安徽电力建设第工程项目建议书final.doc

1 57 安徽电力建设第一工程公司 咨询项目建议书 北大纵横管理咨询公司 二零零四年二月 2 57 声明 本项目建议书由北大纵横管理咨询公司为安徽电力建本项目建议书由北大纵横管理咨询公司为安徽电力建 设第一工程公司制作 所有建议均非最终咨询建议 设第一工程公司制作 所有建议均非最终咨询建议 文中涉及部分双方商业机密 仅供本次咨询项目建议文中涉及部分双方商业机密 仅供本次咨询项目建议 使用 使用 未经双方同意 本项目建议书所有内容不得向第三方未经双方同意 本项目建议书所有内容不得向第三方 透露 透露 1 57 目目 录录 一 北大纵横对本项目的理解一 北大纵横对本项目的理解 1 二 咨询思路和工作计划二 咨询思路和工作计划 6 一 内外部信息收集 7 二 管理诊断 8 三 战略规划 11 四 制定公司改制方案 17 五 组织结构优化设计 19 六 母子公司管理制度设计 23 七 人力资源管理体系设计 25 八 方案辅助实施 34 三 咨询要求三 咨询要求 35 四 工作原则四 工作原则 36 五 项目时间安排五 项目时间安排 36 六 项目组织六 项目组织 37 七 北大纵横简介七 北大纵横简介 38 八 案例介绍八 案例介绍 45 1 57 一 北大纵横对本项目一 北大纵横对本项目的理解的理解 基于北大纵横对电力行业的咨询经验以及与安徽电力建设第一 工程公司领导人的沟通与交流 我们认为 安徽电力建设第一工程 公司当前面临的关键问题是 综合协同考虑公司发展战略和改制问 题 并在此基础上以人力资源管理为核心提升公司的管理水平 具体来讲 需要解决以下几大突出问题 1 面对当前良好的市场机遇与潜在的市场威胁 安徽电力建设 面对当前良好的市场机遇与潜在的市场威胁 安徽电力建设 第一工程公司未来发展如何定位 核心业务与辅营业务如何联动发第一工程公司未来发展如何定位 核心业务与辅营业务如何联动发 展 企业如何积累资源 培育自身的核心能力 业务发展如何与改展 企业如何积累资源 培育自身的核心能力 业务发展如何与改 制紧密结合 为长期持续快速发展奠定坚实的基础制紧密结合 为长期持续快速发展奠定坚实的基础 通过对中国经济过去20年经济增长 能源消费和电力消费的统计 分析 结合国家对未来20年经济发展战略规划研究预测 中国经济 未来20年将保持持续增长 和中国快速增长的经济相对应 我国人 均用电量将和GDP保持相同的增长趋势 2002年以来 中国经济发 展中产业发展结构出现了大的调整 在电力需求中占据72 左右的 第二产业发展迅猛 尤其是冶金 建材等高耗能产业出现30 以上 大幅度增长 带动了电力需求的快速增长 由于对国家电力需求的 增加估计不足 1999年停止3年审批大型火电项目 致使2000年到 2002年每年投产机组逐年下降 造成了现有的缺电局面 今后三年 国家面临较大区域不同程度的电力短缺 电力供应不足在江浙沪等 经济发达地区尤其严重 2004 2005年全国各区域累计缺电负荷在 2 57 1300 1500万千瓦之间 电力紧张导致我国电力投资扭转了1993年 来的持续下降趋势 未来两三年将是我国电力增长周期中的高峰期 我国电力投资年均增长率将在20 40 之间 由于电源建设项目具 有较强的规划性和两年以上的建设周期 预计我国缺电局面2006年 可望得到一定程度缓解 今后几年我国电力投资的快速增长 为安 徽电力建设第一工程公司在内的电力工程建设企业提供了良好的发 展机遇 着眼于长远 安徽电力建设第一工程公司也面临着潜在的挑战 随着我国电力体制改革的逐步深入 电力工程建设市场将会逐步放 开 国有电力工程建设单位将逐步进行体制改革与机制转换 社会 资本特别是民营资本将进入电力工程建设行业 电力建设企业未来 将会面对日趋激烈的市场竞争 随着近一轮电力建设高潮的消退 我国电力工程建设行业内的企业必然要重新洗牌 着眼于长远持续快速发展 安徽电力建设第一工程公司应当未 雨绸缪 明确企业未来发展定位 系统规划企业未来发展战略并付 诸实施 借助当前良好发展时机 一方面加强核心业务 电力工 程建设业务的经营运作 提高本企业电力工程建设业务的竞争能力 积累相关资源 另一方面积极培育新的经济增长点 为未来发展奠 定良好的基础 根据安徽电力建设第一工程公司领导层的初步构想 安徽电力 建设第一工程公司核心业务电力建设工程重在做强 