学习型组织建构的关键问题.doc

第八章 學習型組織建構的關鍵本章摘要8.1 e文化8.2 組織學習與一般學習的差異8.3 革新革心8.4 第五項修練8.5 系統基模(Archetypes)8.6 系統思考電腦輔助工具8.7 企業e化的關鍵：策略資訊系統規劃(SISP)8.8 SISP的規劃模式8.9 SISP的案例本章前言 學習型組織是企業突破組織衰退宿命的利器，學習型組織建構的好時機在組織由成長轉成熟的時候。 發展個人+組內+組間的學習機制，引導人員在日常經營活動中操練五項修練： 學習型組織最基本的修練，係由語言式溝通改為心智式溝通做起。 擒賊先擒王。企業菁英先成為學習型菁英團隊是發展學習型組織的關鍵。學習路徑l 如何讓組織走向正面的學習型組織(Learning organization)，已成為企業刻不容緩的變革關鍵。l 組織學習需要人類的邏輯推演與潛意識、藝術化的創新潛力，且兩者是要均衡的。l 組織再造的核心在於人。企業進行企業流程改造時，往往只著重於流程，而把人當成是附帶的，人是成本的，不是創造利益的。以流程為主而人為輔的概念，造就了很多企業的改造把人員看成是一種多餘的成本，流程才是關鍵的錯誤。組織再造與變革的核心是人，人絕對不是附帶的，不是次要l 共享願景是企業改革的第一個動力，沒有願景的凝聚，一切的變革將失去焦點。共享願景是不可或缺的企業變革動力。l 企業改革的第二個動力來源是危機共識。只知道願景而不知道達不成願景的問題，將讓企業的變革成為好高騖遠的口號，有危機共識才能進一步讓企業知道問題的所在。l 企業改革的第三個動力來源是追求卓越。如何像登山者擁有持續挑戰極限下去的精神，是企業能不能永續經營的依靠。此三者是組織轉型的動力來源。l 突破每一個人心智上的束縛，心智上的枷鎖是有可能的。這方式其實就是我們今天談學習型組織主要的目標。l 任何的學習都不可能以降低互動與合作學習而會有良好的學習成效。我們應該要用科技來加深我們的互動與合作，不是拿來做為省略互動與合作的工具。l 彼得聖吉的研究是觀察剛剛所談到的系統結構，事實上，已經找到一些基本的模組（簡稱基模），所以我們可以透過這些基模，做為我們將來面對問題的時候，去找到根本解的指導和參考。l 如何利用系統思考圖來做為一個學習型組織建構的一個很重要的工具，我們不能夠停留在比較沒有效率的作法上。系統思考圖數位化、視覺化、移動化則對於交流分享上、所謂的集體化上，都會有很好的幫助，這些都是幫助我們在學習組織的建構上，讓學習機制能夠更為落實的作法。本章內容8.1 e文化(1)反學習型組織圖8-1 反學習型組織這是1998年11月23日的新聞。某家信用合作社一個禮拜裡面被搶劫兩次，被搶了兩次，這才是最驚人的地方。這樣的組織，有沒有學習能力？它可以說是反學習型組織的代表了。公司裡面難道沒有好的人才?為什麼會發生這樣的一個案件？其實這個就是所謂組織的劣根性，造成員工各管各的，反正這個是你家的事，老闆的事。它讓這些員工忘記，在組織裡面工作的目地何在。這種人性整體，傾向產生某一種反學習型組織的力量，讓很多組織難以招架。誠如三個和尚挑水沒水喝，我們中國人早就體驗到。當人們形成組織以後，團隊合作的力量並不是自然而然會自動建立起來，反而是自然而然走到三個和尚挑水，就沒有人要顧到整體的利益的情況。所以這種天性是需要企業主管主動去面對的，千萬不要以為組織會自然而然走向一個良性的發展，反過來是自然而然走到惡性的發展。因此，如何讓組織走向正面的學習型組織(Learning organization)，已成為企業刻不容緩的變革關鍵。(2)三個和尚挑水，沒水喝。(3)e文化與傳統文化l 問卷一：你的產業在哪裡？第一份問卷用以界定底線，以決定你的產業在變成資訊時代企業模式上已經進行到何種程度，並評估在你的產業裡，為了提供具有競爭力的產品和服務，需要的改變和改變的速度。1.我的產業中，很多公司正經歷重大的組織改變是非2.我的產業若不大量運用電腦沒辦法運作是非3.我們在全球幾乎都有供應商與顧客是非4.新產品上市所需時間只有十年前的一半是非5.外包(將內部工作交由其他公司作)在我的產業很普遍是非6.競爭者通常知道我們在做什麼，我們也知道競爭者在做什麼是非7.我的產業中，許多人透過網際網路進行溝通是非8.我的產業所提供產品的數量最近暴增是非9.最近我的產業有新成立的公司加入競爭行列是非10.我的產業中，大公司正在收購小公司是非電子精英，天下表8-1問卷一：你的產業在哪裡？e文化與傳統文化 八十到一百分的產業已深受資訊時代影響，因此開始有利於類似電子精英的企業文化。 五十到七十分的產業多少已受到資訊時代的影響，結合工業時代技巧和電子精英文化的公司很可能成功。 五十分以下的產業仍停留在工業時代，除非產業移向資訊時代，否則電子精英的作法幫助有限。l 問卷二：你的組織在哪裡？第二份問卷評估工業時代文化的心態在你的公司裡被吸收的程度有多深，讓你了解過去的企業觀念對公司的影響多大，以及公司和產業目前演變情況的差距為何。