富思特公司度经营反省.doc

富思特制漆（北京）有限公司经营反思报告报告人：袁祎前言：此报告是我本人作为公司的最高营销主管的一个对于今年经营存在的问题和原因的分析报告，由于很多具体财务数据尚未出具，相应的分析结果也未能获得，所以与其说分析不如说反思。由于本文谈及的公司各个层面的问题涉及面比较广，所以陈述起来也不免有失偏颇，但均属于我认为如果富思特公司要发展强大的话，所必须有所改变的一些方面。富思特公司2002年度经营反省 历经一年的风风雨雨，富思特公司2002年的经营又即将告一段落，回顾这一年，应该说是一个没有太多教训，但是存在太多反思的一年。从公司整体来讲，2002年度是公司历经前两年在经营上的混乱后稳定和重新规范调整的一年，无论从经营上还是从管理上都主要是为了消除过度的混乱，将工作中心调整到业务上来，强调了强化服务力度和速度，强化内部管理和工作纪律，所以在经营上和管理上从稳定大局考虑，主要以恢复性的改善和消除混乱思想为主，均未能有大的突破，但是即使是在这种经营上的复苏期，我们仍然迅速地暴露出了历年累积的诸多问题和经营管理上的弊端，制约了公司的长期发展和现实经营。一、 经营状况回顾：从营运的数据来看，应该说公司经营的状况是历年最好的，截止到2002年11月10日的情况来看，公司市场部实现单供料1150万，工程合同600万左右，销售部合同额大约在700万左右，天津分公司营业额大致在60万左右，而且除北京以北区域已经逐步收尾外，以南区域尚有约200万左右的合同等待执行，全年公司营销部门谨慎预计完成2800万左右，应该说，虽然未能完成公司全年营销计划，但是考虑到公司今年的人事变动频繁和产品、工程等支持部门的不力，这个状况还是可以接受的。与此同时，今年管理部的工作随着李东、郭总、翟青等人工程量的迅速攀升，使得公司整体的经营状况相对良好，一度出现产能不足或施工队伍严重不足的问题。 虽然整体情况看还可以，但是就表观的情况来讲，还是存在很多问题的，主要集中在以下几个方面：1、 营销系统运转质量低下： 营销系统虽然在今年创造了历史最好成绩，但与市场上的优秀厂家相比，无论是经营质量还是经营数量上仍存在明显差距，具体体现在以下几点：（1） 营业额完成有限，增长质量不高：从市场部和销售部的情况来看，今年北京的营业额完成折合料款大约在800万左右，外埠为800万左右，本埠的增长幅度大致为30%左右，外埠增长幅度大致为40%。但是仔细分析北京区的增长来源，很大一部分是诸如纳美或海湾浪欣或碧桂园等低价客户带来的业务流，其中还必须扣除大约60万左右由北京地区代理商向外埠供应的产品，去除以上几个部分后，实际增长不足20%，所以，严格地说，在未在市场运作上采取任何行动的前提下，今年我司在北京区仍持续保持了前几年的品牌颓势（这点还可以从今年的业务结构上可以看出，今年的业务增长实际上跟数名业务主力如郭总、李东、翟青、李西林强力出单存在很大关系，说明公司业务对于个人关系的依赖程度进一步上升，而对于品牌的依赖度在下降），价格位持续被迫走低，而且在项目合作上，逐步从城市中心区域向周边区县转移，导致运输成本进一步上升，同时，在信用方面，今年大幅度垫资的工程占据了公司合同中的相当一部分，由此可以看到北京市场对于公司利润的贡献能力在品牌颓势下，是逐年降低的。反观其他企业，很多企业针对市场的不同情况，大大增加了公司对于市场的适应性，或者专门强化工程应用部门，或者大举进军零售市场，或者推出更加质优价廉的产品，或者以新工艺取胜，使得其他企业在北京市场的增长速度达到一个较为令人满意的水平。就外埠而言，由于对于服务力度和速度的反复强调，应该说今年公司对于外埠的业务的关注度和服务力度是在上升的，营业额的提升方面相应也获得了一些进展，但是细观今年的外埠业务，我们主要的增长仍然来自于刘桐军和易晋等少数原有代理商的持续走强，新增加的客户带来的业务尚不足20万，在原来一些已经获得一定市场影响的区域内，甚至在市场方面开始出现萎缩（此点比较明显的就是西安、兰州、湖南、浙江市场），虽然中间有很多具体原因，但是这种表面增长之下隐藏的危机是我们所不能不考虑的。 （2） 回款进展缓慢，应收账款控制不当； 这点上在北京区和外埠区反映都比较明显，在北京区，由于相当一部分工程属于垫资工程或者因为工程质量方面出现各种问题，截止到目前为止，销售部的回款率仅在40%左右，市场部的回款主要是被双力、太华、纳美等几个主要代理商大幅度压住，目前当期回款率也仅维持在80%左右，虽然各个主管经理和财务部合作采取了各种措施极力提高回款力度，降低公司经营风险，但是最终的结果能达到什么水平，即使我本人作为公司的最高营销主管，也无法准确预测。虽然在回款效果上不佳，但是从整个营销系统和财务系统来看，又存在监控严重失衡的问题，信用控制时松时紧，经常出现控制外的大比例垫资，使得最终公司财务失衡，公司的信用管理也毫无政策可言，营销部门信用政策完全跟随财务按照作为营销部门完全不了解的资金状况随意变动。 在应收账款问题，需要说明的是对于公司今年新增应收账款的问题，今年新增应收账款有一个比较明显的特点，就是在重点客户和重点工程上的高度集中，从年初开始，望京高校、北大科技、宝地巴黎豪苑、滨河小区、北路华小区等数个重点工程几乎占到了公司新增应收账款的绝大多数，而且此类工程的回款的速度都非常慢，虽然通常这类款难以成为坏账，但是也严重地影响了公司整体的现金良好流转。