相关辅营业务 3 57 与电力工程建设核心业务联动做大做强 因此 核心业务如何做强 核心业务如何做强 核心业务与辅营业务如何联动 辅营业务如何借势做大进而做强 核心业务与辅营业务如何联动 辅营业务如何借势做大进而做强 业务发展与体制改革如何紧密结合实现公司员工的发展目标是战略业务发展与体制改革如何紧密结合实现公司员工的发展目标是战略 研究中必须关注的重点 研究中必须关注的重点 2 随着我国电力体制改革与国有企业改革的逐步推进 安徽电 随着我国电力体制改革与国有企业改革的逐步推进 安徽电 力建设第一工程公司必然面临产权改革与体制改革的抉择 改革模力建设第一工程公司必然面临产权改革与体制改革的抉择 改革模 式的不同将会对企业以及员工的未来发展产生深远的影响 如何积式的不同将会对企业以及员工的未来发展产生深远的影响 如何积 极应对这一变化成为企业领导层必须考虑的战略性问题极应对这一变化成为企业领导层必须考虑的战略性问题 我国国有企业通过重组 联合 兼并 租赁 承包经营 合资 转 让国有产权和股份制 股份合作制等多种形式完成体制改革势所必然 电力工程建设业务作为电力行业的辅助性业务 随着我国电力行业体 制改革的推进将被列上议事日程 就安徽电力建设第一工程公司而言 面临着两层产权改革与体制改革的抉择 第一层面 公司国有产权归 属如何变更 下放省国资委 划入五大发电集团 民营资持股 经营 者持股等不同形式的安排将直接决定企业与员工的未来发展 第二层 面 基于企业未来发展战略 公司主辅如何分离 业务如何重组 产 权与体制如何安排 这直接影响企业战略的实施与管理模式的重大变 革 从长远发展考虑 从员工整体利益出发 安徽电力建设第一工程公 司需要针对第一层面不同体制变革的可能性详细研究应对措施 积极 主动地动员各方力量争取相关主管部门实施有利于企业长期持续发展 4 57 并保障员工利益最大化的方案 第二层面 公司应基于企业未来发展 战略 结合国家与地方相关政策以及企业的实际情况 制定主辅分离 等相关改制方案并推进实施 通过体制改革带动管理机制的变革 从 而使企业迈上持续快速发展轨道 3 人才是电力工程建设企业生存与发展的根本 面对当前的客 人才是电力工程建设企业生存与发展的根本 面对当前的客 观环境 如何强化人力资源管理 在企业内部构建一个良好的引人 观环境 如何强化人力资源管理 在企业内部构建一个良好的引人 用人 育人 留人机制 尽快建立企业强大的人才梯队 使员工与用人 育人 留人机制 尽快建立企业强大的人才梯队 使员工与 企业共同发展企业共同发展 与其它工程业务相比 火电施工业务技术含量高 管理难度大 具有明显的知识密集型特征 人才是电力工程建设企业生存与发展 的根本 随着我国市场经济的不断发展 人才流动化的趋势日益凸 现 这给以传统管理模式运作的国有企业带来了严重的冲击 尽管 安徽电力建设第一工程公司近年来在管理变革方面已采取了一系列 的举措 但人才流失问题仍然存在 当前 由于电力投资的急速增 长 带动了电力工程建设企业业务快速攀升 火电工程技术与管理 人员十分走俏 这给安徽电力建设第一工程公司带来了很大的压力 着眼于长远发展 针对激烈的人才竞争 安徽电力建设第一工程公 司需要系统搭建内部人力资源管理体系 使企业内部形成一个良好 的引人 用人 育人 留人机制 使员工能够与企业长期合作 共 同发展 从而带动企业竞争能力的提升 业绩的增长 进而推进企 业战略目标的实现 5 57 针对上述问题 基于我们的管理咨询经验 建议如下 建议如下 首先 企业宜制定公司未来 5 10 年发展战略规划 通过战略 研究 全面掌握电力工程建设行业与相关领域发展脉搏 进而确定 公司未来业务发展方向 主业与辅业联动发展模式 主营业务和辅 营业务的管理模式与经营管理重点 抓当前行业发展机遇 从长远 持续快速发展出发进行相关运作 快速积累资源培育能力 营造企 业新的经济增长点 为未来发展奠定坚实的基础 其次 基于企业战略发展思路与内外部客观条件 针对公司层 面的产权变革与体制改革认真研究分析各种可能性的利与弊制定相 应对策 适宜时机积极主动争取主管部门实施有利于企业的方案 针对公司主辅分离等第二层面的改制 应根据发展战略的要求选择 合适的模式付诸实施 在改制的过程中 应兼顾利益相关者特别是 企业员工的利益和期望 第三 以战略为指导 结合改制具体方案系统设计人力资源管 理体系 