為計算你公司對資訊時代的適應程度，評估以下項目在貴公司的重要程度：1=極重要 2=非常重要 3=重要 4=略重要 5=不重要項目評分(5-1)項目評分(5-1)辦公室大小 工作頭銜 年度預算 服裝 命令傳遞環節 工作說明書 公司形象 公司法規 主管特殊待遇 重視組織 階級 公司政治 體制 現狀 公司慣例 按規定行事 行政官僚 規定的工作時間 詳盡的長期計劃 主管管理的員工人數 電子精英，天下表8-2問卷二：你的組織在哪裡？e文化與傳統文化 得分八十分或以上的公司幾乎不受傳統企業文化影響，很可能已經採納電子精英的觀念。 得分五十五到七十五分的公司具有許多傳統企業文化的成分，但也有新生產力的跡象，和接受新觀念的意願。 得分五十或以下的公司束縛在老式觀念中。如果你所在的產業已經開始演進，那麼公司可能遭遇敏捷、兇猛競爭者的攻擊。l 問卷三：你演進了嗎？第三份問卷協助你評估自己向電子精英邁進的速度。如果你要協助公司往這個方向走，你最好明白在這個自由發揮的環境裡，自己是否能怡然自得。為評估你的個性對資訊時代的適應程度，回答以下問題：1.控制較多的系統對我們將有幫助是否2.我喜歡在工作中建立人際關係是否3.我希望藉由換公司來得到更多權力是否4.如果公司沒有規定，什麼事也作不成是否5.如果人們不那麼僵化，生活會更好是否6.影響公司文化是件重要的事是否7.勝利是唯一重要的事是否8.這是個狗咬狗的世界是否9.至少有一個競爭者是我憎恨的是否10.顧客通常不確定自己要什麼是否11.當我晚下班時會和守衛打招呼是否12.我喜歡畫組織圖是否13.創造力比紀律重要是否14.員工需要組織才能有最佳表現是否15.工作最大的好處是有週末是否16.我喜歡人們帶小孩到工作場所是否17.閒暇時我會玩電腦是否18.我寧願替老闆工作，也不當自由工作者是否19.永遠表示出對公司的尊重是很重要的是否20.地位應伴隨著特權是否電子精英，天下表8-3問卷三：你演進了嗎？你的個人評分： 如果你得分在七十分以上，你很適合電子精英文化，在未來的企業環境中將能怡然自得。然而，在受傳統思想支配的公司或產業中工作，將令你感到沮喪。 如果得分在五十到七十之間，你目前正轉向適合資訊時代的文化心態。 如果得分在五十分以下，你深受傳統企業心態的影響，但對企業新趨勢顯示出可喜的好奇心。你也許會發現新趨勢有不少好處，勝過死守以前曾經管用的老觀念。(4)學習型組織的意義 Senge(1990)的觀點 在學習型組織中，大家得以不斷突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。 Garvin(1993)的觀點 一個學習型組織乃是一組織其具有良好的知識建立、獲取及轉移能力，同時能修正自身的行為以反應新的知識與觀察力。 Annion(1994)的觀點 一組織有意圖的活動，藉由適應性學習及革新性學習以使組織自身持續的轉型。 8.2 組織學習與一般學習的差異表8-4組織學習與一般學習的差異組織學習與一般的學習有何差異？從學習的主體來看，組織學習更著重群組整體，不停留在個人上，所以其學習機制，還要再加上組內跟組間的學習，以便能夠超越傳統一般只著重個人的學習。我們再看第二個學習的方式，它不像傳統的教育訓練著重在學生跟老師之間的關係，組織學習更重要是組織成員之間的相互學習，所以其群組互動是一種網狀式的互動，老師在這個過程裡面，不再是唯一的中心，不像傳統的教育訓練是學生跟老師之間的單向交流，群組互動已經變成網狀式的學習。學習的內容不再是技術性的問題，很多企業經營管理的問題都是概念性的問題，這種概念性的問題很難透過一般的學習模式來學習，因為概念性的東西，很難文字化，很難用結構化的定義來描繪，概念性的觀念必須透過其他的表達方式，組織學習強調透過圖像的方式來敘述概念。學習的方法不再單純的教學，更重要是學生之間的交流，也就是不再只有個人學習，更重要的是組內跟組間的學習。學習的目標不再是技能的建構，我們透過組織學習還要能夠共同創造我們可以相互內化的見解，這個叫共創智慧與知識。在一般學習的課程裡面，學習的困難在於學生的恆心不夠，因為這種技術性的課程，就是不熟練而已，可是在概念性的課程主要是出現在溝通的困難上，很多這種概念性在不同的認知、不同的人、不同的生活背景、不同的價值觀，看同樣的一件事物，就會有不同的理解，所以溝通不是爭執絕對的對與錯，而是去站在不同的角度理解不同事物的看法。組織學習需要人類的邏輯推演與潛意識、藝術化的創新潛力，且兩者是要均衡的。8.3 革新革心(1)企業改革的關鍵圖8-2企業改革的關鍵組織再造的核心在於人。企業進行企業流程改造時，往往只著重於流程，而把人當成是附帶的，人是成本的，不是創造利益的。以流程為主而人為輔的概念，造就了很多企業的改造把人員看成是一種多餘的成本，流程才是關鍵的錯誤。組織再造與變革的核心是人，人絕對不是附帶的，不是次要的。所謂組織再造是再造人。人的再造有三群關鍵。我們可以用瓶子的概念來說明。