不过对于此类工程款的处理，倒说明了一个问题，就是对于应收账款的分类控制体系，这类工程往往工程量巨大，获得工程的过程中本身具有非常大的不可控因素，同时由于这类工程作为地域性因素中影响力巨大的工程，作为试图打开区域市场的厂商和代理商而言，都很难以选择放弃。（3） 在外埠市场开拓力度明显不足；公司今年虽然在北京和外地参加了相当数量的展会进行外埠市场拓展，但是应当说是效果不佳的。从市场整体看，今年全国外地市场的涂料市场在迅速向好，对于涂料的品质认可度在迅速上升，应该说对于我公司而言，是一个良好的发展契机，但是在吝于投入和不切合实际的发展思路下，应该说今年的外埠市场的拓展应当说有失妥当的。纵观今年公司的外埠市场，除在河南和山西的市场上（尤其是河南，由于年初较好调整了刘桐军的发展思路，所以使得我司产品迅速在郑州、洛阳、新乡、开封拓开了市场，扩大了区域市场的覆盖力度和品牌影响力），由于在发展思路上较为明确，所以发展速度应该说有所收获外，在其他区域市场上，我司未能有效扩大市场，而在新的区域市场和原来较为弱势的市场内，虽然略微扩大了一些知名度，也有辽阳萃美、太原晋兴、大连万顺达等数个有效新客户出现，但是并未出现对某一个区域市场的有效开发，并连续错过若干个有效拓展区域市场的良机（比如在沈阳展会后的持续跟进、在潍坊工程后的市场拓展等等），所以可以说今年的外埠增长是一个让人非常失望的结果，此点上我要承担相当责任。（4） 营销费用盘升势头明显； 今年由于人员出差频率较往年大幅度提升，以及外埠大量展会的参加，使得今年的营销费用上升势头迅猛，虽然说在大力开拓外埠市场的旗帜下，营销费用的增加是不可避免的，但是在审核投入的有效性方面和确认费用使用纪律方面，显然今年是重视不够的，导致外埠开发人员完全不考虑开发成本和开发效果地盲目要求追加外埠市场的开发投入，最终导致费用盘升，但是从某种角度来讲，这也反映了另外一个问题，就是我们的开发与管理思路上，对于代理商的支持和市场开拓的思路上，应该采取什么样的方式。因为在不同的方式下，费用是完全不同的，而且在开发部门的人员设置和组织安排方面，我们也研究不够，最终导致公司直接和间接的费用上升明显。（5） 员工素质欠佳，工作经常出现不必要的混乱和拖沓。 今年由于新员工和岗位变动员工较多，在招聘、考核、解聘方面公司始终没有确定准确的授权和战略及政策倾向，在岗位培训的力度上投入不足，中高层管理人员普遍被繁重的具体业务拖累，也忽视了在岗培训，使得今年员工业务素质普遍较差，在很多问题上的处理不当，给业务拓展和内部管理工作带来了诸多不必要的混乱，业务拓展也受到影响。员工素质的不足，在市场部门表现得较为突出，在日常工作巡导中，对于代理商的沟通和问题处理，很多时候都难以以正确的方式处理，这点在新代理商洽商的时候表现得尤其明显，市场部相当一部分人此时都表现得在谈判技巧上训练不足。2、 产品质量出现连续性波动，质量问题突出： 这个问题，我想是不用再多提了，今年纯粹因产品质量问题，引发的客户书面投诉大约在30起左右，减少的营业额大致在300万左右，增加的费用不低于27万，还不算因为像望京高校和石家庄陆军学院等因出现质量问题而导致的回款难度增加等间接性损失。而且尤为重要的是今年的品质问题，频繁地出现在公司的主力品种（如E164、E161、E1662、E120）上，反倒是一些历史上出问题较多的如E162、F261、T126等问题较少。富思特稳定的高品质，是整个富思特体系里面最重要的一环，甚至于超过管理与营销问题，频仍的质量问题最终导致的是整个营销系统信心崩溃和市场品牌丧失。在此点问题，应该说在反复强调下，有所改善，但是品质部门似乎仍缺少一种面对现实的勇气，总是纠缠于责任和处理人，而不能从现实出发，从各个环节想办法去改善产品质量，也许配方是危险的，但是全面改配方是要时间的，其他环节也应该想办法从精确计量、工程上多做实验等各种方式改善效果。当然在这个问题的考虑上，应当虑及今年因为设备匹配性差和营销部门要求提高而带来的制造部门工作压力增加加大的因素。3、 工程质量和成本控制失效，工程竞争力下降： 工程质量的问题，从去年年底一直到今年年中一直未能得到有效改善，年初的工地几乎都存在各种各样的投诉，以至于公司业务部门几乎丧失了对公司工程质量的信心，对于公司来说，也相应损失了不少原本应该拿到而没有拿到的工程，像通程国际、雪梨澳乡等，在8月以后，随着潍坊工地的顺利进行，对于工程质量方面的投诉才有所下降。追寻一年多以来工程质量问题，主要产生原因无非四类，其一是业务人员签署定单时对产品应用不了解，工程和技术部门又未及时提出意见；其二是产品本身施工工艺不成熟，导致工程质量问题（诸如大粮台工地和北大科技楼工地）；其三就是工程部本身管理不善，对于工程质量（尤其是一些不大但是具有战略意义的工程）管理不严；其四就是施工队素质太差导致工程质量难以提升。以上几类问题，其实都是可以得到解决的，但是都未能有效改善。工程质量是富思特在北京的招牌，也是公司得以吸引代理商和降低营销费用的基础，公司在2002年初更提出了精品工程战略，希望把富思特良好的施工作为开拓外地市场的旗帜（这点作用在辽阳和潍坊两地市场都表现得非常突出），但是如果工程质量始终维持在现在的水平是难以实现以上战略意图的，而且富思特在北京的工程市场也会越做越窄。