成了决定企业竞争地位的核心”战略历程，亨利明茨伯格等著，刘瑞红等译，机械工业出版社，2001年，如IT技术应用、战略规划、组织安排、人力资源管理、企业文化、管理技巧等资源。当这些资源不易被对手复制、不可替代、不可轻易转移时，就能使银行产生持续竞争优势。由此可见，重组内部资源是构建银行核心竞争力的有效途径。战略定位学派代表人物迈克尔波特认为：任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒一切竞争者的独特优势；勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在竞争战略，迈克尔波特著，陈小悦译，华夏出版社，1997年。波特还认为：“价值链即消费者心目中的价值基础是由一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动构成。当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在竞争。通过价值链，可以知道各项活动的优劣。”波特最新讲演录，新浪网，1999年比资源学派进一步，定位学派更强调竞争力源于企业内部。纵观国内外银行、企业的发展历史，我们可以看到，决定企业兴衰的因素正如内因与外因关系一样，内因起着决定作用。同样，在发展转型阶段，银行可以并且必须充分发挥内因的作用，通过内部重组获得相对于竞争对手的优势，构建核心竞争力。（二）内部重组策略银行内部重组策略，简单地说，就是要通过整合银行内部各种资源，充分发挥各种资源在竞争中的优势，取得核心竞争力的一种方法。根据对竞争力的影响程度，内部重组措施可以分为经营性内部重组和战略性内部重组。经营性内部重组是指银行采取措施，改善业务流程、组织结构、人力资源管理等因素，提高银行经营效益。经营性内部重组着眼于改进银行服务的质量和效率，使短期和长期经营都在较高效益下进行。战略性内部重组是指对影响银行长期竞争地位的组织结构、人力资源管理、信息系统和企业文化等因素进行重组，使银行能够展开策略竞争。战略性内部重组着眼于培育银行的市场洞察力、配置资源和把握市场机会的能力，使银行能够捕捉商机。通过实施经营性内部重组和战略性内部重组措施，既能提高银行经营效益，更能抓住每次发展机会，从而能够为银行带来长期竞争优势和超额利润，保持银行持续成长。三 经营性内部重组银行通过经营性内部重组提高经营效益，即在此后的每一时期创造更多的营业收入。假定银行在R点业务经营范围既定，则经营性内部重组推动生命周期曲线向上移动（见图2）。主要重组措施有：（一）重组业务流程，提高客户服务效率图2 经营性重组后的银行生命周期曲线在竞争中，针对客户及其需求，银行服务的速度、质量和成本等因素决定了经营效益的高低。为此需要重组银行业务流程，即对业务流程根据客户需求和业务类别作根本性的重新思考和设计,以便使银行在服务、速度、质量、成本等方面获得根本改善信息思维与业务流程重组，王能元等著，企业研究2002年第10期。，从而提高银行对客户的服务质量与效率，降低经营成本。银行业务流程重组应遵循客户导向和流程导向原则。所谓客户导向，就是根据客户需求重新设计业务流程。所谓流程导向，就是根据具体业务的内在逻辑设计业务流程。银行业务流程重组必须总体规划、分步实施，并根据不同的业务流程分类重组：1、经营业务流程。一是分析不同业务的全部工作，对原业务流程进行诊断，重组问题比较多、效率比较低的关键流程，取消不必要的业务环节。二是分析适用于不同客户的业务流程，整合分散在各具体业务的有关活动，进行一揽子业务流程重组，并根据客户资信简化或取消次要的业务环节。2、支持和保障业务流程。应以提高对经营业务流程支持和保障的质量和效率为重组目标，一是重组核算业务流程，利用计算机技术完成全部核算工作，实现业务处理、记账、核算的自动化、标准化操作，并能实现财务信息的快速集中和共享。