當我們要喝瓶子裡面的飲料或者是要注入飲料到瓶子裡，我們看到有三個關鍵，第一個關鍵叫做瓶蓋，瓶蓋一定要打開，這個瓶蓋象徵高階主管，高階主管是掌握組織養分要不要進來，要不要讓人員來吸收外在所帶進來的養分，高階主管扮演一個開關瓶蓋的功能。第二個關鍵是瓶頸，當資源可以進來時，可是我們的中階主管如果無法承上啟下，無法扮演一個良好的橋樑，沒有辦法把上下之間做一個有效的整合的話，那麼瓶蓋即時已經打開，再造的效果仍將無法發揮。最後瓶身的部分也是很重要的部分，如果再造最後無法在第一線的員工中發酵而生根的話，則一切再造仍將流於形式、半途而廢。(2)組織變革的動力來源圖8-3組織變革的動力來源共享願景是企業改革的第一個動力，沒有願景的凝聚，一切的變革將失去焦點。共享願景是不可或缺的企業變革動力。企業改革的第二個動力來源是危機共識。只知道願景而不知道達不成願景的問題，將讓企業的變革成為好高騖遠的口號，有危機共識才能進一步讓企業知道問題的所在。企業改革的第三個動力來源是追求卓越。當我們達成願景後，是不是大家就自滿了？如何像登山者擁有持續挑戰極限下去的精神，是企業能不能永續經營的依靠。此三者是組織轉型的動力來源。任何一個企業必須要有願景，有了願景之後，企業才能觀察外在環境的機會與威脅，企業內在的優勢與劣勢，以及到底能不能順利達成願景。如果不能的話，這就是所謂的問題。當我們在定義什麼叫問題的時候，我們是以願景為基礎來定義何謂是問題。因此，如果一個企業沒有願景，企業就很難有問題的共識認知，就不會感受到企業到底有什麼問題。好比一個人，如果這個人沒有理想，那麼他就沒有問題。現況與目標之間的差距，所呈現的焦慮與感受才叫問題。所以共享願景之外，我們還要了解到危機問題在什麼地方。然而有了危機共識之後，如果不想解決問題不想面對困難，問題還是沒有答案。因此還必須要有追求卓越的心，如此才會去思考出解決問題的對策。我們要有追求卓越的心，對問題才會有想去解決的意念，這個意念才會協助我們進一步釐清解決問題的對策。此外，如果能共享願景並追求卓越的話，企業就不會滿足於現狀，且能夠突破階段性願景的滿足，能夠繼續追求更高、更廣、更深的願景，突破不管是外在的限制或是內在的驕傲。所以如果可以兼顧共享願景、危機共識、和追求卓越這三個動力的話，則企業變革將不再是難事。(3)心智枷鎖圖8-4心智枷鎖每一個人都頂著所謂的心智枷鎖鎖頭。但是負有瓶蓋功能的菁英，其心智模式卻是左右組織轉型的最大關鍵所在。高階主管有他的心智枷鎖，中階主管也有，第一線的主管與員工也是一樣。可是高階主管是掌握資源最重要的人，所以任何一個組織的轉型均受到他的影響最大，怎麼樣讓菁英們能夠先成為一個學習型的團隊是我們首先必須去關注的。(4)江山易改本性難移：個人學習？圖8-5江山易改本性難移：個人學習？我們中國人講過這樣一句話，江山易改，本性難移。本性之所以難移是因為我們只想由個人學習的方式來改善自我。如果我們今天不限於在這個方式之下來改善自我的話，江山易改，本性難移的桎梏是有辦法突破的。也就是說，只要能夠突破個人學習的方式，讓一個人跟他的同儕之間，藉由一個群體性的、組織性的合作學習方式來改善的話，突破每一個人心智上的束縛，心智上的枷鎖是有可能的。這方式其實就是我們今天談學習型組織主要的目標。(5)領導者的角色圖8-6領導者的角色高階主管是掌握資源最重要的人，若要讓組織能加以轉型的話，則與高階主管的角色能否先轉型有很重要的關係。組織的轉型，如果能夠從掌握資源最多的高階主管，也就是領導者角色去做改變的話，組織的轉型將指日可待。如果我們的領導者為了享受權力的滋味，而忽視領導角色的改變，則組織的特性是很難改變的。台灣的企業延襲效率型組織一直到今天，因為領導者已經習慣效率型組織這種監督管理的權力滋味，所以很難認知到效率型組織的問題，而來改革效率型組織。然而我們看到縱座標，縱座標呈現整個環境的變化狀況，從供不應求的時代走到供過於求的時代，甚至走到今天創造個人化需求的時代。照理來講，組織是要跟著環境應變的，可是企業卻做不到，因為領導者已經習慣於他原來的角色，習慣領導這種組織。所以我們怎樣從心智模式來改變領導者的角色，以至造就整個組織的轉型，將是組織轉型必須思考的路。我們如何把他監督領導的角色轉換成整合者的角色，或是他有一點退居幕後且讓其他的部下可以來參與，讓部下之間懂得相互尊重與協調溝通他們的資源。甚至領導者也要自己能夠培養接班人，讓整合者有接班人來接續，然後他自己又能夠往前走向創新領導角色的人，如果這樣的一個領導角色能夠建構起來的話，他的組織也因為他的領導角色的改造而造就組織整體能夠走向創新型組織。廿一世紀電子化的時代已經讓大眾市場區隔的需求走向尊重個人化的需求，也就是所謂的客製化需求。所以整個市場的行銷策略，已經能夠更尊重個人化的服務，同時更前瞻的做到預知個人化需求的改變，能夠預先發展出未來個人化需求的產品與服務。因此佔有率的概念不再停留於現有市場的佔有率，已經更前瞻的走到如何掌握未來的市場佔有率了。為順應時代的改變，組織轉型已勢在必行，然而解鈴還需繫鈴人，領導者應由監督管理的角色，走向整合者的角色，走向創新領導的角色，如此整體組織才能自然而然在他的領導之下，逐步走向正確的轉型之路。