施工管控体系资料.doc

目 录 一、施工管理工作具体内容2二、项目质量目标的控制3三、项目进度目标的控制13四、项目投资目标的控制21五、项目安全目标的控制31六、合同管理37七、项目环境保护和文明施工管理43八、项目协调和沟通管理45九、项目风险管理48 第 57 页，共 57 页一、施工管理工作具体内容1 项目施工阶段1) 组织图纸会审和设计交底。2) 负责组织按合同约定由建设单位供应的设备、材料的招投标及采购工作。3) 在施工过程中负责协调与社会各有关部门的关系，保证工程正常进行。4) 对分包单位合同和承建单位的主要加工订货合同进行技术评审和商务评审。5) 审核设计变更。6) 负责处理工程建设中的违约事件、索赔事件和不可抗力事件。7) 审核支付工程款、审核支付由建设单位供应的材料、设备款。8) 工程建设中的重大问题和决策向建设单位报告，并取得建设单位的认可、批准，作为工作的依据。2 项目竣工验收阶段1) 负责组织人防、消防、电梯、卫生、环境保护等专项验收和竣工验收。2) 负责组织工程竣工结算及竣工决算。3) 负责编制竣工验收报告。4) 负责竣工备案和竣工资料报城建档案馆。3 项目保修阶段1) 签订该项目的保修合同及保修终止合同。2) 在保修期内使用过程中发现问题后，组织有关人员分析原因后通知相关单位进场维修，如相关单位未能进场维修，请第三方进行维修，并审核维修费用。3) 负责保修期内工程保修结算，保修期内发生的第三方返修费确认及责任方确认。4) 对于出现的质量缺陷，组织权威机构鉴定，并将鉴定结果报建设单位。 二、项目质量目标的控制1 质量目标1) 明确功能需求，与设计单位充分沟通，加强审核，保证设计质量符合设计深度和质量符合国家规范要求，满足使用要求；2) 通过全过程质量控制，使本工程施工质量达到国家验收标准、设计和合同要求，为建设单位交一个满意工程。2 对各参建单位的质量管理1) 对设计单位的质量管理项目管理部主要是从设计招标、初步设计评审、施工图纸会审和施工过程中的变更、洽商控制四个方面进行设计质量管理。（1） 设计招标不仅是选择优秀的设计单位，更要落实设计合同中严谨的工作界面划分和职责要求（如细化的设计范围和图纸内容、对专项或二次设计的审核责任、现场设计配合的具体要求等），对设计单位的职责予以明确界定，并以合同条款的形式在设计合同中加以明确；（2） 初步设计评审的重点在于使用功能、标准和方案经济可行性等方面；（3） 施工图纸会审的重点在于解决各专业施工图纸的漏、错、碰、缺和施工可行性等方面，均主要通过设计过程中的跟踪检查和阶段性设计审核来实现。（4） 施工过程中的变更、洽商控制则主要是通过建设单位和使用人与施工方的合同条款、严格的审核、批准程序及项目管理部与设计的充分沟通来实现。（5） 设计总包对各专项、二次设计均应进行严格的审查，以确保专项、二次设计符合建安工程总体设计，避免出现设计的重复和错漏，给建设单位和使用人造成经济损失。2) 对监理单位的质量管理（1） 督促监理工程师做好工程质量预控工作，防止事后处理。（2） 检查项目的质量控制体系，落实质量控制人员（3） 检查监理工程师监理工作质量（4） 检查监理工程师的质量控制手段，落实质量检测仪器设备（5） 检查监理工程师监理程序、监理方法3) 对承建单位的质量管理（1） 通过招标优选承建单位，选择的承建单位必须要有健全的质量保证体系，严格精细的过程控制，工程质量优良且保持稳定，承建单位项目部及项目部经理必须要有丰富的经验和管理水平；（2） 项目管理部将对承建单位项目经理部的技术和管理水平、质量保证体系以及是否建立、健全项目责任制等情况进行核查，对不符合要求的承包商通过监理工程师督促承包商按投标文件和合同承诺予以落实。（3） 就监理工程师审定的施工组织设计和施工方案，提出评价意见；对重点分部或分项工程的施工方案组织进行重点的审核，必要时组织专家论证。（4） 组织监理、承建单位进行定期的工程质量检查（每周一次）和重点部位的不定期抽查；（5） 以质量目标为标准，对发现的质量问题坚持“三不放过”，以确保工程质量的持续改进。（6） 及时收集资料，掌握实际施工质量情况，向委托人提供有关工程质量的数据、统计报表及咨询意见；3 项目各阶段质量管理措施1) 设计阶段质量管理（1） 设计单位和人员的选择设计单位和人员的选择合适与否对工程项目的设计质量有根本性的影响。应通过公开招标选择优秀设计单位，并通过合同条款确定优秀的设计团队。（2） 方案设计阶段质量管理A. 审核各专业设计方案的设计依据和设计参数选择是否正确。B. 审核建筑设计方案的平面布置、空间布置能否满足使用要求；室内外装饰能否满足使用及美观要求；房间的采光、隔热、隔声、通风等物理性能是否理想等。C. 审核结构设计方案的安全性、可靠性、抗震性及结构材料的选择是否符合要求。D. 审核给排水设计方案的方案选择是否合理，设备选择是否合理。E. 审核通风空调设计方案的方案选择是否合理；通风管道的布置和所需设备的选择是否可行。F. 审核供热工程设计方案的供热方式、管网布置是否合理，设备选择是否可行。（3） 初步设计阶段质量管理A. 提供工程初勘资料。B. 核查设计文件。C. 对初步设计文件组织专家会审和审批会议。