二是改革行政和后勤工作程序，形成对业务经营的快速响应，提高整体支持和保障效率。（二）重组组织结构，提高营销能力和竞争反应速度组织的结构、职能分配和程序决定了营销能力和竞争反应速度。为此需要重组组织结构，给相对庞大的银行组织注入灵活性和市场敏感度。在保持银行矩阵式组织模式的基础上，进行横向和纵向重组。横向分为前端业务部门和后端支持与保障部门。前端包括业务发展和产品服务。在总行和分行根据客户或市场类别设立业务发展部门，其中关系经理与客户进行日常联系和沟通，并作为市场触点收集市场、客户、竞争者等信息。完善产品经理体制，在分行根据大客户业务、中小企业业务、个人业务等业务类别设立产品服务部门，其中产品经理负责为客户设计营销方案。后端负责会计核算、行政后勤等支持与保障事务。纵向建立与客户等级相适应的分级经营模式，划清总行、分行直接经营的界限，明确支行经营范围。总行作为营销总部，负责全行营销规划、协调和支持，并对具有全行意义的大客户直接进行系统营销。分行作为地区营销总部和行动中枢，指导、协调、配合、支持支行营销。支行作为营销终端，只设业务发展部门和结算柜台，做好关系经理队伍建设和柜面服务。建立虚拟银行，通过自助银行、POS、电话、互联网等方式提供银行服务，拓宽营销渠道。要统一虚拟银行建设标准，集中规划，协调各渠道的关系，整合实体银行与虚拟银行。建立学习型组织，使知识和经验在银行内部能够有效传播，从而缩短学习曲线，提高服务质量与效率。（三）重组人力资源，健全考核和激励约束机制公正的业绩评估与考核和恰当的激励与约束是在竞争中调动员工积极性和主观能动性的不二法门。为此需要重组人力资源及管理，建立健全科学的考核机制和有效的激励约束机制。首先是从市场部门到管理部门、从支行到分行、总行，即按照由外而内、自下而上的顺序界定岗位职责及对相应人员素质与能力要求，进行岗位描述，使所有岗位职责既清晰、明确，又具有市场和客户导向。根据岗位描述配置人力资源，做到配置“适当时机、适职适才”。其次是建立业绩评估与考核体系。应结合岗位职责评估业绩，进行绩效考核，并与薪资福利挂钩，实行岗位定价。再次要奖励经营业绩和贡献，实施业绩导向的激励机制。最后要加强培训。除传授银行业务知识外，业务流程重组、组织结构调整都需要对员工进行相应培训。要大力培养适应激烈竞争的关系经理、产品经理、信贷主管等专门人才。四 战略性内部重组银行通过战略性内部重组培养市场洞察力、迅速重新配置资源和把握市场机会的能力。这使银行能够先于竞争对手开发新业务，开拓新市场，即在原来生命周期曲线左边发起新的生命周期曲线（见图3），并同时在两条曲线上运行。当在原来曲线上进入成熟期或衰退期时，银行在新曲线上的运行将带来活力与成长。（一）组织的重新设计图3 建立并运作新的曲线在完善面向市场的组织结构，提高组织营销能力和竞争反应速度的基础上，重新设计总行和分行职能，建立比竞争对手更稳定而灵活的组织结构。重组关键是总行的职能设计。一是总行要成为全行的能力建设和传播中心，负责建设银行IT应用系统，创建企业文化，组织研究开发等。二是总行要成为全行的支持性机构，集中全行核算，进行后台管理，根据战略规划下达经营计划，建立内部的沟通和协调机制以及激励机制，协调配置人力、技术和资本资源等。三是总行根据地区经济发展和竞争情况规划分支机构部署，投资组建新的分行级机构，并管理对外购并事宜。弱化分行职能，主要负责部分审批工作、对当地重点客户直接经营、协调支行营销活动以及人力资源管理、后勤和技术保障等职责。（二）人力资源的重新定位市场洞察力、资源配置和市场机会把握的能力可以通过组织程序获得，更经常的是通过充分调动和运用员工的才智和能力而获得。首先，在建立健全考核和激励约束机制的基础上，与银行发展战略相匹配，重新定位人力资源管理，保证人力资源政策的制定、执行有利于发挥员工的才智。