(6)學習型組織建構個人學習 + 組內學習 + 組間學習 組織學習組織學習績效 = 個人學習績效 + = (創新、共識、整合)績效個人學習組內學習組間學習組織學習個人專業獨斷？專業？團隊協作一言堂？共識？深廣視野衝突？創新？獨斷？一言堂？衝突？專業？共識？創新？圖8-7學習型組織建構(7)組織學習機制：個人 + 組內 + 組間 個人學習 組內學習 組間學習專業技能認證有效共識形成創新知識建立7 學習評量熟能生巧集思廣義火花激盪6 學習方法供操作練習供交流整合供創新思考5 教學資源各層員工個人各層整組成員各層各組整體4 學習單位技能精練教學概念互動教學群組互動教學3 教學模式職務相關技能概念整合技能創新發展技能2 學習課題精練專業技能整合多元專業創新異質知識1 學習目標監督管理統合管理創領管理8 領導風格圖8-8組織學習機制：個人 + 組內 + 組間(8)學習型組織建構 個人學習組內學習組間學習圖8-9學習型組織建構(9)學習型組織資訊科技l 高科技高接觸？圖8-10高科技高接觸？我們一般習慣都是講Hi-tech, Hi- touch，其實應該是Hi-touch, Hi-tech。學習型組織或者是任個一個企業組織的運作，Hi-touch本來就是我們要堅持的，Hi-tech只是工具，工具是用來協助我們的營運。值得一提的是，我們怎麼樣來利用科技，以超越時間與空間對營運的限制，讓我們的互動與合作可以更深更廣，是我們應用科技的目的。但是千萬不要把科技，拿來作為省去我們的互動與合作，如此就大錯特錯了。時下正流行網路教學，所謂的E-learning，可是很多學員與老師卻忽略了Hi touch-Hi tech這個原則，他們總以為之所以利用網路做教學，就是希望可以省去麻煩的互動與合作學習。這樣的概念是不對的，任何的學習都不可能以降低互動與合作學習而會有良好的學習成效。我們應該要用科技來加深我們的互動與合作，不是拿來做為省略互動與合作的工具。8.4 第五項修練(1)系統思考(Systems Thinking)l 第五項修練系統思考-蝴蝶與颶風圖8-11蝴蝶與颶風有一個事件這樣說，有一隻在北京擺動翅膀的蝴蝶，最後卻造成了美國的颶風。這個故事其實是在襯託，即使是這麼荒膠的故事，如果我們能夠把一隻蝴蝶的擺翼與美國颶風之間的來龍去脈關係，都能夠釐清的非常透徹的話，我們對此事件的的掌握，已經讓達到一個系統思考的境地。l 第五項修練系統思考-豬圖8-12豬大家看到圖中這輛紅車，在彎彎嶇嶇的北宜公路上開著，突然間前面衝來一輛黃色的車，且司機更搖下車窗喊一聲：豬！此時紅車，也想搖下車窗回罵回去，可惜已經來不及了，兩車已經交會而過。這個紅車的司機，仍然非常的懊惱，他覺得被罵的很不甘，很想迴轉回去把它臭罵回來。直到他壓住情緒繼續往前開，才恍然大悟，原來前面路中真的有一隻豬。這個時候他才充分的醒悟，其實對方是好意警告他，他前面的懷恨心是錯的。換句話說，他先前的考量是以偏蓋全的，他根據有限的訊息來斷定對方的意涵是有問題的。這個例子可以描繪出缺乏系統思考的意義與後果。l 第五項修練系統思考-失落的鑰匙圖8-13失落的鑰匙圖中這個人正在翻箱倒櫃找東西，找一支失落的鑰匙。剛好，旁邊有一個人問他，到底你的鑰匙掉在那裡呢？很奇怪的是，這個人卻很荒謬的回答說：掉在旁邊那昏暗的地方吧！旁邊的人聽了很奇怪，就追問道：那你為什麼不去那個地方找呢？結果，這個人回答更妙：因為這裡比較亮呀！為什麼他無法離開光亮，到黑暗的地方找失落的鑰匙呢？因為光亮就是他的心智模式，他過去從小到大所累積出來的經驗法則、認知體系。可是解決問題的真正有效對策，經常是你必須離開這個光亮，這個你已習以為常的經驗。所以並不是說我們理解系統思考的意義，我們就自然而然做得到系統思考。我們每一個人都會有心智枷鎖限制我們的思考，這種習性要靠個人自己來調整是很難的，如果我們能透過團隊學習，則轉變是較有可能的。l 第五項修練系統思考-瞎子摸像圖8-14瞎子摸象我們再來看一個大家熟悉的故事-瞎子摸象。甲瞎子摸到大象的大腿，卻以為摸到柱子；乙瞎子摸到大象的鼻子，卻以為是摸到水管。其意涵為何？延伸這個故事的意涵，可以得到一個看法，那就是系統思考必須與其他修練搭配才會見效。舉例而言，如果他們也能夠透過組織學習，每一個人做到不再封閉自己，他們兩人之間甚至能夠交互分享各自得到的訊息，也許最後他們可以摸出是一隻犀牛一個相距不遠的答案。也就是說，至少在這例子來看，要做好系統思考，他們也必須要跨越個人學習進一步走向團隊學習，一直侷限在個人學習的範疇內，其思考的盲點將難以突破。l 美國通用汽車客服部的真實故事有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的： 我們家有一個傳統的習慣，就是我們每天在吃完晚餐後，都會以冰淇淋來當我們的飯後甜點。由於冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯後才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定後我就會開車去買。 