在工程质量上，需要强调地是特殊工艺以及品牌施工队的培养和巩固，应当成为公司未来保留和管理施工队的主思路。 工程成本的有效控制又是公司一直以来的心头之痛，今年由于工程量较去年上升幅度较大，在这个问题也未能得到满意的改善，从多次和业务人员和代理商之间反复就底价问题讨论的过程中，几乎都谈到因为工程部严重成本失控而导致的底价上升，而本人在人大工地上看到的实际情况也证明了此点。工程部的成本之所以失控，主要是因为公司一直担心偷工减料而采取的纵容措施的结果，而实际上，以目前公司采取的项目经理监控制，尤其是一些较大的工地上，偷工减料的风险应该是很小的，但是纵容措施却使得公司丧失了获得利润的机会，从而无法获得足够资金来进一步改善设备能力、强化公司核心能力。4、 生产部门问题较多，产能与效率问题较为突出： 今年对于生产部门来说，是不太顺利的一年，在产量急剧上升的同时由于质量的不稳定带来了诸多管理上的问题，无庸质疑，今年的生产部门应当值得我们表达敬意，但是必须面对的是，现实中还是存在太多的问题，需要解决。我个人认为首先要解决的是设备的问题，今年公司的产能受到严重的挑战，这种挑战虽然是由于销售的不稳定带来的，但是对我们的设备管理带来了疑问，我认为主要是三个原因带来的：其一是设备匹配性不好，存在设备瓶颈，而又未能及时反应，其二是在生产计划中未充分考虑设备的充分使用，导致瓶颈问题更加突出，其三就是工人搭配和维修工人和操作工人培训严重不足，导致关键设备使用效率不高。5、 内部管理改组效率低下； 对于富思特的内部管理，是一个由来已久的问题，今年应该说为了改变去年的混乱局面，大大加强了内部管理管理的力度，也确实取得了一定的效果，内部工作的有效性有所提高，但是在执行内部管理改组中，制度设计不科学、制度制订过程中单一部门一相情愿制订的问题仍然十分突出，导致很多政策制订执行中变味，而且在执行过程中，“紧急放行”事件过多，导致一些制度经常性地遭到员工的质疑，降低了公司政策的权威力和信力。内部管理改组的中心思想还是为了提高内部运作效率、加强市场导向和降低运作成本，但是现在很多制度纯粹就变成了为了限制而限制，导致国企味变重的原因就在此，这点在任何一个部门都存在，但是我们常常不反省自身的问题，而只会在内部管理冲突时指责其他部门的问题。6、 公司员工服务意识缺乏，工作效率持续下降。 这个问题随着公司业务量持续上升和员工普遍缺乏市场危机感而带来的附属品，是每一个公司成长过程中不可避免的烦恼。主要体现在各个部门完全站在自己的立场上，怎么好做怎么来，如果出了问题，只会指责营销部门为什么不能搞定客户，为什么没有能力牵着客户的鼻子走，而营销部门则毫无条件地去答应客户，完全不考虑公司的能力和成本，最后就导致了公司内部效率低下，各个方面工作质量下降，无可否认，今年我司很多问题的产生，跟这点是有很大关系的。二、 目前存在的主要问题及产生的原因分析 以上所谈到的都是表观的问题，反思起来出现如此之多的问题，我认为富思特实际上就深层次而言，所有的问题产生的原因可以归结为两大类：一个经营环境层面上的，另一个是基础管理层面上的。存在的主要有以下问题：（一）、经营环境层面上的：1、网络建设不足同时又受制于气候影响； 今年由于在开发力度和时间上的迟滞，导致网络建设力度明显不足，目前公司的网络建设只能说在北京已经开始初步成功，在外埠区域内现在只是简单存在一些营销点。从微观的角度来看，我们公司的经营是一种关系经济和产品经济相结合的企业经营，但是只要营销渠道数量足够多，真正意义上的营销活动才可能对产品经营产生影响。今年我们的业务量虽然有所上升，但是对于外埠业务上看，相当程度上出现幅度较大的波动，就是因为有效营业网点过少的原因，历数我们的有效代理商，扣除北京和基本无效代理商外，我们在外埠仅仅只有19家，这个量作为支撑数千万规模的公司是远远不够的，也使得公司在外埠业务开展的过程中几乎没有太多回旋余地，往往被迫受制于一些关系因素来等待营业额。对于此点，我认为原因在于三个方面，其一是我公司在网络建设上没有明确的主线，对于一些支持工作也没有明确的思路，力度上过分计较一些成本上的问题，最后导致一些潜力代理商往往无法对公司产生足够兴趣。其二是我公司在新的区域市场内缺乏推动性的营销活动和足够灵活的政策，使得在既存区域内的占有率不足，在空白区域内的布点数量也难以达到理想的数量，因为毕竟完全靠自我发展数量总是有限。其三就是缺乏在外埠的结构性支撑点，同时在网络建设上基本集中在华北区域（这跟实际上北京成为唯一的市场结构性支撑点存在很大关系），这使得公司整体经营对于区域市场的依赖性过强，一旦出现经济性滑坡或区域市场的气候变动因素（比如说像今年整个华北、东北地区提前降温，导致公司营业额下降至少在400万以上），则对公司整体营业额规模形成较大影响。 考虑到如上所述的网络的区域性集中分布的因素，基本已经可以确定我公司的营业状况对气候性因素的依赖程度，还需要说明的一点是，我公司在产品设计和工艺设计上对于气候性因素和地域性因素明显是准备不足的。很典型的就是一个在内蒙古和西安的例子，今年这两家大致有的3万多的退货就是因为公司产品到了当地后，由于当地过分干燥导致产品无法正常涂刷而导致的。