（4） 施工图设计阶段质量管理A. 核查施工图设计是否根据已批准的初步设计进行深化。B. 核查施工图设计的深度能否满足施工要求，并据此验收和移交建设单位。C. 组织施工图的会审，纠正图纸中的错、漏、碰、缺。D. 注意在设计各阶段中认真分析建筑物各功能分区的合理性及设施的完善性，把好计算、设备选型、材料优选关，发现问题及时解决。E. 核查公用工程项目的完整性、可靠性及建筑物内部的使用功能是否满足工艺及物料平衡的要求。F. 审查新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求，要审查其使用的可靠性、安全性、经济性以及对技术发展和提高的程度与价值。G. 注意设备选型与配套的合理性、经济性。H. 注意设计方案对施工操作的可行性、合理性，和对今后物业管理的影响。I. 协调各设计单位或各专业间的关系。（5） 设计成果最终审核验收（1） 审核总体方案。（2） 审核主要设备和材料清单。（3） 审核图纸的完整性。2) 施工阶段质量管理工程项目施工阶段是根据设计文件和图纸要求，通过施工形成工程实体。该阶段直接影响工程的最终质量，是工程项目质量的关键环节。施工阶段的质量管理工作主要是通过监理单位进行监督，通过承建单位实施。（1） 项目监理单位的选择选择知识、经验丰富、有职业道德和强烈责任心的工程项目质量监督管理人员，是施工阶段质量管理的有利保证。项目管理部将通过采用公开招投标的方法来确定监理单位，由达到资质要求并拥有丰富的同类工程的经验的五至七家监理单位组成招标对象，由各家单位进行对本工程的投标，经过专家评分选出最适合本工程的项目监理单位。（2） 承建单位的选择要取得优良的施工质量，选择好承建单位致关重要。项目管理部将通过采用委托招标代理机构，市场公开招投标的方法来确定承建单位，通过对承建单位资质考察、以往业绩、优秀项目部考察来确定入围的投标企业及实施工程的施工项目部，要求其承诺如果中标，项目部不能变；而后通过投标，比较报价和施工管理方案，确定中标单位。中标单位不一定是最低报价的单位，应该是综合水平最高的单位，尤其是能够保证优质施工质量的单位。（3） 施工准备阶段质量管理在施工前准备阶段我管理部，将严格控制总包单位的施工准备工作质量，包括技术准备、物资准备、组织准备与施工现场准备。做好三通一平工作，严把开工前的质量保证工作。（4） 招投标质量控制A. 首先审查招标文件中的质量标准和要求是否符合建设单位和设计要求；B. 审查投标文件中有关质量的内容是否符合招标文件的要求，是否符合政府有关部门的要求；（5） 设备、材料采购质量控制A. 在设备、材料采购的质量控制上，项目管理部首先要做的工作，就是审查设计上选用的设备材料是否是先进的、安全可靠的、成熟耐用的，能够满足今后长期使用满足工艺要求的产品，如果发现有问题则及时通过建设单位向设计方提出，进行修改或重新选用，直至符合要求为止。B. 作为项目管理部要协助建设单位和施工方按照设备、材料在工程中的“地位”确定采购供应的分工，一般可分为由建设单位采购供应(需要进口的设备材料或工程中特别重要的或经济价值比较高，在项目投资中比重大的)；由建设单位指定品牌，施工方在此控制范围内进行采购供应；由施工方根据现场供需的实际情况在当地定价的范围内进行采购供应。C. 为项目管理部在完成了协助建设单位和施工方设备、材料的采购供应分工后，对超出一定价值范围内和重要的设备材料要进行招标。因此，项目管理部协助建设单位审查标书，特别要重点审查标书中的设备材料的质量指标。D. 一般大型项目工程社会影响较大，全国各地设备材料供应商都会赶来投标，因此一项设备材料常常有好多家，甚至几十家供应商来，如对这些供应商良莠不分地全部让其参加招投标，势必在后面的评标过程中工作量太大，因此作为项目管理部就要协助建设单位在众多的供应商中筛选出一部分质量优、信誉好的供应商作为下一阶段竞标的对象。E. 对众多的设备、材料供应厂商进行筛选以后，选择了部分厂商作为今后的供应厂商的对象后，项目管理部应建议有计划地组织设计、施工、监理的技术人员有目的地进行考察活动，实地调查了解这些厂商的实力，为以后的评标，定标做好准备。F. 作为项目管理部在设备、材料的指标活动中积极参与招标活动的全过程，一直到确定中标单位以后，在合同的签约和谈判过程中落实设备材料的供货质量指标和供货时间要求。G. 经过上述设备材料采购前期的准备工作以后，项目管理部要经常性地将监理方和施工分包单位在设备制造过程中的质保监督工作的落实情况及时向建设单位反映存在的问题和提出对策，这项工作一直延续到设备运到工地，经开箱检查合格、入库后方告一段落，然后转入施工过程中的质量控制工作。（6） 施工过程质量控制A. 事前质量控制 督促监理单位落实监理预控措施。 检查督促承建单位落实质量措施和控制体系。 配合监理检查各工序施工过程中人员、施工机械、方法、材料等的工作状态，使之符合工程质量的要求。审核有关应用新工艺、新技术、新材料、新结构等的技术签证书。 审核施工图，和监理方、承建单位一起会审，请设计方解答施工图中的疑难问题，发现和纠正施工图设计中的不足和缺陷，也就是将设计图纸中的问题解决在施工以前； 会同监理方审核施工方的施工组织设计，将施工组织设计中为确保工程质量而设置的组织机构、管理制度、施工工艺、配备的检测工器具与人员素质等列为重要的审核内容，对不能满足和无法确保工程质量的有关部分要及时指出，要求整改或补充。 