如考核标准，特别是对管理人员，要从“业绩导向”向“业绩+能力”转变；当然，业绩与能力在考核中各自的权重要因时、因责而异。其次，要科学配置人力资源。强调以沟通来掌握员工要求和愿望，给员工提供开发、充实新技能与积累经验的工作机会。事实上，现代银行员工已不满足于简单、单调的工作，他们既希望得到理想报酬，提高生活质量，更希望能够有机会发展自我，满足成就感。第三，制定培训开发规划。培训管理人员所需的新技能、新职责和新的职业技巧。制定并实施职业能力培养方案，帮助员工职业发展，提供使员工成长的培训课程和新技能。（三）信息传递机制的重组“信息及其传递机制在许多方面决定了企业和产业的结构，并构成了竞争优势的基础”战略与新型信息经济，菲利普.B.伊文斯等著，哈佛商业评论1997年910号。迅速获得相关信息和作出正确判断才能发现并把握商机。为此，要利用IT技术建立涵盖内部信息和相关外部信息的完整管理信息系统和决策支持系统，改善信息在银行内部的传递方式，减少信息传递环节，降低信息成本，使银行相关人员都能适时接触到经营、市场、客户、政策等信息和数据资料，并据此进行判断、决策。完善银行信息系统并加以合理运用，还可以为银行业务流程、组织结构、人力资源等重组提供信息平台。（四）企业文化的重建银行企业文化是一家银行的运作规范，即“做事的方式”。营造适宜的企业文化是重组成功的基础和保证，也是银行持续经营的必要条件。一家“百年老店”必然是具有凝聚力的、在员工中达成共识的企业文化的企业。企业文化建设首先要与领导风格有机结合，因为领导风格形成企业文化的起点，它代表着银行的决策方式、信息沟通与分享方式、重组推进和解决纷争方式，深刻地影响着战略性重组。第二，要结合银行的个性特点，建设独特的价值观，如简明务实，客户为中心的观念；勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标；热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；坚持群策群力，广纳忠言；热心鼓励变革，视变革为机会，等等。第三，要树立员工是第一客户的观念，为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。五 两类重组的协调（一）两类重组的关系从前面可以看到，在发展转型阶段，在发展放缓、竞争激烈、短长期目标冲突等情况下，银行为应对短期竞争和谋求持续增长，同时进行性质不同的经营性和战略性内部重组。这必然会产生矛盾。两类重组虽然都涉及到组织结构、人力资源管理等方面的调整，但重组的目标、手段和效果都不同。协调不好两类重组的关系，内部重组策略就难以有效地执行，就难以解决银行在发展转型阶段面临的问题。事实上，两类重组措施既有矛盾，也有统一，是对立统一的关系。经营性内部重组可以提高营运效益，取得可观的经营业绩。但是，竞争迫使大家都追求经营效率，最后只能采取低价策略，导致竞争合流 波特最新讲演录，新浪网，1999年，因此必须引入策略竞争。战略性内部重组使银行进行策略竞争，可以建立竞争优势，但是，当策略竞争低效率运作时，难以想象它会使银行在长期竞争中获胜，因此必须提高营运效益。（二）两类重组的协调首先，成立银行发展战略委员会。一是负责战略规划，明确内部重组方向，并在重组过程中发挥主导作用。二是负责协调经营性重组和战略性重组的关系。其次，对经营管理层的考核标准要设计得当。如不能不顾银行长远发展而给经营管理层下达过高的利润或规模等经营指标，也不能为了建立长期竞争优势而不顾市场竞争的现实压力。第三，要针对银行资源的有限性，配置适当的人力物力，更要在银行内部建立一种市场导向的、崇尚变革与创新的机制，营造摒弃短期行为、追求长远的氛围。六 重组后的银