我公司为了消除公司营业额对于季节性因素的依赖，明年将在南方大力开拓市场，但是我们的产品也并没有对南方的气候条件和施工条件做任何的适应性调整（实际上在像重庆等地的气候条件就存在很大难度，据说天虹的产品在昆明也是刷一栋花一栋，同行犯过的错误我们没有必要再犯），这实际上已经为公司产品明年在南方地区出现质量问题埋下伏笔。坦率地说，现在的公司，无论是经营理念还是经营能力或是经营结构安排上，都只是一个区域性的公司，还远远没有按照一个全国性的公司来完成公司对于产品结构、工程服务、物流、营销管理系统的重新设计，但是如果不完成这点，可以这么说，即使我公司大大加强对于华北地区的渗透力度，营业额至多达到单供料5000万以后就增长非常乏力了，根本无法实现既定的战略目标，更进一步说，在增加布点数量和提高占有率方面，都存在一个成本问题和一个经营连续性的问题，我们不可能等到需要罗马的时候再去建罗马。2、缺乏明确的市场开拓思路，营销系统组织混乱，投入明显不足； 今年的市场开拓方面应该说，至少在态度这个问题上，比往年的关注程度明显加大了，外地展会的数量高达5个之多，还有一个是协助当地代理商操作的展会，北京地区的展会数量也增加到了2个，前前后后参加了8个展会，专项开发也有重庆和西安两处，但是从效果来看，并没有达到理想的状态，究其原因，除去技术化操作部分的不足外（主要是事先对于展会的选择、展会推展方式的选择、展会后的跟踪、商务的谈判能力），更主要的还是在于我们对于市场开拓方面没有一整套的思路和方案，从最初的人员培训、资料准备、市场调研与分析判断、拓展方式选择、费用管理、信用政策、开发思路、宣传方式、跟踪管理、服务与支持策略到授权与代理资格认定方面，都没有成型的思路和想法，所以往往只是盲目地去走出去，转了一圈又回来了，并没有获得有效的结果，而且由于差旅费用的大幅度增加（而且其中非常容易有些费用说不清，同时费用与效果往往并不成正比），往往就一些问题反而容易搞得不太愉快。在整体市场没有明确指导思路的前提下，其他所有相关的策略性行为，包括价格的调整、产品线的调整、广告宣传媒体的选择与投放量、推广活动的选择与执行就都没有章法，显得非常杂乱无章，同时在投入上无效成分就很重了。不过中间有一个问题，是显然存在的，我们公司原来一直是一个非常关系化的企业，生意能不能做、怎么做、做成什么样子，其实非常依赖于关系的业务状况。自从公司开始逐渐庞大起来，原有的关系已经难以支撑公司，新的员工很多也并非来自本行，行业也在进一步规范，使得关系的能量在削弱，公司需要越来越多的纯粹商业要素的注入，这种商务要素的注入包括几个方面：有效的费用和成本控制机制、有效的市场组织方式和营销要素组合、有效的整体组合竞争实力，但是非常明显的一点就是，我们对于这种商业要素的投入是非常有限的，各种方式的投入力度也不足，这点与公司这几年的高速发展的计划是非常不配套的。3、工程部成本管理与质量管理水准不足； 工程部今年的工程量几乎比上一年翻了一番，也出现了施工队伍和项目经理都严重不足的问题，在这种情况下，对于工程管理就提出了非常高的要求。但是虽然在去年年初提出过一个基本的想法，但是由于产品质量（主要是影响到质量事故率、返工率和施工综合成本）和基础管理水准不足的原因，该方案已经变得难以实施。对于工程部对于公司经营的影响和原因，上面已经做了一部分分析，此处需要讨论的主要是工程部内部经营的问题。从内部经营的角度来讲，今年工程部存在以下几个明显的弱点：其一是对于工程量的计划与了解不足，导致几乎所有工作都是临时安排为主，由于工程队对于工歇是非常敏感的，所以使得工程部整体工作就是在打应付战，这点上如何有效加强业务口和工程口的及时沟通与安排，如何让工程口的主管领导及时了解项目进展也是非常必要的。其二是由于公司工程经营上的这种不稳定性，带来了两个直接的问题就是：一是项目经理和施工队几乎未经任何核定就直接上岗，导致在新项目经理和施工队上良莠不齐，一些能力与素质不足的经理和施工队的进入直接导致了质量和成本的严重失控；二就是这种经营上的疲劳战直接导致了公司主管领导根本没有时间和经理来对项目经理及施工队进行全面、严格的工作指导与管理监控，因为经常作为工程部经理属于没有时间，也没有机会（因为人力资源永远处于高度紧张的状态，根本没有选择的余地和淘汰的勇气）去解决问题。这两个问题，再加上说一句实话，工程部经理在如何推动部门再造方面也缺乏必要的管理知识和经验，最后导致了工程部的管理一直处于一种低效运营的状态下。其三就是基础管理和控制上的薄弱，这种基础管理上的薄弱，导致一些即使比较好的整体解决方案也难以进行实施。这点，全总已经开始进行操作，但是有两个方面应该注意的，一方面是本身的设计上应当考虑到下一步的整体运作，现在的强化基础管理最终的目的还是为了下一步推动全面工程部的改组，建立强有力的工程管理与支持部门；另一方面是应当加强与项目经理和施工队的沟通，即使不做到一步到位，也务必保证大部分项目经理能够接受和服从这种管理体系，并提出相应的实际的改善意见。其四就是工艺技术的能力，公司工程部的很多问题也无法回避的是，有很大程度上是属于工艺技术能力不足的问题，项目经理大部分精力全部集中在如何协调施工队伍以及甲、乙方关系当中，没有对如何降低成本、改善工艺质量方面做工作。