合理的组织结构和优化的业务流程是人力资源管理体系设 计的基础与前提 我们建议企业设计人力资源管理体系之前根据企 业发展战略 改制方案与业务运营的具体特征 优化设计企业的组 织结构与核心业务流程 然后进行人力资源管理体系设计 需要指出的是 需要指出的是 针对企业外部政策环境的不确定性 我们将根 据不同情况制定相应的改制方案以供企业具体操作时选择应用 针 6 57 对国有企业的内部文化与外部环境的特殊性 我们制定的改制方案改制方案 与人力资源管理方案将充分体现过渡性与目标性 即既有过渡性方与人力资源管理方案将充分体现过渡性与目标性 即既有过渡性方 案 也有目标性方案 目标性方案解决了公司的努力方向 过渡性案 也有目标性方案 目标性方案解决了公司的努力方向 过渡性 方案则是着重解决当前最迫切需要的问题 从而保证企业能够顺利方案则是着重解决当前最迫切需要的问题 从而保证企业能够顺利 实现转换 实现转换 二 咨询思路和工作计划二 咨询思路和工作计划 基于大量的管理咨询经验 北大纵横初步确立以下咨询工作思 路 从安徽电力建设第一工程公司内部管理诊断入手 识别在管理方 面存在的关键问题 通过对公司现有的战略进行诊断分析 进而确 定公司的发展战略规划和改制方案 以确定的战略为指导 结合改 制方案优化公司组织结构 系统设计人力资源管理体系 具体程序如下图所示 具体程序如下图所示 内外部信息的调研 管理诊断 制定公司发展战略规划 法人治理结构和组织结构 优化设计 人力资源管理方案设计 辅导实施 后续跟踪 培 训 调整 制定公司改制方案 7 57 工作计划 工作计划 一 一 内外部信息收集 内外部信息收集 工作内容 工作内容 1 外部信息收集 包括 收集宏观环境信息 包括与电源 电网和电建相关的经济 法 律 政策 技术 社会文化环境等方面的信息 电力行业以及公司所关注的新行业信息 包括行业价值链 公 司在行业价值链中所处的位置和竞争能力 公司有可能进行业务扩 展的领域等 2 内部信息收集 包括 公司业务运营状况资料 公司发展规划 发展目标 主要发展 措施 组织结构及组织管理方面的信息 公司领导 各部门负责人 子公司领导干部状况和人力资源管理制度 主要业务流程 财务管 理信息等 工作方式 工作方式 1 二手资料收集 公开出版物 各种官方报告 报表等 行业出版物 企业内部 管理资料 管理制度 会议决议 各种文件 财务报表等 竞争对 8 57 手半公开和公开的资料 企业内部报刊 企业内部网信息 2 访谈 全国或地方行业主管部门 企业主管部门 竞争对手 行业协 会 公司高中级管理人员 子公司中高级管理人员 关键供应商 关键用户 3 问卷 针对安徽电力建设第一工程公司部分员工发放调查问卷 工作成果 工作成果 1 原始二手资料 2 访谈记录信息 3 调查表原件 4 安徽电力建设第一工程公司员工问卷调查分析报告 二 二 管理诊断 管理诊断 1 管理诊断内容管理诊断内容 我们的管理诊断将是全方位的 主要针对公司的战略 运行机 制 管理制度和企业文化等方面 不仅提出问题 分析问题 同时 将提出解决问题的初步思路 管理诊断具体内容如下 1 企业战略管理分析 任何管理活动都以企业战略为中心进 行的 因而对企业管理活动所进行的分析要从战略管理分析开始 分 析企业战略目标的制定 战略实施与控制的基本流程 2 企业文化分析 分析公司核心价值观体系 9 57 分析公司经营理念 分析企业领导者的气质与风格 3 组织效能与组织结构分析 组织诊断涉及法人治理结构分析 职能分析 管理层次与幅度 分析 职权分析 横向联系分析等内容 法人治理结构分析 我们将结合国内通行的法人治理模式 员工持股 经营者激励等进行考虑 职能分析 通过职能诊断 主要是分析母公司与子公司功 能定位 确定公司各部门的职责和工作划分是否合理 是 否有责任真空或职责交叉等现象 管理层次与幅度分析 分析层次结构中决策层 管理层 作业层在企业实际运作中的职责划分状况 分析各职位的 直接下级数量及管理效果 分析其中是否存在管理失控或 职位虚设等现象 职权分析 包括集权与分权的分析 责权对等关系分析 指挥与汇报关系分析 横向联系分析 包括横向沟通协调分析 横向制约分析 4 人力资源管理现状分析 人员结构分析 公司中高层管理者 专业技术人才队伍 高技能员工队伍等的人员结构 分析企业的人力资源规划情况 10 57 企业人力资源管理职能分析 