对一些结构复杂和对工程整体质量有影响的分部分项工程要督促施工方有针对性地提出专项施工方案，必要时还要组织有关部门进行论证。 在审核施工方的施工组织设计的同时要督促监理方及时编制工程项目的监理实施细则，作为今后正常施工过程的质量监管的纲领性文件，做到有章可循。B. 事中质量控制 项目管理部的专业工程师在施工过程要经常深入工地及时了解情况，掌握工程质量的总体情况，参加监理组织的工程例会，对工程施工中发现的质量问题提出意见，对工程中将会出现的质量问题提出预防性的措施，并会同设计、施工、监理方及时处理解决工程中出现的质量问题。督促监理单位监理到位，做好质量控制、旁站监理、巡视和验收工作。 在施工过程中除了经常性地参与工程质量的总体分析，进行监控以外还应根据施工进程分阶段性通过工程监理方进行工程质量大检查，及时消除施工过程中的工程质量隐患。C. 事后质量控制 由于施工过程中的各种各样原因而造成质量问题，在质量问题的处理过程中，项目管理部要密切和监理方、施工方、设计方互通情况，对比较大的问题要督促有关方面先行制定整改方案，然后按照讨论通过后的方案处理，以达到设计和规范规定的要求。 设备安装进入调试和联动试车阶段，是工程项目建设中最后也是最重要的一步，项目管理部在这一过程中要督促检查施工方所编制的调试方案并参与设计工作，对调试过程中出现的问题会同设计、监理和设备、材料供应方共同研究制定整改措施，直至试车成功。 项目在完成了安装调试以后，项目管理部将对施工方提供的交工资料按有关规定进行审核，发现缺漏和差错要求施工方进行弥补和改正。3) 竣工验收阶段质量管理项目在竣工验收阶段，作为质量管理的收尾阶段，直接影响建设单位接收后的使用质量，故竣工验收阶段尤其要把好质量关。（1） 制定竣工验收方案，主要内容包括A. 验收目标及要求B. 验收评定标准C. 验收进度计划D. 验收程序及步骤E. 验收组织与分工F. 竣工资料的整理要求（2） 确定检查竣工验收条件A. 检查确认项目工程量B. 检查施工质量和施工文件C. 检查设计文件D. 检查工程档案资料E. 配合建设单位支付工程款F. 确认工程质量保修期的责任（3） 与承包商办理工程的验收和交接手续,办理竣工结算,办理工程档案资料的移交,办理工程保修手续等。主要是处理工程项目的结束、移交和善后清理工作。4) 项目保修阶段的质量管理跟踪建筑物的建设单位使用情况，对于在保修期内房屋使用过程中发现问题后，组织有关人员分析原因后通知相关单位进场维修，如相关单位未能进场维修，有权在征得建设单位的同意后请第三方进行维修，并审核维修费用。对于建设单位提出的质量缺陷，组织权威机构进行鉴定，并将鉴定结果报建设单位。保修期内工程保修结算及保修期内发生的第三方返修费用的认可及责任方的确认。另外，在保修期结束后，提供保修工作总结及问题分析。三、项目进度目标的控制1 进度目标：按合同约定的工期：按照批准的项目总控计划按期完工；2 工程进度控制的原则1) 按照施工合同规定的工期目标控制工程进度。2) 抢工期进度不得有损工程质量及施工安全。3) 采用动态控制方法主动控制工程进度。3 项目进度管理工作的内容1) 编制项目总控制进度计划2) 审核设计进度计划3) 编制正式项目总控制进度计划4) 审核建安总包承建单位的施工总进度计划5) 审核各专项分包工程施工及供货单位的二级进度网络计划6) 审核监理单位的进度控制措施7) 制订建设单位采购的工作计划8) 督促并审核各参建单位制订月/周工作计划9) 制订涵盖项目管理部及建设单位的月/周工作计划10) 督促各参建单位建立进度计划的管理体系11) 项目进度计划的前锋线检查12) 参加工程例会，检查和落实进度计划13) 工程进度计划执行情况及影响因素的检查、分析14) 督促赶工措施的制订、落实和综合协调15) 工期索赔与反索赔的审核与处理16) 阶段性工期目标的检查和奖罚17) 制订竣工等专项工作计划18) 检查总工期目标实现情况，纳入项目管理工作总结4 进度控制措施1) 进度控制的组织措施（1） 落实进度控制的责任；（2） 建立进度控制协调制度。2) 进度控制的技术措施（1） 建立多级网络计划和施工作业计划体系；（2） 增加同时作业的施工面；采用高效能的施工机械设备；（3） 采用施工新工艺、新技术，缩短工艺过程间和工序间的技术间歇时间。3) 进度控制的经济措施（1） 在合同中明确进度提前和滞后的奖罚措施；（2） 确保资金的及时供应。4) 进度控制的合同措施按合同要求及时协调有关各方的进度以确保项目形象进度的要求。5) 进度控制的信息措施（1） 编制项目进度计划，绘制进度计划的网络图、横道图；（2） 项目实际进度的统计分析；（3） 计划/实际进度比较分析；（4） 进度变化趋势预测；（5） 计划进度的调整（6） 项目进度各类数据查询5 施工阶段进度管理内容（1） 审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。