现在是设置专人还是加入到对相关人员中的考核中并没有被确定下来，但是此项工作的推进却是未来一年里无法忽视和回避的工作。4、生产部产能与质量管理水准偏低； 生产部的问题前面已经谈到。应该说就这点，我对于公司的态度一直只能说表示遗憾，因为公司一直不认为公司在生产部除了基本的生产质量方面存在一些问题外，其他方面并不存在问题，似乎对于生产部其他方面的改善并不感兴趣。公司原来请来了赵工，让海平离开了生产部经理的岗位，公司决定让海平离开的勇气值得尊敬，但是对于整个人事处理上，并未能考虑对于整体管理的有效考量。赵工作为生产部经理是有所欠缺的（这点其实之前年前已经提示过公司），但是他对于生产管理方面还是有一定能力的，这也是我执意再给他一些时间的原因，了解到他对于生产的一些有益的想法，希望他能够离任前的一段时间里再能给生产部带来一些新的具体技术改进的想法。生产部的产能调整方面除自身应当挖掘在工人管理、设备组合、中转罐的使用、研磨设备和分散设备的增加等方面外，也应当与市场部门及时沟通，在年初的设备能力总调整的时候，就做一个预算，以保证后期生产计划、调度的时候具有更大的余地。还有一个可以发掘潜力的地方就是对工人的多技能培训，工人的多技能培训不仅可以改善团队工作的效率，而且可以大大增加工人中技术工人的比重，为公司下一步加大生产规模做好技术准备，更何况，相对于投资几千万的大型涂料公司而言，我们唯一可能在制造上获得的优势就是制造系统的柔性，而这种柔性是需要依靠大量技术工人来实现的。在质量管理的问题上，与工厂原有设定的管理体制是存在比较大的关系的，原来工厂上一次改组的时候实行的制度，由于工厂个别人潜意识里的排斥本身就在执行上有难度，而今年任务量的急剧放大，使得这个制度本身的缺陷（就是需要的监管力度很高），又使得这个制度的执行难度更大，虽然可能所有工厂的管理人员都不会承认制度没有得到良好执行，但是我知道应该是这样的，因为制度本身设计已经难以适应尤其在高峰时的产量需要，而制度中最关键的生产监理又基本上处于代表工厂四处去看质量问题的人选。我们应当开始着手像当年一样的精力来解决工厂的制度改善问题了，否则就这么将就下去甚至否认问题的存在，迟早会成为富思特发展道路上最大的绊脚石。但是说一句坦率的话，其实整个问题的关键就是合理授权和正面压力与基础管理的问题。5、技术部投入仍然严重不足，难以形成有效开拓市场的产品线组合； 技术部的投入问题，已经不是一个新问题，一直说投，但是始终没有正经投资过，只是简单地扩大了一下实验室。技术部的投入包括四个部分：设备与实验材料、人员梯队（不是一个或者两个人，而是围绕之的一个相对完整的技术梯队，至少应当保证每个技术骨干有一个技术助手和一个实验室助手帮助）、管理、关联性技术资源（包括技术信息以及与其他科研院所的合作，这种关联性技术资源的合作未必能马上给公司带来直接的利益，但是从长远的角度讲，是能够给公司带来一个技术上的增长潜力的，一个号称要以技术和市场为导向的公司怎么可能不与相应科研院所建立关联呢？），但是我们始终没有在这几个方面做深层次的探讨和行动。姜工的进入对于公司的技术体系应该是一个好的事情，他的技术与产品体系我也能表示基本认可，但是现在需要面临的问题是如何去做，需要多大程度上去做，公司的整体资源能在多大程度上配合这个体系去做，需要多长时间，当然也需要更加开放的心态，甚至是技术体系的开放。 对于技术口，我是门外汉，本不应当说太多，这里还谈一个问题，就是建立有利于市场的产品线体系，这点其实属于公司整体的问题，首先是市场上需要什么产品，其次就是公司能制造什么产品，再者才是技术部能开发什么产品，公司财务是否能给这个产品“准生证”。现在很明显，北京区对于弹性涂料和造型的要求在提高，外埠区则对原有的几个花型开始认可，这些市场上的微妙变化，以及我们推动这些变化的思路都应当成为我公司产品线调整的重要动因。我们今年在这方面几乎没有做什么事先的工作，现在也非常欠缺这方面工作的力度。这个问题的产生应当说跟公司整体经营战略欠缺是密切相关的。（二）、管理层面上的： 上面谈的都是直接经营层面的问题，虽然经营管理从来二者不分家，但是我还是勉强做了个分类，将以下问题归咎于公司的管理性因素上。1、 整体经营缺乏方向感和计划性： 对于这个问题，自从1999年进入公司开始提起，但是从今天的情况来看，这个问题反映得更加尖锐。在很多人眼里，这个问题就直接变成了两个问题，“郭总不想搞涂料了”“公司本来就是靠天吃饭”，这两种思想导致很多经营上深层次的混乱，因为这个问题事实上改变了相当多数人的心态和思考问题的出发点。 先谈方向感这个问题，其实对于富思特公司何去何从的问题，公司中上层之间一直就存在争议，这点在上次昌平会议上就表现得非常激烈，这不是一个简单的企业文化或者老板决定的问题，这个问题实际上作为郭总一直也在摇摆不定，所以在一些对企业存在重大影响的问题上常常左右摇摆，或者顾忌太多，甚至于变得放弃我们经营的原则。实际上公司所有的中上层领导对于公司最核心的竞争力究竟来自于什么地方并不清楚，也缺乏对行业和公司的现实判断，这就导致了对于公司未来方向的不断争议和经营方向的动摇。“我们要把富思特做成一个什么样的公司，如何将公司变成那样一个公司”可能是目前最重要解决的问题，这不是一个简单的“一个经营质量最好的领先型公司，诚信、效率、创新”能解决的。