分析企业的招聘与录用职能 培训与员工职业生涯规划职能 绩效评估职能 员工激励 薪酬管理与员工福利各项职能的制度制定与职能发挥情况 5 财务管理诊断 分析企业的财务部门组织结构及其职能划分 财务管理各项职 能的发挥情况 各项财务制度及财务控制能力及资本风险防范能力 等 会计核算 包括会计组织 会计政策 会计报告 会计档 案管理 会计工作交接等 资金管理 包括资金供需预测 资金调度与使用 对子公 司资金监控等职能 融投资职能 分析公司融投资基本政策 融投资环境调查 投资效益分析 融投资事项处理 投资项目管理等 资产管理 重点是长期投资管理 应收帐款管理等 成本控制 分析成本费用构成情况及成本管理控制方式 与历史数据 同行业数据进行比较分析 财务预算 分析财务预算管理制度及其试行情况 财务分析 包括财务分析制度 财务分析方法 财务分析 结果的应用等 审计 包括母公司对子公司的财务审计 经营者离任审计 11 57 重大事项审计等 6 其他管理活动分析 其他管理活动分析将会涉及投资业务运作 计划管理 信息管 理 法律行政事务管理等 2 管理诊断方法 管理诊断方法 第一步 通过分析 我们将寻找出安徽电力建设第一工程公司 目前在管理中存在的最核心最关键的几个问题 第二步 对关键问题进行分析 按如下程序 说明 我们对每一个给出的结论将以严密的逻辑和翔实的数据 加以论证 问题 表现 原因 初步建议 组织关键问题之一 原因一 原因二 原因三 原因四 初步建议 表现一 表现二 程序程序举例举例 12 57 工作成果 工作成果 安徽电力建设第一工程公司管理诊断报告安徽电力建设第一工程公司管理诊断报告 三 三 战略规划 战略规划 战略规划制定时 将在对国家相关政策和国资委 发改委文件 精神的深入研究的基础上 把公司目前的主营业务和辅营业务协同 考虑 在此基础上提出公司的发展方向 针对公司现有的战略 着重分析其与公司所处的外部环境和公 司所具备的资源和能力是否匹配 在此基础上制定公司的战略实施 方案 1 外部环境分析外部环境分析 根据安徽电力建设第一工程公司相关特点 分析研究企业所面 临的外部宏观环境与相关行业 为公司战略规划的制定提供依据 公司现已涉足的业务以及公司将要涉足的新业务是外部环境分析研 究的重点 具体包括以下内容 国际上电力行业发展的特点 国家 GDP 未来的增长趋势 GDP 的增长与电力需求增长之间 外部环境资源与能力 公司战略 战略实施方案 13 57 的关系 即电力消费需求增长弹性系数 我国在第一产业 第二产业和第三产业的用电结构及其变化 趋势 国家经济发展的重工业化趋势 这种趋势对电力需求 的影响 过去及未来一段时间内 电力行业的生产趋势 包括 装机 容量及其增长率 发电量及发电量增长率 过去及未来一段时间内 国家以及各地区的电力供求关系和 变化趋势 重点关注需求旺盛地区和需求快速回暖地区 火电 水电 热电和核电等不同品种产品的产量及其变化趋 势 未来一段时间内国家的电力投资总额及变化趋势 包括电源 和电网的投资比例及变化趋势 不同品种的产品在投资中所 占的比例和变化趋势 销售电价和上网电价变化的趋势 国家对电价管理政策的变 化 如可能推出的超发电价政策调整 基于宏观调控和国际 能源价格上涨的电价上调以及行政性错峰用电 这种变化对 企业利润的影响和对电力供求关系的影响 过去及未来一段时间内 电煤价格走势 煤炭价格的走势及 其对电价的影响 政府宏观调控 燃料产量和运能限制 发电设备产能 脱硫 环保收费政策 发电势力投资权垄断行为以及可能的电煤价 14 57 格联动对电力投资的影响 原有机组内生增长率与外延式增长之间的关系 电力投资主体多元化对电力建设行业的影响 电力行业价值链分析 价值链上不同节点的竞争态势和所需 要的核心能力分析 为了提高线路输电能力 降低输电成本 电源 电网新技术 将得到广泛的应用 这种应用对电源 电网的改造和建设的 影响 计算机 网络 通讯技术的发展及其在电力系统中的应用对 电源 电网的改造和建设的影响 电源建设和电网建设的特点 电源电网市场的变化对电建行业的影响 电建行业的概况 行业生命周期 行业发展趋势预测 电建行业竞争状况 行业特征 行业成功关键因素 行业发 展因素 行业机会与威胁 电建行业竞争对手分析 分析的对象是竞争对手和潜在竞争 对手 分析的范围为公司的目标市场 通过外部环境分析 详细掌握国家与地区的相关政策 