但自從最近我買了一部新的龐帝雅克後，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發生了。你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發不動。 為什麼這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什麼時候買其他口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什麼？為什麼？難道香草冰淇淋會引起龐帝雅克過敏(秀逗)？絕對不是因為香草冰淇淋的關係，答案應該是蒸氣鎖。因為當這位仁兄買其他口味時，由於時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由於花的時間較短，引擎太熱以致於還無法讓蒸氣瑣有足夠的散熱時間。因此當熄火到重新啟動的時間較短時，他的車子就會秀逗。ImpossibleIm possiblel 第五項修練系統思考-拼圖圖8-15拼圖系統思考靠個人要直接做到並不是那麼容易的。所以瞎子摸象故事中，若瞎子們想要突破限制的話，他們必須進入到組織學習的機制裡面，或許最後可以釐清摸到的是什麼。所以每一個人的見解，其實都只是一個完整真相的拼圖之中的一小片而已，每個人之間都有不同的見解，都是一個獨立自主的個體。但是這種獨立的差異性，正是我們邁向系統思考很重要的關鍵，只要我們能夠搭配其他四項組織學習的修練的話。否則，很多組織運作的過程當中，因為權力的不均衡，造成人與人之間沒有辦法做到見解的交流，最後反而被壓抑而變成一言堂。一言堂從開始到最後只提出一片拼圖，一片拼圖是無法拼出完整真相的全部。l 第五項修練系統思考-拼圖合作圖8-16拼圖合作每一個人都只是完整拼圖裡面的一小片拼圖，它可能代表其獨立的專業，獨立自主的意見，獨立的心智模式。所以如果我們能夠將這些拼圖，透過組織學習的機制加以串連，藉由每一個拼圖的見解，來拼出整個問題的全貌，那麼系統思考就能突破個人的限制，走到一個更有系統化的問題認知上。我們應該體會如何尊重個人的片段見解，並以組織學習的運作來努力掌握整體問體的真相。8.5 系統基模(Archetypes)(1)系統基模的意義系統的基本模組，即問題背後的大結構。熟悉系統基模是組織將系統觀點應用於實務的第一步。系統基模的主要目的是重新調整我們的認知，以使我們看出結構的運作，和看到結構中的槓桿點。兩個最常發生的系統基模:成長上限(Limits To Growth)捨本逐末(Shifting the Burden) 其他的系統基模:反應遲緩的調節環路、目標侵蝕、惡性競爭 、富者愈富 、共同的悲劇、飲酖止渴 、成長與投資不足、意外的敵人。當我們在探討問題的時候，從事件中理解到這個事件本身的行為表現，再從這些行為表現裡進一步挖掘出整個問題真相的背後，事實上是一種系統結構的運作。我們應從自己對於從表面所看到的問題，逐一深入至找到問題核心的變數，以及這些變數之間彼此的所有關係，以便串連起來以成一個清楚的系統結構。對於這樣子的一個理解，以我們固有的思維模式是很不容易做到的。我們經常是在停留在事件的表面印象上的一個瞭解，但是我們忽略了如果這些事件繼續再挖掘進去時，我們可能可以看到更多的變數以及其間的影響關係。因為這樣的忽略會讓我們只看到這些表相而無法釐清問題的真相。如何能從表面的事件現象，進一步地去觀察出核心的變數及其行為的影響關係，甚至能釐清問題的整體結構，是很重要的過程。如果我們能夠從系統結構中，找到對症下藥的機會，而不是從事件的表面現象來找到對策，則愈是往系統結構中來找對策，那麼形成的槓桿解的效果也就會愈好，如果我們停留在表相上，那麼很容易陷入到牛頭不對馬嘴的現象。彼得聖吉的研究是觀察剛剛所談到的系統結構，事實上，已經找到一些基本的模組（簡稱基模），所以我們可以透過這些基模，做為我們將來面對問題的時候，去找到根本解的指導和參考。根據彼得聖吉的研究，他認為最重要、最常用的兩個基模是成長上限以及捨本逐末。(2)系統基模家族圖8-17系統基模家族根據我們對系統基模的理解以及專家學者的建議，在經營管理的過程當中，最為人所關心的有兩個議題，第一個是如何好上加好，一直成長、加速成長，希望能成為一個良性的增強環路；第二個是關心抑制績效成長的問題點，要如何來消彌它，希望讓它變成調節環路以便讓問題逐漸消彌掉。從這樣的概念可以將系統基模分成如上圖所示的兩大類。例如左邊的成長上限基模，主要是考量到企業的成長不可能是永遠持續的問題，所以怎樣讓成長能夠突破困境，這個基模能夠協助我們找到抑制點在那裡，讓營業績效因為能夠找到問題點而繼續成長下去。而像富者愈富的基模，是因為某部門的成長而造成別的部門衰退，因為績效會彼此抵消，我的績效比較好而你的績效比較不好，對整個公司而言不一定有成長。