它包括市场定位、策略定位等多个方面，说句非常实在的话，建立一个技术领先型的公司都比上面那个提法更能作为公司的目标，因为上面那个提法只能作为企业的基本经营理念，而不包括公司的执行策略。实现管理改组最重要的是具备共同远景，这样才能集中企业资源实现共同的目标，如果每一个高层管理人员对于把企业做成什么样各自有各自的想法，企业的资源就会被无端地被消耗掉，而且这种共同远景的获得必须是充分沟通、共同认可的结果，决非老板拍板的问题，在这个问题，公司高层之间始终缺少坦诚的沟通，每次所谓的沟通，最后实际上成为老板的一言堂或者陷入一些非常具体的问题或者陷入一些纯粹虚无的问题，要知道，虽然不能老是陷入一些具体的问题等待老板拍板的方式，但是每次都在讨论一些根本不能形成原则或决定的问题也是丝毫没有意义的，管理理念固然重要，但是在没有确定的执行策略前，枉谈管理理念层面的转型是没有意义的，因为这种理念的转型要成为对具体经营上的操作需要太长的过程和时间，而且在具体操作过程中，即使老板作为人，也难以摆脱习惯的影响，而在涂料市场风云际会的时候，这种影响会使得公司不断错过市场的新的机会，应该讲保温产品的目前的困境就是这种影响的结果。 整体经营的计划性是随着上一个问题衍生的结果，一旦公司经营的大方向确定了，如何实现这个目标，以目前资源各个阶段能实现何种目标，实现这个目标需要各个环节做什么准备，各个环节如何共同努力来实现这个目标。具体到每个年度就是公司的年度经营规划。在这个问题上，不得不说到公司的两个大的弊端，一个是制定计划前，丝毫不对市场进行前期的分析和现实讨论，仅仅凭照感觉就开始制订计划，最后计划是否能完成也就自然而然成了一个无所谓的事情。第二个是计划制订后，由于本身计划不够完善，随着执行过程中，随意改变资源投入情况，或者让责任人根本无法使用足够的资源，最后责任变得无法追究。富思特公司最大的问题就是越是经营责任重大的事情没有人承担责任，越是小事情非抓出来谁是责任人，最后使所有人逃避责任成了一种习惯，而且成了员工们牢骚的一个借口。而计划执行力度的不足，最后成为影响公司整体运作和发展的隐性的巨大致命伤，因为各个部门的执行都变得没有长期性，都必须不得不多观察其他部门的行动节奏，否则走快了很可能导致投入显得过大，甚至将自己陷入困境而被老板错误理解而丢了职位，实际上我个人认为2000年本人被公司解除市场部经理职务很大程度上源自于此，刘小姐目前在公司经营上的尴尬位置也源自于此。2、 决策体系存在问题，程序中缺乏务实与效率 公司的决策权利名义上属于公司管理委员会，实际上相当分散，凡是涉及到公司眼前显性利益的事情，最终的决策毫无疑问是郭总，即使现在郭总的精力很多时候都并没有放在制漆上（这点使得决策的速度也大大受到影响，所以希望要么合理授权，要么郭总集中精力短时间来把富思特做大再将精力转移到其他行业去），无论郭总的决策是否正确，其实其他人是很难反对的，应当承认，集体决策经常难以给出出奇制胜的决定，但是可以少犯错误，这也是为什么小公司多采用个人决策，大公司多采用集体决策的原因。但是公司现在对于眼前隐性利益的事情，最终的决策权实际上被操纵在各个主管权力的各级主管手里，当然这也正常（因为若非如此，组织的反应速度将大大被降低，从而丧失组织活力），但是很多时候，这种决策缺乏有效的评估和反馈机制反映到最高决策者手里。而涉及到长远利益的决策很多时候，多源自于一段时间的感觉，而这种感觉很多并没有经过理性的思考，并没有始终延续公司的既定方向和方式，而且也经常未经严格地测算，使得很多事情的决策变得随意性很强。而且有一点不得不提出的是，现在公司由于决策权的分布存在问题，以及追究责任时的不合理性，很多时候很多人的决策实际上并没有完全从公司角度出发，一方面是公司本身的经营策略并没有获得共同的认可，各有各的想法，一方面是个别人根本就是私心太重，总是试图获得一些超常利益，另一方面是目前公司整体稳定感差，所有的中高层都缺乏安全感，没有人有心情去考虑长远，不影响自己目前在公司里面的不可或缺性可能成为一种必然的选择。 除了在决策体系上存在的问题外，公司还有一个很有意思的现象，就是很多时候的决策依赖于想象，依赖于高层主管的经验判断，而不去尊重事实。回过头来说公司对于分销的态度，其实公司对于一类项目的投入必须是做经济分析的，可是我们从来就没有研究过分销目前到底能够给公司带来多大的现金净流入，也从来没有分析过为什么那么多家上分销的企业，却没有几家真正做起来的，这不是一个简单的炒作成功与否的问题。而且要知道，分销项目一旦开始操作，很可能就会消耗目前大量的资源而拖累原有急待发展的工程市场，洲煌工贸原本在工程上已经成功崛起，但是在盲目进入分销市场后，由于定位上不准，最后消耗了企业大量资源，其原来的工程口的大量骨干人员大幅度流失，企业资源耗尽，丧失了企业发展的机会（做实业的危险性就在于一旦战略失误，错误一旦铸下，就没有回头的余地）。退一万步讲，从市场角度讲，应该从企业内部来说，需要四点配合，产能是否足够、运输是否跟得上、资金流是否足够支撑、需要的大量人才是否准备（如果没有，如何建立迅速的培训体制来制造人才），何况这是一个我们完全不熟悉的市场，如何控制还成问题（要知道分销类的公司没有做起来固然没有好处，一旦做起来如何防止各个环节利用公司资源谋取私利也是一个大问题），而我们的公司决策从来不考虑这些非常现实的因素，仅仅是看到这样能扩张规模、能带来相对稳定的现金流，就决定上马，而且几乎听不进任何反面意见。