（2） 项目管理部应依据批准的施工组织设计和施工方案在施工前检查承建单位的准备情况和监理单位的落实情况以避免返工现象。（3） 现场巡视、检查进度计划的实施情况，并做好工程进度记录。（4） 制定工程进度的关键控制点并随时了解工程动态，逐点检查落实情况并及时书面向公司经理汇报工程进展情况及需协调解决的问题。（5） 及时审查经监理审查的月进度计划，和计划落实情况。（6） 当出现工期拖延情况时，督促监理单位要求承建单位制定适当的技术、组织和经济等方面的赶工期措施、保证总工期。（7） 主持专题会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。（8） 及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。6 三级进度计划管理项目的进度控制的重点是建立项目三级进度计划体系，并保证其贯彻执行。主要有以下工作内容：“三级计划”的编制、审批、发放和组织落实；信息交流和协商-进度控制过程中协商、传达、反馈及贯彻的渠道；进度计划的检查、跟踪和调整。1) 项目进度总控制计划（即一级进度计划）（1） 根据已批准的可行性研究报告或相关文件中有关项目进度目标的要求，由项目管理部项目经理主持编制编制项目建设总控计划（前期、设计、招投标、施工、竣工验收、开业准备)。（2） 根据项目总控计划，编制主要设备供应计划、资金来源计划和分阶段资金使用计划，以确保进度目标的实现；（3） 项目总控计划为项目指出最终进度目标，是组织制订和落实二级、三级进度计划、项目部月/周工作计划以及必要专项工作计划的依据。（4） 项目进度总控制计划由项目管理部经理审核、签发、报送建设单位审批，经建设单位审核批准后，正式向项目参建各方发布，项目部进度总控制计划作为项目参建各方的工作依据，无重大变化不轻易进行调整。（5） 当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目总应明确责任方及进度总控制计划调整的必要性，如确需调整，经项目管理部批准后可重新修订。2) 二级进度计划（1） 二级进度计划是各总包、分包单位编制的其合同承包范围内工程的施工计划是各总包、分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于指导、检查和管理各总包、分包单位按期完成各自合同规定的工作。二级进度计划应依据项目进度决控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期要求，如有重大变化，需经项目管理部认可。（2） 在总包、分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划在招标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交双代号网络图形式的二级进度计划，并作为评标的重要指标，在确定中标单位前，可要求投标单位修改其二级进度计划以达到建设单位满意的进度计划水平、质量和时间安排作为授予合同及履行合同的重要依据。（3） 确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划报经总包、监理、项目管理部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。（4） 项目管理部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及时发函给总包单位，要求其责任单位及时采取相应改进措施。3) 三级进度计划（1） 三级进度计划即月/周施工计划，是由总包组织各分包单位依据二级进度计划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证。（2） 项目管理部应要求总包按建设工程监理规程及时组织各分包单位编制日施工计划并上报监理部、项目管理部审核。项目管理部应依据一、二级进度计划进行审核，发现问题应及时要求总包进行调整。（3） 项目管理部应要求总包在每周工程例会前提交监理、项目管理部其周施工计划，作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。4) 项目管理部月/周工作计划及专项工作计划（1） 项目管理部月/周工作计划是由项目管理部经理依据项目进度总控计划组织编制，是以月/周为单位涵盖建设单位、项目管理部全部管理工作的日常工作安排计划在项目进度总控制计划完成前，月/周工作计划可依据里程碑计划安排各项工作，制订月/周工作计划应切合实际，责任到人，做到“人人有事做，事事有人做”，是落实项目进度总控制计划的必要保证。（2） 项目管理部经理根据实际工作需要或建设单位要求，可依据项目进度总控制计划，适时组织编制必要的专项工作计划。如：项目前期工作计划、招投标工作计划、竣工验收工作计划。项目管理部经理应将专项工作计划及时纳入月/周工作计划中，日常工作安排以月/周工作计划为准。5) 进度计划审核对项目各建设阶段各有关单位，编制的进度计划进行审核，是项目管理部进度控制的重要任务。