還有共同悲劇的基模，這是說有些共同的資源因為大家的豪奪而最後大家都受害。另外一個是成長投資不足的基模，因為產能必須透過增產、擴產才能來提升生產力，所以要看出問題點在那裡，做適當的投資。這些基模的主要目的是為了提昇績效。而右邊的基模中存在一些問題點，這些問題點要怎樣把它消瀰。例如捨本逐末的基模，它讓我們了解到要消瀰問題的時候，不是從現象解去做，而是要從根本解去做，如果說我們從現象解著手，可能問題無法解決還反而更嚴重。另外一個基模叫飲酖止渴，指的是追求短期問題的解決而忽略長期問題解決的對策。目標浸蝕的基模出現在降低績效指標，來滿足低目標的達成，但是久而久之也造成了組織能力的衰退。還有一個惡性競爭的基模，我們因為要擺脫競爭對手的糾纏而採取惡性競爭的手段之後，兩方都受害，所謂漁翁得利的情形就會出現，所以如何避免惡性競爭來突破某些問題，這些基模也值得我們注意。在正式介紹每一個基模之前，必須先強調一個觀念時間滯延。它不是一個基模，但是卻隱藏在每一個基模裡面。因為時間滯延的關係，造成解決問題的對策實施之後直到可見的反應回來之前，會有一段時間落差。造成管理者盲目的調整及加碼之後，問題反而沒有辦法有效解決，這是大家很容易碰而又容易忽略的地方，必須先行瞭解。(3)避免系統基模的陷阱圖8-18 避免系統基模的陷阱系統基模其實是另外一個更大的框架，千萬不要被框架所限制住。系統基模可以讓我們有所參考，但是它的缺點，也是說當你知道了這樣的一個基模的時候，我們很容易變成套招的方式，把目前你對於問題的認知硬是套到這些基模裡面去。實際狀況可能不是這樣，但是我們卻可能被基模牽著鼻子走。所以利用系統基模的同時，我們必須維持真正事實的呈現、客觀的驗證，這是在探討系統基模之前應該有的認識。要如何來避免掉入系統基模的陷阱，請大家參考上圖的流程。首先，當我們就一個議題來思考的時候，想辦法去體察自己的認知，就是把自己看成是第三者，用客觀的角度來省思自己的認知是什麼。認知體察是一個抽象的概念，所以有必要把它畫出來，我們建議用系統思考圖來呈現。當然，如果剛開始覺得難度很高，也可以利用魚骨圖或者羅列法把它畫下來或是寫下來，不要把它放在腦袋裡面，這樣太抽象而無法具體呈現。所以自己的認知是什麼？見解是什麼？最好都能明文化。第二個是要如何與別人交流個人的認知結果。如果彼此是探討同一個議題的話，你可以畫出心中的認知，相對的，你和他人之間對於問題的交流就比較能正確的切中要點。在溝通的過程當中，如果只是語言式的溝通，經常會落在一種非常表面化的意見交換，這時往往帶來情緒的不安，而且很容易轉換成對人而不對事的衝突。所以我們最好能夠根據我們所畫出來的概念、畫出來的見解進行交流，這樣子的話，比較能夠對事而不對人。此外，在交流的過程當中我們盡量避免去爭執誰的見解是對的、誰的見解是不對的。而是先觀察，到底我們兩個之間的見解有何不同？為什麼不同。第三個步驟時，畢竟我們的認知僅代表個人的看法，對於是不是一個具體的事實呈現，其實並不一定有把握，但是這些見解還是值得被提出來。如何用客觀的資料來佐證你的見解，以便讓事實能夠完整的呈現，做到這點並不容易，因為牽涉到議題本身的專業性。如果我們對議題的瞭解僅具粗淺的知識時，則要尋找專家來支援，讓專家來幫助我們驗證前面所提來的見解是否能得到科學性的資料佐證，而不是流於非常印象或者是非常主觀的看法。所以我們建議的第三個步驟必須有客觀資料的佐證。做第三個步驟結束，可以把整合出來的見解進一步的比較分析，到底某人或某組，連專家都認為達到一定層次的見解，為何與另一個具有一定層次的小組，有著不同的概念。此時我們可以比較、分析與整合，然後再用基模的概念來確認整合後的系統結構跟那一種基模相近。此時，我們就可以逐步確認系統結構屬於何種基模，如此一來，就不會讓基模的概念限制住我們的思考邏輯。接下來，提出解決這個問題的對策。我們要如何發揮團隊的創意思考，必須根據之前所確認的問題結構，再提出有系統的對策，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的這種以偏概全或者是片面、片段的對策。這樣的程序可以讓我們應用系統基模的時候，盡量維持客觀、週延。(4) 十個系統基模l 系統基模一：反應遲緩的調節環路圖8-19系統基模一：反應遲緩的調節環路第一個談到的系統基模如上圖所示。左上是一個動環，說明反應遲緩的變化，左下角在變數行為的這條線上，上上下下起伏的線是開拓結果演變的狀況。右邊描述的是時間點裡的狀況，#1、#2到#5指的是一個個的時間點。在第一個循環的第一個時間點，如果每月營業目標額設定愈高的話，它會跟目標差距成為同向關係，目標額越高則目標差距越大。假設平均每月銷售量是九十萬，當設定每月營業目標額為一百萬時，想要達成的實際差距不會很大，可能營業人員加把勁、努力一下就做到了。可是若把每月營業目標額定在兩百萬，二百萬與一百萬一比就顯得目標差距很大，所以這兩個變數的關係是同向發展。