全面掌 握相关产业的发展趋势与各业务竞争成功的关键因素 明确公司所 面临的机会与威胁 为制定公司战略规划提供全面 客观 科学的 依据 15 57 2 资源与能力分析资源与能力分析 资源与能力决定了安徽电力建设第一工程公司所能够从事的业 务 它不是瞬间就能够积累起来的 资源与能力的不易模仿性是公 司持久竞争之本 对公司资源能力的分析最主要的目的就是识别出 公司所独有的具有持久竞争优势的资源 或者可以培养的核心能力 从而为科学地制定公司的发展战略奠定基础 我们将重点分析安徽电力建设第一工程公司的财务资源 物质 资源 人才资源 技术资源 包括品牌 商誉 公共关系等在内的 隐性资源 公司的融资能力 资源整合能力 战略与投资研究能力 资本运作能力 各业务发展相关的市场营销 研发 生产等主要能 力 等等 通过管理诊断与资源能力分析 我们将基本全面掌握企业的内 部管理状况 业务运营情况以及企业的资源与能力 为将来战略及 其实施方案的设计提供依据 3 战略规划制定战略规划制定 1 确立公司使命 根据利益相关者期望和管理层的发展雄心 确立安徽电力建设 第一工程公司的基本使命 2 在现有主营业务和辅营业务范围内确定公司业务组合 A 确定安徽电力建设第一工程公司的产业阶梯 B 确定长线 中线和短线业务的合理搭配 16 57 确定合理的长中短线业务组织 使公司现金流相匹配 保证安 徽电力建设第一工程公司实现滚动式快速发展 C 确定需要剥离的业务 在进行产业阶梯设计 长短线业务搭配设计时 还要考虑业务 剥离问题 进行战略性收缩 以便安徽电力建设第一工程公司充分 利用有限的资源与能力支持优势产业的发展 3 确立公司目标体系 首先确立公司的总体发展目标 包括财务目标和其他战略目标 然后将公司总体发展目标按照时间进行分解 再按照业务和职 能分解到各业务单元 各职能部门 4 提出业务资产重组与改制指导性建议 业务重组和改制是互相影响的 根据业务组合方案 各业务的 定位及业务间的战略协同性 对现有业务与资产进行重组 优化资 源配置和资本结构 使各业务之间形成联合舰队作战态势 实现公 司的长期繁荣 基于业务资产重组提出改制指导性建议 为了确保 改制成功对业务重组的要求 5 确定公司未来发展战略步骤 各战略阶段的战略重点 6 明确各业务之间如何实现战略协同 7 提出公司需要发展的核心能力 并提出增强核心能力的 建议 17 57 8 提出公司对于处于不同层面的具体业务的投资策略 人 力资源管理政策 业绩评价与激励的原则 9 提出公司战略实施的主要举措 如组织变革 管理改进 投资运作等方面建议 10 制定业务竞争战略 对相关业务进行市场细分 找出有 吸引力的目标市场 进而确定各业务的具体市场定位 确定各业务 的战略目标 确定各业务的具体竞争策略 确定各业务未来几年内 实现战略目标的重要战略步骤及各阶段的战略重点 即基于市场与 企业的实际情况 对各业务未来几年内的战略性举措进行合理安排 部署 工作方式 工作方式 1 内部研讨 2 专家研讨 3 与安徽电力建设第一工程公司共同研讨 工作成果 工作成果 安徽电力建设第一工程公司战略规划安徽电力建设第一工程公司战略规划 四 制定公司改制方案 如前所述 公司改制包括主业改制和辅业改制两个层面的内容 主业改制是公司本身所无法决定的 公司只能是在现有政策框架范 围内寻找最优方案 辅业改制国家有明确的政策 也是公司能够控 18 57 制的 我们将针对辅业改制制定详细的方案 同时为主业改制留出 必要的空间 工作内容 工作内容 1 明确改制的依据 必要性 原则 目的等 2 在认真贯彻十六届三中全会的精神 国资委 安徽省以及 上级主管单位有关文件精神的基础上 确定改制的总体时间要求 3 主辅分离 包括产权 资产 业务 人员 债权债务等方 面 4 确定主业改制方案 包括 股权比例设置 战略投资者的 选择 职工股的安排等 选择战略投资者将着重考虑以下几个要素 战略投资者的行 业 战略投资者的实力 双方的战略是否一致 双方是否存在战 略协同 在制定改制方案时 我们将以实现公司的战略目标为起 点 确定选择战略投资者的标准 主要包括是否有利于巩固现有 市场份额 扩大技术实力 提升管理水平 并选择若干个企业作 为模拟投资方进行评价 职工股的安排主要包括 确定职工持股模式 全员持股 骨干员工持股 还是两 者的结合 不同员工的持股数量如何确定 职工持股类型 