审核时，要以进度目标规划为准绳，审核各阶段进度计划中各项活动及其搭接关系是否科学、合理，审核关键线路、里程碑事件和关键活动在进度计划中完成的可行性、可靠性，审核现有各类资源情况能否确保计划完成，有何风险存在，分析影响进度计划实现的因素，提出预控措施，向建设单位提出建议报告。设计方、施工方、供货方编制的进度计划应作为合同履行所依照的文件，在进度计划上报给建设单位和监理后，要由建设单位或监理单位组织各项计划的审查，形成会议纪要，报建设单位批准后执行，并作为各单位计划执行、控制和检查的依据。6) 进度计划的检查、对比、跟踪和调整（1） 对进度计划应根据动态控制原则，勤检查、常调整，收集信息，进行数据分析比较，用数据说话，通过数据分析检查各项进度计划控制情况，分析影响进度的原因，找出纠正实际进度与目标计划进度的差距，采取纠偏措施，使实际符合计划进度。如实际进度严重滞后将严重影响执行施工合同中对工期的约定时，项目管理部应要求监理单位督促承包单位采取纠正措施，相应地调整施工进度计划、材料设备供应计划、资金供应计划，并控制其执行，取得新的协调与平衡。（2） 要特别对一些关键的单位工程和分部工程，以及它们与其它单位工程、分部工程、各专业工种之间界面的搭接关系，要把其进度计划分解详细，及时收集信息，掌握数据以分析完成该进度计划的可靠性，建立健全进度信息制度。（3） 监理单位以月报的形式定期向项目管理部报告工程进度及对工程进度进行控制所采取措施的执行情况，并向建设单位提出防止由于建设单位原因造成工期延误而发生费用索赔。（4） 项目管理部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。（5） 项目管理部各专业工程师负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落实，发现问题及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。（6） 项目管理部经理负责组织项目管理部月/周工作计划和专项工作计划的检查、落实，并反映在下月/周工作计划中。7 进度控制管理制度1) 要求各单位必须依据所签合同的工期和总进度目标要求，编制详尽的进度计划，对总进度计划进行分解、细化。安排确定各项目活动间的逻辑关系，将项目的时间目标，工序间相互关系和持续时间等形成网络图、横道图，从而保证工期总目标的实现。2) 督促各单位在总工期计划的基础上确定各资源的使用计划（人力机械设备、材料供应、资金等），并确定资源使用的时间安排和单位时间用量。3) 对经监理审核后的工期、资源等计划进行成本检查，使之与项目总目标一致。4) 项目管理部审定监理上报和计划（报委托人和使用人）后下达执行。项目管理部现场督促监理工程师落实执行计划。5) 督促监理对承建单位的工期、成本、质量安全进行积极有效的控制。参与并组织重大施工方案经济技术分析，在保证总工期目标完成的情况下力争项目建设成本的最小化、质量最优化。6) 审查承包商上报拟完阶段性分部分项工程所需资金，项目管理部按总进度计划的要求，制定阶段性资金使用计划。7) 项目管理部定期检查督促监理、承建单位进度计划落实执行情况，对关键线路上的关键工序、关键分部分项的计划是否均衡，是否有念头和遗漏，现场条件和环境等进行分析、评价调整并对监理工作质量做出评定。8) 项目管理部对监理、承建单位在进度计划实施过程中进行动态跟踪管理，并进行现场考评。对考评中发现的问题及时进行分析总结，并将结果通报各参建单位。 四、项目投资目标的控制1 投资目标：1) 将工程造价控制在批准的设计概算范围之内；2) 编制以实现项目总控制目标为前提的项目投资总控制计划，项目投资总控制计划经审批后，作为管理部分阶段及合同额的控制指标。2 项目投资管理的原则1) 投资管理以合同管理为基础，结合运用设计管理、招标管理、采购管理、施工现场管理等，以实现投资管理的目标。2) 在项目管理服务周期的各阶段，制订针对规划阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段特点的具体投资管理措施，并形成一套“一环扣一环”的完整投资管理体系。3) 工程款支付管理和财务报告服务纳入项目投资的日常管理服务内容。4) 投资管理中的重要事项的决策，如：使用功能有影响或费用增加额度较大的设计变更等，需与建设单位、设计充分协商，按各方约定的特定审批程序处理。3 项目投资管理的内容1) 根据投资控制计划指标进行限额设计管理；2) 设计方案及主要设备材料选择的经济分析；3) 评审初步设计概算，提出评审意见；4) 确定建安总承包工程的承包范围及界面划分；5) 组织编制建安总包工程标底；6) 审核建安总包工程标底并报建筑市场备案；7) 组织招标确定建安合同总包工程合同价；8) 根据投资控制计划进行分项限额招标及采购；9) 组织招标确定分包工程及市政工程的合同价；10) 设计变更、洽商的投资控制；11) 暂估价材料、设备的投资控制；12) 索赔费用的投资控制；13) 工程款支付管理；14) 审核竣工结算，提交竣工结算审核报告；15) 投资资料归档、保管、移交。