當目標差距越大的話表示你想達成這個目標就很不容易，可能採取的對策就會越激烈，例如這個月折扣為10，可能還不夠，為了達成兩百萬的營業目標，會將折扣調到20或30，所以預定的目標差距如果太遙遠，對策的擬定會越激烈。可是對於折扣的加碼，並不是馬上可以看得出結果，會有一個時間的落差。圖的最左邊有一個時間滯延的符號在那裡，表示說這個開拓市場的作法不會讓你感受到立即的成效，雖然是同向關係，但是結果並不是立即出現。如果開拓的效果越好的話，你的目標差距會越小，你就可以達成你的目標，所以兩者之間的關係是減號，因此整個動環是一個調節環路。這樣的循環當中，由於有時間滯延的關係，前面的折扣效果在市場上還沒有回應，下一個循環時目標差距仍大，可是管理者很急，馬上做降價、更進一步的加碼，可是結果很慢反應回來，他又急了，當第二個循環的時候再加碼，第三個循環再加碼，結果降價的效果一下子回來了，讓你感受到所採取的對策過頭了。營業目標額超過你所能承受的目標太高時有什麼缺點？例如，生產線的安排變得不穩定，一下子要加班，一下子又生產過剩變得沒事做。我們對銷售、對顧客的服務也沒辦法做好，因為一下子你能交貨，一下子你又不能交貨。這樣的過程其實都是因為沒有考量到時間滯延的關係，造成行動過頭或矯往過正。大家可以由時間點的脈動瞭解到時間滯延的影響，它會讓我們在動態管理的過程當中，抓不住問題的全貌。如果能夠釐問題的結構就能找到根本解，而根本解可能是：你不要急、漸近式的等待及調整，如果你很急的話，加強銷售回報系統是必要的，也就是說讓公司跟市場的資訊不要脫節，讓資訊系統很清楚的掌握市場銷售的回報。為什麼要用電子化系統來做，就是因為電子化系統能很快掌握市場變化的實況。大家到7-11去買東西的時候，它的庫存是即時調整而不是帳面調整，當我們去7-11的POS系統結帳以後，它的現有量跟帳面量是一致的，代表店裡庫存的實際狀況，後面的物流系統要如何配銷是很準確的，這個貨什麼時候會空，什麼時候會補到，都抓得很準確。所以運用POS系統可以消彌時間滯延因素，利用資訊回饋系統做到即時沒有時間落差的訊息傳遞。l 系統基模二：成長上限圖8-20系統基模二：成本上限第二個基模叫做成長上限，有個例子是這樣子的。有一個年營業額25億的民營企業，它是做沖床的機械公司，他們有個叫SM2的產品，品質非常的好，口碑也好，所以造成了良性的循環而讓這個產品供不應求。可是有一天銷售員回報說產品很難賣出去，所以大家就開始思考這個產品過去賣得很好，為什麼現在賣得不好，是我們的服務不好，還是我們有什麼地方出了問題。大家開始尋找問題的癥結，透過系統基模後發現，大家的思維模式並沒有看到旁邊有個抑制環路已經產生，原來是這個市場在台灣已經飽和了，不是品質不好而是沒有人需要這個東西。因為市場的飽合造成產品成長衰退，這時總經理下令，對策是到海外開發新市場，於是到東南亞、大陸去尋找新的市場。l 系統基模三： 捨本逐末圖8-21系統基模三：捨本逐末與客戶交易的時候常有一些規範，例如交期延誤要扣款。假如我們買房子，因為對方交屋慢了一個月，依契約的規範就可以申請索賠。而面對交期延誤的問題，卻經常落入捨本逐末的框架裡面。交期延誤要扣款了事，這兩個變數之間會形成同向關係，交期越是延誤則扣款會越多，這是一個動態的過程，可是越是扣款而交期延誤的感覺好像就越減緩，所以兩者之間是反向關係。然而這並不是我們的根本解，扣款只是一個處罰，但是問題卻沒有解決，這稱為現象解，也就是說表面上來看好像解決了當前的問題，但正卻產生了不思改善的後遺症。扣款了事成了習慣以後，你就越會不思改善，也就是對於問題點在那裡發生一事，反而更不想知道了。其實根本解可能出現在排程，可能是跟顧客約定的排程管理系統做得不好，如果排程改善了可能交期就不會延誤，這個才是我們的根本解。只是排程改善並不是說改就改，所以就有時間滯延，如果追求短期的改善，可以用扣款了事就息事寧人的話，久而久之就會變成習慣性，可果不思改善變成習慣性以後，則排程改善的根本解反而做不出來。我們把這些變數行為用時間函數來看，一開始的時候時間慢慢跑，現象解對這個問題的解方量很低的，也就是說扣款了事對交期延誤的效果是很弱的。這個解方量就是效果的意思，它是很低的。如果一開始能找到根本解，它的解方量是很高的。當時間一直過去的時候，根本解只會越來越沒有辦法出頭，而現象解卻越來越出頭。那是因為你太習以為常地用扣款了事來解決事情，以為這是解決問題的萬靈丹，所以把現象解這種沒有用藥方子卻越用越重，造成真正的根本解出不來。捨本逐末的例子在企業裡比比皆是，很多的製造業經常發生這樣的問題，為什麼交期延誤，其主要的原因還是在用現象解解決問題，而並沒有真正的找到根本的解決之道。l 系統基模四：目標侵蝕圖8-22系統基模四：目標侵蝕以製造業為例，公司往往會訂立很多的績效指標，為了要引導組織成員努力地達成目標，所以往往會將績效跟工作獎金做搭配，但有的時候管理者會忘記真正的目的，他把應該達到的績效目標降低下來，好讓員工領得到績效獎金，這是很矛盾但確又存在的事實。首先我們來看整個動態過程，當時間點一的時候，良品率低、良品率少，也就是說良品率不好，目標差距相對就大，本來良品率必須達到98的目標，但是我們只有達到90，因此兩者之間是反向的關係。