施工管理考试要点.doc

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建设工程施工管理要点提示2Z101000 施工管理2Z101010 施工方的项目管理（P1）1、项目管理的核心任务是项目的目标控制。2、自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。（P1）（P2）3、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。4、“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。5、“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。6、项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义。7、业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者。8、对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。9、项目管理有如下几种类型： 业主方的项目管理； 设计方的项目管理； 施工方的项目管理； 供货方的项目管理；建设项目工程总承包方的项目管理。10、投资方、开发方、由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理方（包括：项目代建单位、项目管理单位、工程监理单位、投资监理单位、招标代理单位）都属于业主方的项目管理。11、施工总承包方、分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。12、材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。13、建设项目总承包有多种形式，如：设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（EPC承包）等。14业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括：项目的投资目标、进度目标、质量目标。15、业主方的进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。（竣工验收）16、建设工程项目的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。17、项目的决策阶段包括：编制项目建议书、编制项目可行性研究报告。确定项目的定义18、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。（招标投标阶段）19、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。（P3）20、业主方项目管理的任务：（三控制、三管理、一协调）安全管理；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调。21、设计方项目管理的目标包括：设计的成本控制目标、设计的进度控制目标、设计的质量控制目标、项目的投资控制目标。（P3P4）22、设计方项目管理的任务包括：（三控制、三管理、一协调）与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调。23、供货方其项目管理的目标包括：供货方的成本目标、供货方的进度目标、供货方的质量目标。24、供货方项目管理的主要任务包括：（三控制、三管理、一协调）供货的安全管理；供货方的成本控制；供货方的进度控制供货方的质量控制；供货方的合同管理；供货方的信息管理；与供货有关的组织与协调。25、建设项目工程总承包方其项目管理的目标包括：项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标、项目的质量目标。26、建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。27、建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：（三控制、三管理、一协调） 安全管理；投资控制和总承包方的成本控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；与建设项目总承包方有关的组织和协调。（P4）28、施工方其项目管理的目标包括：施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标。（P5P6）29、施工方项目管理的任务包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工进度控制； 施工质量控制； 施工合同管理； 施工信息管理 与施工有关的组织和协调。30、施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是：施工总承包方；施工总承包管理方；分包施工方；建设项目总承包的施工任务执行方；提供施工劳务的参与方。（业主指定的专业反包队伍属施工方项目管理）31、施工总承包方（GC）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。32、施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务外，还负责组织和指挥它自行分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工，并为分包单位提供和创造必要的施工条件。33、分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。35、施工总承包管理方（MC）对所承包的建设工程承担施工任务组织的总责任。一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。36、工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。37、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。38、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。2Z101020 施工管理的组织（P7）39、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。40、控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。41、组织论是一门科学，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。42、组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各部门、人员）之间的指令关系。43、组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。44、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。（P8）45、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括： 项目结构图；组织结构图； 工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图；合同结构图。46、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示，没有箭头。（P10-11）47、同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。48、项目结构分解并没有统一的模式，但应该结合项目的特点并参考以下原则进行： 考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；（项目目标控制的措施：组织、技术、经济、管理措施）结合项目管理的组织结构等。单体工程如有必要，也应进行项目结构分解。49、一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。（P12）50、项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。（P13）51、组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系、指令关系。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭头表示。项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别表达的含义矩形框含义连线的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务一个项目的组成部分（工作对象）直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭头合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭头52、常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。（P14-15）53、职能组织结构是一种传统的组织结构模式，在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属部门下达工作指令，没一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。54、线性组织结构来自于严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门只有惟一个指令源。（但指令路径过长）矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。55、在矩阵组织结构中，每一个纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此，其指令源为两个。（P16）56、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系、指令关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。57、项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。58、在线性组织结构中每一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。（P18）59、在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，有哪个工作部门（或个人）配合或参与。（P19）60、管理是由多个环节组成的有限循环的过程。即：提出问题；筹划；决策；执行；检查。（P20）61、管理职能分工表是以表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对工作任务的项目管理职能分工。（P23）62、工作流程组织包括：管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；信息处理工作流程组织：如与生成月度进度报告有关的数据处理流程等；物资流程组织：如设计工作流程，物资采购工作流程、施工流程组织等。（P24）63、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。2Z101030 施工组织设计的内容和编制方法（P25）64、施工组织设计的基本内容包括： 工程概况；施工部署及施工方案；施工进度计划：反映了最佳施工方案在时间上的安排，编制人力和时间安排计划、资源需求计划、施工准备计划。施工总平面：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。主要技术经济指标。65、根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计。（P26）66、施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制，它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。主要内容包括：工程概况；施工部署及其核心工程的施工方案；全场性施工准备工作计划；施工总进度计划；各项资源需求量计划；*全场性施工总平面图设计；主要技术经济指标。#67、单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，在施工组织总设计指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。主要内容包括：工程概况；施工方案的选择；单位工程施工准备工作计划；单位工程施工进度计划；各项资源需求量计划；*单位工程施工总平面设计图计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；$主要技术经济指标。#68、分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部分项工程。主要内容包括：工程概况；施工方法和施工机械的选择；分部（分项）工程的施工准备工作计划；分部（分项）工程的施工进度计划；各项资源需求量计划；*技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；$作业区施工平面图设计。（P27-28）69、施工组织总设计的编制通常采用如下程序：进行项目特点和施工条件的调查研究；计算主要工种工程的工程量；确定施工的总体部署；拟订施工方案；编制施工总进度计划； （注意排序）编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。 注意：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划； 编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。2Z101040 建设工程项目目标的动态控制70、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。71、项目目标动态控制的工作程序是：项目目标动态控制的准备工作：对项目的目标进行分解，以确定用于项目控制的计划值；在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制： 收集项目目标的实际值；定期进行项目目标的计划值与实际值的比较；通过比较，有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，进行项目目标的调整。（P29）72、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施：如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员等；管理措施（含合同措施）：如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理等；经济措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等；技术措施：如调整设计、改进施工方法、改变施工机具等。73、项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视项目目标的事前控制主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，针对这些影响因素采取有效的预防措施。项目目标的过程控制动态控制，即定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。（P30）74、进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。75、成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。76、施工成本的计划值和实际值的比较包括： 工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较。2Z101050 施工方项目经理的任务和责任（P31）77、过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。78、在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。79、建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（P32）80、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求。81、在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。 他是一个组织系统中的管理者，至于是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。（P33）82、项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动调配并管理人力、资金、物资、机械设备等；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授权的其他管理权限。83、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。84、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。85、编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；（项目管理实施规划）组织的经营方针和目标。（P34）86、项目经理应履行下列职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。87、项目经理的权限：参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。88、项目经理应承担施工安全和质量的责任。（P35）89、项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，项目经理在工程项目施工中处于中心地位。90、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。2Z101060 施工风险管理91、风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。92、风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。（P36）93、建设工程施工风险的类型：组织风险；如：各类人员的知识、经验和能力。经济与管理风险；如：现场与公用放火设施的可用性及其数