我们在不客观、不务实的问题上犯的错误已经不少，无论是市场还是用人，但是却一错再错，今年以来的人事调整就可堪为公司决策层不务实的一个经典案例，可是郭总不应当否认的是，在这之前，既未与相关主管谈过计划和想法（即使谈也几乎就是摆出一付你接受也得接受不接受也得接受的态势，如何叫人说真话？），也未经过理性的思考和务实的分析。然后要谈决策效率的问题，可能公司所有人都在抱怨决策效率的问题，包括郭总在内。我们的会议总是拖拖拉拉，而不能取得任何实质性的进展，我们要么是为一些鸡毛蒜皮的事情争个不休，要么是就一些空无边际的事情高谈阔论，要么就是各个部门各发各牢骚的走遍过场，回头想一下，在管理委员会上，除非事到临头了，我们讨论过任何经营策略上的问题吗？今年市场出现了问题，营销部门难以实现公司年初的经营计划，可是从来没有人来问过我为什么不能完成计划，如何去解决问题，或者需要对计划做何调整。可能公司已经简单地将之归结于我的缺乏策略或无能，但是即使如此，公司至今才发现，是否可以理解为一种决策效率的高度低下，因为这已经使公司丧失了几乎大半年的时间。我们完全可以在确定战略规划和执行策略的基础上，将部门经理会变成一个高效率的部门协调会和经营审核会，只需要采用经营质询的方式，当然必须有一个前提就是需要让公司的高层学会使用这种方法。除了公司决策会议的效率问题外，公司决策效率还经常体现在公司政策执行上，执行中的一些细节决策效率往往耗了大量的宝贵时间，对于此点我想原因归结在三点：其一是公司权责不明，公司高层并不尊重基层主管的权力和决策，导致各个基层人员敢于对上级主管的决策提出疑问甚至于直接到老板处去理论，一次也许没有问题，多了主管除非与基层员工存在良好关系，否则难以迅速有效执行决策了；其二就是公司对于决策效果的追查上，我们对于效果的追查通常眉毛胡子一把抓或者根本不抓，要么没人管要么管了后因为无从定夺而流于形式，如何指望人能有动力去有效决策；其三是很多时候我们的程序本身也存在问题，由于授权的不明确或者程序本身设计的问题，比较典型就是我们的工程底价和加价的问题，这种程序上的混乱导致了决策效率的大大下降，并进而给我们的客户带来所谓官僚气或国有味的感觉，从而削弱了公司的有效竞争力水平。从这类事情的决策还可以看出一个有意思的问题，其实这个问题很早以来就是公司的一个问题，但是我们似乎总是计较于一些鸡毛蒜皮的利益问题，而对于彻底解决问题的动力和兴趣明显不足，这也反映了公司一个很骨子的问题，公司过分在乎每一件事情或每一单业务到底是否赚了足够多，而对于如何增强企业的核心竞争能力，如何有效执行企业经营战略动力不足，也就是所谓业务导向型而非市场导向型，并不是说认真核算每单的利润水准不对，但是这样虽然可以保证公司的生存能力，但是在业务量上升、业务复杂性提高和经过一个时间段后，如果仍将视野仅仅局限于此，必将会伤害到公司长久的利益。还有一个很有意思的问题，就是公司总是习惯于把一些非常复杂的问题做很简单的处理，并认为就这样合适了，而且何种问题应该在何种层面上讨论，完全没有章法。就说公司的战略制订问题，我们公司的资源情况对于很多人是保密的，对外的宣传也是夸大其词的，在部门经理一级上，最多其实只有征求意见和思路的方面，绝对不可能定下来的，可我们就定下来了，那最多只能算一个思路的方针，绝对不是战略，公司如果有战略的也是郭总心里定的，而且郭总定战略也往往不去观察我们的资源情况。比如完成长江以北布点和上零售，如果同时上的话，我们公司根本没有足够的资金和人力资源投入，也缺乏这种运作上的管理经验，如何上，上不上得动，恐怕公司没有人问过，就这个意义讲，吴总属于公司里清醒的人，看过那些大厂后，他清楚如果没有特别的思路操作，我们在某些市场上根本没有机会。3、 人事的考评机制仍然存在制度性障碍； 前面已经谈到，公司里面的人缺乏安全感，同时随老板或者主管的意见唯唯诺诺的问题，这点严重削弱了公司的活力，也使得公司对于具有理想和事业心的人难以留住，即使我们付出了越来越高的薪资成本（从我个人了解的情况来看，公司的实际薪资付出几乎是以每年30%以上的速度在增长，几乎要超过公司营业额的增长速度），也难以使得员工产生足够的奋斗精神（说一句非常偏激的话，如果不是工作还算比较轻松，如果不是工资还算过得去，如果不是公司还有点人情味，公司可能很多人都难以留住，这几点恰恰又是经营一个企业最害怕的肿瘤，是一个饮鸩止渴，但又不得不去做的事情，因为现在有了，才有机会去搏明天，至少明天我们还有下猛药整改的机会，而如果这几年我们攒不起来足够的人才、资金和渠道，我们就不会有明天，富思特不是被打垮，就是被某个外国公司或国内公司的领先者吃掉）。为什么产生上述的问题呢？我一度将这个原因归咎为我们几个研究生引入的原因，因为我们的引入迅速提高了公司的薪资门槛，所谓的以人为本也变相地提高了公司的付出，与郭总的特殊关系（不必否认，其实郭总是一个非常江湖的商人，很多时候容易被关系、感情所左右）以及我们个人之间的权力斗争（对于此点，我想我们实在没有必要否认，但是此点不能再发生）也误导了很多基层的员工。