當你目標差距大的時候，有些主管為了照顧員工，所以下令降低績效指標，從98降到92，所以目標差距越大，很多的企業主管他就會增強降標的行動，就是說把目標下降很多，當降標的行動開始了以後，他的良品率的目標會降低，所以良品率就由98降到92。但是這樣行動，對下一個時間點的目標差距就比較小，可是如此一來改善行動就不會出來，因為績效獎金還是領得到，所以壓力就沒有了，所以目標差距減小則改善行動就會減緩，當目標差距增加則改善行動就會增加。可是因為你去做降標的行動之後，所以接下來的循環就會開始抑制，當改善行動沒有出來則良品率還是不會好，所以這樣的循環就造成了改善能力越來越差，大家領獎金好像還領得不錯，可是組織的競爭力卻因為你的降標而越來越差。我們之所以會有績效指標，就是希望藉由高標的目標，來引導我們去做一些改善的行動，讓我們透過這改善來讓競爭力來提高，而不是為目標的達成而來降低我們的目標，反而讓我們的改善行為沒有辦法出來所以競爭力減退。這樣的問題結構，在製造業中層出不窮，很多的廠長、課長心裡在想的就是如何讓員工領得到績效獎金，可是追求短期的成果，反而讓長期的競爭力沒有辦法出來。當然，大家也要注意的是訂定不可能達到的目標也是沒有用的，最好這個目標能因應時勢，不是過頭也不是不及。l 系統基模五：惡性競爭圖8-23系統基模五：惡性競爭第五個基模叫做惡性競爭，很多的企業都有這些問題，我們一定都有個很強勁的競爭對手，比如說耕莘文教基金會的對手是誰？可能是金車文教基金會，或者是洪健全基金會，那麼我們在辦理很多的社會活動時，會不會做出惡性競爭。對於很多的製造業跟營利事業來講，這些現象是經常發生的，所以A公司跟B公司之間常會有削價競爭。從上圖來看，A公司的削價為A公司帶來短期成功，A的成功讓A感覺到外在的威脅降低了，因為前面的獲利變的比較沒有威脅，如果對A的威脅越大，下一次的競價你就會加碼，這是A公司自己主觀上的認知，也就是說他片面的經營管理決策系統只看到這一個，可是每一個企業在削價競爭中，你會影響到你的競爭對手，相對A的成功就是B的威脅，因為你吸引顧客，相對的B公司就沒有顧客，B感受到愈大的威脅則B越要突破困境，所以也要削價因應，因為削價成功換來利益之後，對自己的威脅就會降低。外圍的減號是零個，因為是偶數所以這是一個增強環路。因此，外圍環路所造成的是一個惡性的循環，大家拼命削價。同理發生在美蘇早期的軍備競賽，也是惡性競爭的模式，把A看成美國，把B看成是蘇俄，競價改成軍備增強，美國的軍備越多則對美國的威脅會降低，但對蘇俄的威脅昇高，軍備競賽造成雙方不斷提高國防預算，所以我們今天看到蘇聯跟美國在當時簽訂限武協定，就是拜MIT所提出來的系統思考的概念，讓兩方的領導者從各自的立場看出整個惡性競爭的結果，所以就在心智模式上做了一個調整。我們的建議是，從整體來看，盡量採取和平的協商去做雙贏，而不是在兩方的削價戰上拼得你死我活，以系統思考的方式找到槓桿解，這是第五個基模。l 系統基模六：富者愈富圖8-24系統基模六：富者愈富第六個基模叫做富者愈富，舉例來說，一般企業裡面大多有產銷和研發的部門。台灣的製造業在整個發展歷程當中，產銷是比較早投入，而研發單位相對比較落後。從生產導向走到行銷導向，都會比研發這個新單位的表現來得好一些，大家可以理解的是，產銷的表現越好則得到的資源就會比較多，在公司資源有限的情形之下，由於產銷擁有較佳的資源所以就有較佳的表現，而較佳的表現也就帶來較佳的資源，形成了良性的增強環路。因為產銷是比較早投入，所以它的表現當然會比剛剛形成的研發單位來得好，可是因為公司的績效制度，所以讓產銷得到的資源愈來愈多，造成研發的資源相對就會愈來愈少，對研發單位而言，這是一個惡性的增強環路。最後，你會不知道問題到底出在研發單位能力不足，還是資源不足。對於這樣的問題，經營者必須看出整體均衡發展比單一表現更為重要，所以重視綜效，會比單一部門表現的好不好來得重要。也因此，資源規劃必須做得更週延、更有效，不要變成一個惡性競爭。富者愈富這個基模也普遍存在政府層級裡，不同部門之間也存在著惡性競爭，例如環保部門之前是很不受重視的，因為整個台灣的開發是著重在經濟等有形的利益發展上，所以它的資源便被吸走，陷入預算也不夠、人手也不夠的窘境。社會公益活動也是一樣，受到富者愈富的影響，分配到的預算也是相對少得可憐。l 系統基模七：共同的悲劇圖8-25系統基模七：共同的悲劇第七個基模叫做共同的悲劇，我們舉一個例子來跟大家說明。有一家公司它有兩個產品系列，這兩個產品系列都需要設計製圖的部門來支援這兩個單位的生產、運作，企業的經營經常是看直接帶來利潤的產品系列的經營運作，所以A產品系列和B產品系列是一直成長下去，可是這兩個單位都需要設計製圖的資源，也就是所謂的公用部門必須滿足這兩個直接產生利潤部門的生產所需。可是A、B所需的所有活動加起來會經過一個時間滯延，意指設計製圖部門需要一些時間來設計製圖以滿足A和B，最後這個公用部門對個別產品系列的資源會產生一個反向，這個反向的