是直接持有还是间接持有 职工持股形式 自然人持股 职工持股会 股权公司化 股权信托化 职工持股股权设置方式 增资扩股 存量置换 职工持股的资金来源 经济补偿金或者安置费转股 个 19 57 人以现金出资认购 公司科技成果 专利和非专利技术 入股 其他 需要说明的是 主业改制和和管理系统改进如组织结构调整 业务流程优化和管理制度建设是紧密相连的 改制为公司战略目 标的实现提供了一个体制平台 但战略目标的实现也离不开在这 种平台上的合理的管理体系的设计 5 确定辅业改制分流方案 确定辅业改制的原则和依据 明确改制分流的范围 理清职工身份 确定身份置换方案 业务资产分拆 资产置换 人员分流安置 主要是分流人员劳动关系的处理 评价改制分流中可能面临的各种风险及其应对措施 制定改制方案实施的组织保障体系和具体实施计划 工作方式 工作方式 1 研究国家 国资委 安徽省 主管单位的法律 法规 讲 话等 2 与安徽电力建设第一工程公司共同研讨 3 内部研讨 4 专家研讨 工作成果 工作成果 20 57 安徽电力建设第一工程公司改制设计方案安徽电力建设第一工程公司改制设计方案 安徽电力建设第一工程公司改制实施方案安徽电力建设第一工程公司改制实施方案 五 组织结构优化设计 工作步骤 工作步骤 组织结构又称为权责结构 其本质是员工的分工协作体系 是 实现组织目标的一种手段 是员工在职 责 权方面的结构体系 具体按以下步骤进行 第一步 组织设计理念与要则阶段 我们将着重强调公司的组 织变革和管理控制系统必须同步 组织设计的重点是责权设计 很 多国有企业摆脱不了 一放就乱 一收就死 的恶性循环 重要原 因是组织变革与管理控制系统不协调 无论是分权还是集权 都有 企业成功的案例 我们将着重从组织变革和管理控制系统的匹配性 的角度展开论述 组织设计理念与要则介绍 企业管理模式分析与定位 组织功能分析 备选方案分析 建议方案 21 57 第二步 企业管理模式分析与定位阶段 根据母公司在子公司 日常经营运作中所起到的作用及对子公司的管理控制要求 确定母 子公司职能定位 第三步 结合安徽电力建设第一工程公司的业务特点明晰公司 的管理模式 第四步 确定必须设立的常规部门 如人力资源部 财务部 总经理办公室 第五步 根据职责确定可能设置的其他部门的数量 职能 并 分析不同设置的优缺点 形成若干个备选方案 第六步 明确选择标准 确定建议方案 工作内容 工作内容 安徽电力建设第一工程公司组织结构的基本特点分析 规范 化程度 标准化程度 专业化程度 职业化程度等 分析各子公司 直属企业 参股企业之间的协同效应 从市 场 生产 采购 技术等方面分析各子公司之间的业务关联 度 判断各子公司 直属企业 参股企业之间可利用的协同 效应 安徽电力建设第一工程公司的法人治理结构 董事会 监事 会 经营层之间的责权分配 安徽电力建设第一工程公司母公司的定位部门设置 22 57 部门的主要职责和职权 部门内的岗位设置 部门岗位职责的界定 在组织体系设计的过程中我们将对一些关键业务流程进行梳理 和优化 业务流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑 相关的活动的有序集合 业务流程具有展示活动间的关系 实现分 工的一体化 标明任务完成的时间与阶段性 界定活动的执行者与 接受者及相互关系等作用 对业务流程的优化设计的作用主要体现在以下几个方面 以价值链中的主业务与工作为依据 划分业务部门和职能部 门 确定各部门的核心职能 通过对部门业务或工作分解 实现各业务 工作分工协调完成 明晰部门与部门之间 岗位与岗位之间的工作关系 界定各 个部门 岗位的具体职责 通过对流程的完整思考 发现流程中的关键制约因素 认识 这些因素有利于达到提高工作效率的目标 通过对流程每一个节点的深入思考 找出节点控制要点 提 高节点工作效率和效果 以过程控制辅助流程目标的实现 从而达到企业发展目标 23 57 以流程梳理为基础 审视企业的各项业务和职能 有利于建 立针对业务特点的考核与激励制度 为流程控制提供有力的 支持等 业务流程优化设计的主要内容如下 以价值链为基础优化设计主业务 工作流程 以主业务 工作流程为基础优化设计部门间工作流程 以主业务 工作流程为基础优化设计岗位间工作流程 明晰业务流程中各环节的保障条件 包括各节点的责任岗位 工作输出结果 工作控制标准等 