4 项目投资控制措施1) 组织措施（1） 建立项目管理的组织保证体系，明确任务及职责，编制资金使用计划，进行造价控制的分析与预测、发布工程变更指令，对已完工程的计量、支付款审核、处理索赔事宜、进行投资计划值和实际值比较，报表的数据处理等。（2） 编制建设项目投资控制详细工作流程图 2) 经济措施（1） 进行已完成的实物工程量的计量或复核，未完工程量的预测（2） 工程价款预付、工程进度付款、工程款结算、备料款和预付款的合理回扣等审核、签署（3） 在项目实施全过程中进行投资跟踪、动态控制和分析预测，对投资目标计划值按费用构成、工程构成、实施阶段、计划进度分解（4） 定期向项目经理和建设单位提供投资控制报表、必要的投资支出分析对比（5） 依据投资计划的进度要求编制项目实施阶段详细的费用支出计划，并控制其执行和审核，协助资金筹措和分阶段到位（6） 及时办理和审核工程结算（7） 制订行之有效的节约投资的激励机制和约束机制 3) 技术措施（1） 严格把关设计变更，并对设计变更进行技术经济分析和审核（2） 加强设计交底和施工图会审工作，把问题解决在施工之前（3） 在设计阶段推行限额设计和优化设计；（4） 招、投标阶段合理确定标底及合同价；（5） 材料设备供应阶段，通过质量价格比较，合理确定生产供应厂家；（6） 施工阶段通过审核施工组织设计和施工方案，合理开支施工措施费；（7） 按合理工期组织施工，避免不必要的赶工费。4) 合同措施（1） 参与合同的拟定、修改、补充工作，并分析研究其对投资控制的影响（2） 监督、控制、处理工程建设中的有关问题时以合同为依据（3） 参与处理索赔事宜时以合同为依据5 施工阶段投资管理的方法项目施工阶段是将项目施工图变成工程项目实体，实现投资决策意图的阶段。这个阶段是工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程管理难度最大的时期，同时也是投资管理难度最大和工作量最大的时期。在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费投资的可能性却很大。因而要对项目投资管理给予足够的重视，从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施，控制投资。施工阶段投资管理的主要工作做法如下：（1） 建安总承包工程合同价格的确定A. 在总包招标管理中，通过招标文件明确建安总承包工程的承包范围及与专业分包的界面划分，作为投标报价的依据。B. 根据总承包专项招投标计划，组织编制建安总包工程标底，审核建安总包工程标底并建筑市场备案，作为评标的参考依据。C. 对各投标言的投标报价进行评审，主要从是否低于投资价、是否存在建设单位不能接受的不平衡报价、组价是否合理等方面，在评标报告中对各投标方的报价提出专业评审意见，并参与确定建安总包工程合同价。（2） 编制投资控制计划在施工图设计及标底编制完成后，制定项目投资控制计划，经建设单位批准后，作为分项招投标及采购的限额标准。（3） 通过招投标及采购管理落实投资控制计划指标投资控制计划编制完成后，规划指标的落实是项目投资管理的重点工作。根据项目投资控制计划的分解目标，组织分项招标工作，该指标作为招标及采购的限额标准，并通过具体合同条款将每一项控制指标得以落实。A. 严格按照投资控制计划的分解目标，组织限额采购，通过合同条款将将具体指标落实。B. 加强招投标及采购工作人员的投资控制意识，在专项计划中均明确招投标及采购限额，将责任落实到人。C. 如通过招标竞争，某专业工程或特定材料设备仍严重超过指标，一般应报请建设单位并组织专项的技术经济研讨会，分析原因，采取相应措施，得到建设单位的批准后调整设计标准或调整投资控制计划指标。（4） 工程款支付管理方法和措施为便于建设单位掌握项目投资用款的计划，进行筹资安排，在项目编制项目投资控制计划的基础上，编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划，对工程款支付进行有序管理。A. 项目投资控制计划批准后，依据项目进度总控制计划并考虑预拟定各类合同的付款计划，编制完成项目投资用款总计划，经建设单位批准后执行。B. 根据项目投资用款计划，结合投资管理中的动态控制对项目趋势进行分析，编制项目投资用款年度计划、项目投资用款月度计划。经建设单位批准的月度投资用款计划是申请工程款支付的依据。C. 设专人负责资金支付的管理，建立资金管理台账，填写合同付款登记表，留存付款申请表原件等，保证账目管理有据清晰。D. 经常检查工程计量和工程款支付的情况，工程进度款与完成的工程量挂钩，对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，运用合同和支付等手段确保各承包商获得的工程款真正用于项目。E. 工程竣工结算工作完成后，进行项目投资用款的汇总工作，并与相关各方核对无误后编制项目付款情况一览表，纳入项目总体投资/费用分析报告中。（5） 设计变更洽商的投资控制措施变更洽商是施工阶段费用增加的主要途径，必须重视设计变更洽商的管理，严格设计变更洽商的审批程序，并重点加强变更洽商的预防工作，将变更洽商控制在合理的范围内。A. 