现代管理学复习题.doc

现代管理学复习题一、 名词解释 1 .结构性维度：它们描述了组织的内部特征,为衡量和比较组织提供了基础。2. 决策树 ：一般都是自上而下生成的。每个决策或事件(即自然状态)都可能引出两个或多个事件,导 致不同的结果,把这种决策分支画成图形像一棵树的枝干,故称决策树。他的构成要素有:决策点、方案枝、状态结点、概率枝、损益值点。决策树法属风险型决策方法,是用树状图 来描述各种方案在不同情况 (或自然状态) 下的收益, 据此计算每种方案的期望收益从而做 出决策的方法,对分析多阶段的管理决策问题极为有用（是用二叉树形图来表示处理逻辑的一种工具。）3. 网络计划方法：对于任何一项生产制造、 科学实验、 工程实施、 军事作战等活动, 为了充分利用有限的时间、 空间与资源(人力、物力、财力) ,都必须编制一个科学的工作组织计划来有效地组织、调度与控制该项活动的进程, 以实现最佳的效应和效益。 而这种为编制科学的组织计划的有效方法统称为网络计划法。4. 前馈控制：指发生在行动之前的控制行为, 通过观察、收集准确信息,事先识别和预防偏差, 采取措施 将问题消除在萌芽状态。有时也称预先控制。5. 企业文化：或称组织文化,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文 化形象。反映整个组织特征状态的参数。6. 关联性维度：反映了整个组织的特征, 包括组织规模、 技术、环境和目标等,它描述了影响和改变组织维 度的环境。（反映整个组织特征状态的参数。）7. 矩阵结构组织：是一种将按职能划分的部门与产品服务或工程项目划分的部门相结合的组织形式。8. 管理方格图：是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度。9. 反馈控制：是在行为执行之后的评价活动, 其控制重心放在组织的产出结果上, 尤其是最终产品和服务 的质量,问题出现后,损失已经造成。又称事后控制。10. 决策方式：决策者在决策制定过程中组合运用各种资源的方式。11. 经济人假设：主要观点：人总是追求个人利益最大化，资本家追求最大限度的利润，工人追求最大限度的工资收入，管理者和工人应该相互合作，以求共同繁荣。12. 影响力：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地，真心地为实现组织或群体的目标而努力。13. 权力：组织中，通过一定的程序赋予某个人的资源支配能力。14. 管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。15. 网络结构组织：是一种“外部化”的组织结构，它只有很小的中心组织，并依靠其他组织以合同为基础进行制造、销售等等业务。二、 单选三、 多选题1. 古典管理理论主要包括哪些理论？2. 受管理幅度和组织层次相互关系影响的组织结构有哪些？3. 布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为什么？4. 属于传统的控制方法有哪些？5. 期望价值理论认为，要调动职工的积极性，必须处理好的关系是什么？四、 简答题：1. 简述管理者必须具备的技能和基本素质；答：技能：技术技能，人际技能，概念技能，（政治技能）基本素质：创新、远见卓识，健全的心理，真诚待人2. 简述不确定性决策的方法；答：不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策方法又包括:(1)等可能性法;(2)保守法;(3)冒险法;(4)乐观法;(5)最小最大后悔值法。3. 简述权变领导理论；答：“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。4. 简述双因素理论；答：又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。5. 简述管理的本质涵义；答：管理是一种人类活动，这种活动可以分解为一系列的决策，以组织为对象的管理活动，就是以确定组织目标、组织成员的职责和任务以及为组织成员提供决策条件为主要内容的决策活动。6. 简述决策的影响因素；答：决策一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。决策的影响因素包括:(1)环境;(2)过去的决策;(3)决策者对风险的态度;(4)组织文化;(5)时间;(6)知识和信息;(7)判断准则;(8)决策方法7. 简述网络型组织结构的优缺点；答：网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃:一是降低管理成本，提高管理效益;二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点:网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。8. 简述管理者的十大角色；答：挂名首脑，领导者，联络者，监听者，传播者，发言人，企业家，故障排除者，资源分配者，谈判者。9. 简述领导与管理的关系；答：管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的;而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自下而上的。管理者不一定能够成为领导者，领导者也不一定是管理者;但有效的管理者必须是领导者。10. 简述期望理论。答：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。用公式可以表示为M=VE其中:M-激励力，表示某人对某项活动的积极性程度;V-效价，即活动的结果对个人的价值大小;E-期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。11. 简述管理活动与业务活动的关系答：组织中的管理活动和业务活动各有两种基本形式。 组织中的管理活动:战略管理活动 (为实现既定目标而选择具体业务的活动) 、业务管理活动(为完成具体业务而选择操作方法的活 动) ; 组织中的业务活动:由于管理的需要而派生出来的业务活动(以管理为目的) ,也称管 理工作、直接以创造价值为目的的业务活动(以价值为目的) ,也称业务工作;为了实现既定目标, 管理者首先必须进行战略选择, 即从事战略管理活动, 而为了完成这项 战略选择,就必然派生出许多业务活动(管理工作) ,而为了有效完成这些以管理为目的的 业务活动,具体承担这些工作的人还必须选择有效的工作方法,即必须进行业务管理活动; 另外, 战略选择完成后, 就确定了明确的核心业务,而要使核心业务能够顺利完成,又必须 将其分解为具体的业务工作。因此, 管理活动和业务活动是整个组织活动中的两个紧密联系而不可分割的组成部分, 同时, 管理活动总是先行于具体的业务活动,并贯穿于业务活动过程的始终。五、 论述题：1. 请结合本单位的实际情况，运用所学的现代管理学的理论和方法，对本单位激励方面存在的管理问题进行分析并提出对策。项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满。本人所在公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足。分析结果显示，我公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，我公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，我公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，我公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。解决方案：以公司战略为导向，对人才激励进行系统规划1.不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。首先，保健因素的具备可以防止员工的不满情绪。其次，过分使用保健因素激励员工会导致企业成本增加。2.要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的。例如职工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成职工的不满。3、 管理者若想持久而高效地激励职工，必须注重工作本身对职工的激励。首先，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使职工能从工作中感到成就、责任和成长。其次，应简政放权，实施目标