促进内部管理的完善 工作方式 工作方式 1 内部研讨 2 专家研讨 3 与安徽电力建设第一工程公司共同研讨 工作成果 工作成果 安徽电力建设第一工程公司组织结构设计方案安徽电力建设第一工程公司组织结构设计方案 包括 总部法人治理结构 主要业务流程 部门设置 部门的主要考核目标 部门职责与职权 岗位设置 24 57 岗位职责界定 六 母子公司管理制度设计 工作内容 工作内容 信息控制 包括 管理者定期述职 经营管理信息 重大专 项事务汇报制度等 人事控制 包括 确定对子公司人事控制的对象如董事 监 事 子公司高级经营管理人员和财务负责人等的选派和任免 程序以及相关实施单位 外派董事管理制度 外派监事管理 制度等 权限控制 包括 对重大事项的决策权在母公司 子公司之 间进行划分和清晰界定 确定子公司对哪些事项有完全决策 权 哪些事项具有部分决策权 哪些事项没有决策权 哪些 事项具有建议权等 财务控制 包括 财务会计管理制度 财务报告制度 财务 人员委派制度 财务人员轮岗制度 子公司财务人员培训制 度等 子公司经营者激励 包括 对子公司经营者进行分类 确定 各类人员的薪资标准和考核制度 工作方式 工作方式 1 内部研讨 2 专家研讨 25 57 3 与安徽电力建设第一工程公司共同研讨 工作成果 工作成果 母子公司管理制度母子公司管理制度 包括 母子公司财务管理制度 母子公司信息管理制度 母子公司权限管理制度 母子公司人事管理制度 子公司经营者激励制度 七 人力资源管理体系设计 人力资源管理水平的提升是公司目前迫切需要解决的问题 其中 薪酬与考核制度的设计更是重中之重 我们将针对公司的现状制定 符合现实需要的薪酬与考核制度作为过渡性方案 同时结合公司战 略和改制制定未来一段时间内人力资源管理的提升方向和路径 根据管理诊断情况 人力资源规划以及组织改进设计 设计公司 人力资源管理体系 首先进行工作分析与岗位评估 在此基础上设 计公司的绩效考核与薪酬激励 培训 招聘等人力资源开发与管理 方式 具体流程如下 工作分析 形成职务说明书 岗位评价 薪酬体系设计绩效管理体系设计招聘体系设计培训体系设计 职业生涯体系设计 人力资源规划 26 57 1 人力资源规划人力资源规划 人力资源是公司发展的人才保证 人力资源规划具体制定方法 第一步 根据企业发展战略研究分析未来 5 年内人力资源需求 情况 分析企业内部人才拥有情况 确定企业人力资源净需求情况 第二步 根据企业未来人力资源需求情况 制定公司人力资源 总体规划 明确未来 3 5 年内公司人力资源开发利用的总目标 总 政策 实施步骤及总的预算安排 第三步 制定安徽电力建设第一工程公司人力资源各项业务计 划 包括人力资源配备计划 培训开发计划 绩效与薪酬福利计划 等 第四步 制定近 5 年人力资源工作推进计划 2 工作分析工作分析 工作分析是企业人力资源管理的基础性工作 其目标是明确各 岗位的各项职责 根据核心业务流程制定出规范化的各个岗位的岗 27 57 位描述 同时根据各岗位对企业的贡献和重要性 划分出岗位等级 形成完整的职位体系 我们拟根据部门职责与核心业务流程 通过资料收集 访谈 问卷调查等方式 对公司各岗位进行工作分析 明确各岗位的关键 性信息 与公司人员一起编制标准化的职务说明书 并在此基础上 通过岗位评价 对公司内部各岗位的相对价值和岗位贡献率进行科 学 合理的界定 为企业人力资源管理 特别是薪酬管理工作的规 范化和科学化提供基本技术保障 3 岗位评估岗位评估 岗位评估是 20 世纪 60 年代初工业化国家的工业工程专家提出 的一种技术性管理方法 是指通过对岗位系统进行考察 分析 比 较和多因素调查 来确定岗位的相对价值 它把劳动者的负荷与紧 张的概念抽象化 把岗位系统化 使岗位之间具有可比性 目前岗 位评价在美国 德国 日本等国得到了广泛应用 国际通行的岗位 评价方法所选择的因素数量不等 但大体分为责任因素 技能因素 知识要求和工作环境因素等几个方面 岗位评估的方法分为分析法和非分析法 非分析法是将整个岗 位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序 列中的位置 包括排序法和分类法 分析法是把一个工作岗位的内 容浓缩为一些基本要素 然后进行要素之间的相互比较 再把各个 部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次 