但是回过头看，这么简单的归咎也是没有意义的，公司必然面临更残酷和深层的竞争，具有如此复杂思想的人迟早会来到公司。真正的深层原因究竟在何处呢？我个人认为，最最关键的原因在于公司对于一个人的评价机制。目前在公司，所有人的评价并没有被放在一个客观的基准上进行，而更多地是依赖于老板和主管的直接感觉，当然并不是说老板或者主管就缺乏认人的水准，但是很多时候，我们会被晕轮效应所麻痹，而不能全面客观的评价一个人，而且公司惯常的不务实的习惯又使得经常我们要求别人去承担其所无法承担的责任，最后因此而怪罪于他。公司里总是习惯因为某一件事情就全面否定一个人的工作，甚至戴着有色眼镜去分析和判断某一个人，有时又因为某一项事情全面肯定一个人，大会小会表扬，老板召见开始与之大谈他根本不应该参与意见的一些东西等等，即所谓不是棒杀就是捧杀，这点公司没有必要去否认，底下人已经公认的东西并不全是偏颇的，有时有其公正和客观的一面。所以如何重新设计公司对于人才的评价机制，恐怕也是公司目前最重要的工作之一，对于这点，恐怕郭总也看得很清楚，只是需要提醒的一点是，我们不仅仅是要设计一个工作考核机制，更多地可能是要设计一个职能计划和人才评价机制。（这点我想郭总应该是理解的，回头来看杨兆丰的事，应该说他在市场部区域主管的位置上的工作是非常一般的，不仅缺乏规划和控制市场的观念，而且在协调工作也乏善可陈，但是从今天看来，他绝对是富思特公司的一个人才，为什么？因为我们对于他前期的任用里面，是逼着其的短处在工作，但是如何判断一个人的长处与短处呢？恐怕不是谁一句话能说清的，没有人能准确判断，我一直自认对于人的选用是长项，但是对于李旭的问题还是出现了低级的判断失误。所以对于人才的鉴定和培养，我们是应该重新思考的） 这种职能计划与工作考核机制将决定了公司未来的组织结构变动与组织运作的效率（这里主要是职能计划引导与利益结构分配导致模糊权力划分的趋势会逐步影响公司经营运作，并进而成为一种正式的组织结构，而且是否引导和顺应这种趋势，将会对最终的组织结构的效率产生重大影响）。4、 公司缺乏合理地授权体制； 公司的权力结构的安排问题，一直以来其实就是一个颇具争议性的问题，从最高层那里，可能觉得下面人办事不力而且不愿意承担责任，所以所有问题都推到最高层那里才能解决，即使给予了权力也不能合理使用。下面人觉得老板根本没有给予自己应有的权力，所以所有矛盾和问题，要么隐而不报，要么推到上层，反正出了问题有上面人承担，这个问题与建立基于能力的企业文化中的某个片段非常类似。问题产生的原因可能多种多样，具体到我们公司来讲，我觉得主要的问题就是缺乏合理地授权机制，而导致这种现象的原因又可以归结为三个：其一，缺乏足够的信任机制，公司各级领导对于下属一方面是要求其承担责任，一方面往往总是对于下属完成工作的能力表示怀疑，所以总是对于过程看得比结果更重，某些公司领导甚至总是说某项工作即使比较出色也是领导干预的结果。这种信任机制的欠缺，导致了基层员工和经理缺乏主动思考的习惯和动力，以至于养成凡事找领导的习惯，“多请示，勤汇报，没有错”的结果就是领导大量的精力被消耗在具体细节工作中，而无暇去处理或思考更重要的事情，而基层员工丧失了自主思考的动力，无法成长为公司增长所需要的主管级人才，心怀抱负的员工更由于长期的无法施展自己的想法而心生离意；其二，主管习惯于在事情上做决定而不是将决定的原则告知下属，由于公司长期以来习惯将显性决策权高度集中，所以通常我们习惯于告诉我们下面的人具体去怎么做，只告诉其我们决策的结果，而不会将我们决策的思路和过程以及出发点告诉下面，而由于信息上掌握的程度不同，所以下面的人往往也难以理解上层的明确意图，从而不会也不能准确使用所授予的权力，与此同时的是，我们这种态度显然已经影响到我们的各级主管，各级主管也就相应采取了同样的方式（这也是在无形中大大削弱了公司内部培养员工和为基层员工提供晋升机会的能力，以至于公司多年来内部人才培养方面乏善可陈）。；其三，公司在职位和职能设计上的随意性使得授权体制难以明确化，这个问题包括两层意思：一是权力边界非常不明确，到底如何授权，某个职位到底具有何种权力，从来公司没有明确过，即使在运作过程中形成了一些格局，往往随着老板随意的一个重新确认而进入新的混乱，而且一个新人的进入往往随着公司高层某个人的信任而可以迅速改变现有的正常授权体制，尤其是当其主管领导不再受到高层信任的时候（无论这种不信任的来源是否正常，也许仅仅是某个非常细小的事情），这点无法去刻意归罪谁，只是我们公司从来就没有对中高层之间的权力和责任做一个明确、务实的安排，专业术语就叫“职位设计不合理”。第二层意思是在确定授权范围时没有充分尊重该权力的合理性与有效性，往往我们给予的授权不仅仅是种给予，而是需要一种配套的权力机制。回到当年的零售业务，当时要求韩辉全面负责零售，但是在没有高层明确参与支持的情况下，这种授权实际上是失败的，可以毫不夸张的说，当年如果我不强行介入其产品研发和配送的话，连初步的运转几乎都不可能，当然这中间我个人使用了制度外的权力使公司管理的权威性受到了挑战，破坏了公司的计划体制，但是这中间也说明了我们在授权中的问题，这不是韩辉的问题，是公司在项目设立时就存在的问题，失败的责任不能简单地全部归于韩辉。这层意思其