设计变更洽商的预防 在工程组织总包、分包招标时，可以明确要求投标单位应认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工是只可能提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求（建设单位提出的设计功能、标准、面积提高的设计变更及设计错误除外），使设计费用的设计变更洽商得到有效控制； 在项目实施过程中采用合同条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承包商与建设方共同致力于避免共同损失，减少承包商与建设方的冲突。B. 设计变更洽商费用的控制 严格设计变更洽商的审批程序。当设计变更洽商签认时，组织各专业工程师从投资、功能要求、质量和工期等方面进行综合审查，依据相应合同条款，并注意文字表达的准确性，对设计变更洽商做出决定是否签认。 对于项目投资增加额度达到一定数额以上的变更洽商，必须与建设单位、承建单位进行经济比较、分析后，再进行签认。严格控制增大项目投资的设计变更洽商的发生。 对于设计变更洽商的费用审核应根据合同要求和现场情况进行审核，并严格审查变更洽商签认手续的时效性、真实性、完整性，工程量计量的准确性和套用子目、取费的合理性。（6） 索赔的投资控制措施关于控制索赔费用，根据我公司的项目管理经验，关键在于索赔预防，并注意作好日常记录，为可能发生的索赔提供证据。A. 索赔预防通过工程投资风险分析，找出项目投资最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包单位可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由于建设单位方招标文件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔，导致工程费用的支出。严格审查承包商报施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术经济分析，防止在技术方案中隐含着增大项目投资的漏洞存在和发生。B. 索赔费用处理严格索赔审批程序。专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程施工记录，建立健全工程量、工作量、工程款支付管理台账；施工机械设备进出场；材料进场与清退；劳动力使用情况；灾害性气候；同时还应保存好各种文件图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。当索赔发生后，根据过程中收集的工程索赔和反索赔的相关资料，迅速对索赔事项展开调查，分析索赔原因，审核索赔金额，并在征询建设单位意见后负责与承包商拒实妥善协商解决。（7） 设备材料价格的审批对于合同中约定的可以调价值的设备材料价格，按有关设备材料采购招标的规定，设备总价超过100万元和单台设备超过30万元的要实行招标。A. 编制招标文件审核投标人资格。B. 组织招标开标，确定中标人中标价。对各种甲供材料和设备，由项目管理部会同承建单位根据供货商的投标承诺共同进行检查验收，合格后可进场。办理交接手续后，经项目经理和项目管理部批准后方可进行材料设备款的支付。1) 竣工阶段根据工程进度总控制计划及实际工程进展情况，及时准确、公平、公正的组织工程竣工结算工作，通过细致的结算审核，保证投资控制计划指标的实现。（1） 竣工结算A. 编制竣工结算审核计划，内容包括：结算审核程序、单项工程的结算资料提交时间、审核期限、审核报告完成时间、结算负责人等项目。B. 在各项工程竣工后，依据工程竣工图纸、设计变更洽商、有关索赔文件、工程合同条款，委托造价咨询单位，以及项目管理部专业工程师参加的结算审核小组，增强对现场情况了解及专业技术力量，及时准确、科学合理的进行结算审核工作，按分项编制竣工结算审核报告。C. 根据我公司多项工程结算的经验，针对结算中容易出现的问题如：实际发生但投标时承诺已包含的工作内容是否重复计算、各分项工程交接部位的工程量是否重复计算等，加强投资人员在竣工结算时的宏观意识，结合招标文件及相关合同条款进行结算工作。D. 结算审核报告完成后报送建设单位，根据需要与承建单位谈判就最终结算额达成协议。（2） 配合审计工作A. 积极配合审计人员的审计工作B. 我公司对结算数据的准确性负责，保证审计的审减额度低于结算额的1%。6.项目投资管理工作的重点1) 系统做好投资控制计划工作，确保项目的技术标准、系统设置符合投资控制计划指标。项目投资计划是项目投资管理的基础，投资控制计划指标分解是否科学合理、切实可行，对于后续投资管理工作具有关键作用。为确保项目投资控制计划的编制合理，在汲取公司投资数据库及专家库资源的基础上，进行有针对性的市场调研及询价，在准备工作充分后，方可编制项目投资控制计划。2) 准确细致的做好各招标分项的界面划分工作，尽量减少工作界面划分不当导致的灰色地带。每个项目的招标及采购分项众多，合同关系复杂，参加单位数量多且相互交叉作业，相互之间的工作范围划分必须清晰明确，不重不漏，同时又利于施工，不然将可能导致合同纠纷，造成工期延误、费用增加。如：总包工程与各专业工程、消防工程与弱电工程、弱电工程包含的综合布线、安全防范与楼宇自控等密切相关的分项工程容易出现界面划分的灰色地带。因此，我公司将界面划分工作作为项目投资管理的一项重点工作，在编制招标工作计划时即开始着手对界面划分进行统一考虑，组织有投资、建筑、电气、设备等各专业人员共同参与界面范围划分的讨论，并征询建设单位及设计人员的意见后，完成保招标分项的招标范围界面，在工作中，通过经济技术分析，减少界面不清、错项、漏项、重项的情况发生，从而达到有效利用投资的目的。3) 投资偏差分析与纠偏在项目实施阶段，由于过程中随机因素与风险因素的影响形成了实际投资与计划投资的差异。差异的存在影响控制的效果。在实际工作中，对引起偏差的原因进行深入的分析并采用切实可行的措施，进行主动控制和动态控制，降低偏离的幅度和使偏差向有利方向发展，以实现既定的投资目标。五、项目安全目标的控制1 安全管理目标1) 项目设计符合国家和地方有关安全生产的规定和规范；2) 项目实施过程中严格按照施工现场安全管理规定组织实施；3) 要求参建单位杜绝死亡事故，重伤事故控制在0.6以下，尽量减少轻伤事故；4) 要求参建单位杜绝火灾事故。2 安全管理原则1) 安全第一原则安全高于一切，管理人员时刻将安全放在第一位，将安全工作贯穿工作始终。正确处理安全与生产、质量、进度、效益的辩证关系。真正做到安全压倒一切。2) 以人为本原则视人的生命高于一切，把人作为控制的动力，作为安全保护对象，调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化“安全第一”的观念，提高人的素质，避免人为失误，以人的工作安全保证工序和工程安全；在制定建设方案、计划时，处处考虑人的安全。3) 组织化、制度化、规范化、标准化原则为确保安全目标的实现，项目管理部将安全管理工作组织化、制度化、规范化、标准化，提高安全管理的可操作性，在项目各个层面全面落实安全生产保证体系。3 项目各单位的安全生产管理职责项目安全、职业健康与环境保护管理是项目参见单位的共同责任。项目管理部由施工、技术负责人主管安全管理，在项目管理部项目经理领导下，总监、施工经理和安全工程师对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。1) 项目管理部的安全生产管理职责（1） 负责项目安全、职业健康与环境保护管理的组织、协调和监督工作。（2） 制定安全管理目标和安全管理计划，明确各参建单位的安全管理职责，监督监理单位、总包单位和其他参建单位落实各自的安全管理措施。（3） 建立安全检查制度和奖罚制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，定期召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。2) 监理部的安全生产管理职责（1） 按“建筑工程安全生产条例”的规定，将以合同形式明确监理部在本项目的建设安全生产责任；负责审批项目安全管理办法，批准重大安全技术方案和实施措施，核定重大安全设施的经费；为安全、文明施工创造基础条件和外部环境；协助或组织对重大事故的调查、处理。（2） 施工阶段监理部对项目的工程施工安全和施工承建单位的安全工作进行现场监督管理。监理部通过制定安全监理实施细则，落实安全监理人员，加强安全监理管理力度。监理部应通过日常巡查，不定期的安全大检查及时发现承建单位在施工中的安全隐患，责令承建单位及时加以整改。否则监理部有权对承建单位发出停工指令，督促承建单位、分包单位、劳务单位及供货单位的安全管理工作。3) 设计单位的安全生产管理职责工程设计必须符合国家有关规定、规范，保证工程结构安全、可靠。设计单位把项目安全设计贯穿设计的全过程，努力为建筑物的安全使用、施工安全创造条件，承担委托设计合同规定的责任。4) 承建单位、分包单位、劳务单位及供货单位的安全生产管理职责承建单位、分包单位、劳务单位及供货单位负责所承包工程项目的施工安全管理职责，接受项目管理部、监理部的领导、监督和检查，接受国家劳动管理部门的劳动安全卫生检查。承建单位、分包单位、劳务单位及供货单位应建立、健全安全管理机构、安全工作体系和安全管理制度。承建单位、分包单位、劳务单位及供货单位通过颁布一系列安全生产管理办法、安全生产技术措施、安全生产考核奖罚措施和劳动保护制度等，加强安全管理。4 项目安全与风险评估通过对本工程招标文件、设计方案的分析及现场实际踏勘，对本工程安全与环境保护危险源辨识和风险评估如下：1) 本工程基础施工属于深基坑施工，如果基础开挖时需采用降水施工，如措施不力，则可能导致不均匀沉降，从而导致的安全事故发生。2) 深基坑施工需采取支护措施，基坑支护安全给土方开挖、降水施工及降水维护带来较高的要求，如不严格管理，以出现基坑坍塌等重大安全事故。3) 深基坑施工如果周边维护不符合强制性条文的要求，极易发生人员伤亡安全事故。4) 如使用的装修材料甲苯、胺、甲醛等超标，有可能导致施工人员职业病的发生。5 安全管理措施1) 根据项目的安全管理目标，制订项目安全管理实施计划，对人的不安全行为、物的不安全状态，以及