分析法 的优点是评估人员通过要素间的权衡比较容易确定相互之间差别很 28 57 大的岗位排序问题 分析法包括 评分法和要素分析法 基于我们 的经验 建议岗位评价采用分析法中的评分法 按以下步骤进行 最终形成完整的岗位评价报告 岗位分类表和工资等级表 4 绩效管理体系设计绩效管理体系设计 绩效管理是人力资源管理的核心工作 它的作用是通过全面 客 观 科学地评价各部门 各个员工对实现企业整体目标的贡献程度 同时通过配以合理的竞争机制作为牵引 提高个人的工作能力和工 作绩效 从而提高组织整体的工作效能 最终实现组织战略目标 北大纵横的工作是以现代绩效管理理论和实践为指导 深入了解 企业的现状和改善目标 分析诊断现有绩效管理体系的优点和不足 以岗位评估和目标管理为基础 对员工工作进行定量 定性的评价 明确界定绩效管理的规程 澄清绩效考核关系 设计绩效管理程序 和方法 建立绩效指标体系与考核实施方式 协助推行绩效考核的 根据公司情况确定各项指标根据公司情况确定各项指标 及权重及权重 组建专家小组 选择了解公组建专家小组 选择了解公 司情况的各层次人员司情况的各层次人员 试打分试打分 调整指标 权重调整指标 权重 正式打分正式打分 指标和权重反映了它们对岗位价值的贡献 我们将提出建 议方案 并和公司中高层领导共同确定 专家小组成员必须对公司的业务和各个岗位的责权比较熟 悉 同时有较强的责任心 选择3 5个具有代表性的岗位组织专家组试打分 讨论试 打分的结果与大家的总体判断是否一致 不一致是否由于 指标和权重设计不合理 调整指标 权重 正式打分 并分析结果的可靠性 北大纵横有一套完善的 分析系统 对离散度比较大的结果需要进行纠偏 29 57 程序和实施运作 通过针对性培训 提高管理人员的绩效管理水平 使绩效管理成为管理者工作控制的有效手段 绩效考核设计的主要内容包括 明确企业制定绩效考核体系的原则 考核的目的 考核 的主体 考核的对象 考核的要素 考核的周期等 明确考核组织 组织管理权限 考核结果信息的传递方 式 传递层次 特别考核主体资格如何确定等各项内容 令员工在透明的制度下规范自我行为 绩效考核目标体系的设立 阐述如何将公司的总体目标 逐级 逐条细化成为各部门 各岗位考核基本内容 或 指标 其内涉及目标体系层次的划分 目标建立的要求 设立目标的步骤及目标体系管理工具的设计等 绩效考核体系运行的检查和实施 内容涵盖检查周期和 内容 检查程序及检查中出现问题的解决方案等 绩效考核的评价 明确各指标完成结果 相应的评判标 准 评价分值 或对应的考核系数 针对各类评价结果 公司将采取的奖惩措施等 绩效体系设计的步骤 选择和确定公司绩效考核方案的设计思路和原则 在设计思路和原则的指导下 通过双方相关人员互动式 研讨明晰绩效考核具体采用的方法类型 30 57 明确绩效考核的具体主体 绩效考核的角度 即上级考 核 自我考核 下级考核 同事考核 专家考核中实际 将选择的是哪种单一考核主体或综合考核主体 参照公司当前实际的资源现状 双方共同确定出为更有 效的发挥绩效考核对各类人员的监督 激励 督促作用 公司应该采用的考核周期 在以上工作的基础上制定公司绩效考核体系方案 即依 据思路和原则 确定绩效考核目标 行为导向 考核方 法 考核主体或组织 考核周期 考核程序 考核标准 制定考核结果评价 以及考核结果对员工薪酬 晋升等 方面的影响等 与公司相关部门人员的研讨 交流下 共同制定 细化 相应绩效考核指标的具体内容 包括具体指标项 相应 的权重 员工较为认同的指标值 不同考核成绩下的指 标分数和对应的系数等 我们将采用 KPI 指标 关键业绩指标 法与平衡计分卡法相结合的 方法完成绩效考核指标体系的设计工作 关键业绩指标法的核心是通过对岗位 部门的任务与目标进行分 析 在此基础上确定具体岗位或部门的关键业绩指标体系 从而完 成绩效考核体系的设计工作 平衡计分卡则将企业的目标与任务分 为财务指标 市场客户指标 内部营运指标与学习成长指标等四个 31 57 维度 然后逐层分解落实到具体部门与岗位 进而构建企业系统化 的绩效考核指标体系 KPI 指标法与平衡计分卡法各有优劣 KPI 指标法重在抓关键 操作相对简单 但是在实施过程中对企业缺乏全面性系统性考虑 目标逐层分解存在问题 平衡计分卡法对企业指标体系考虑十分全 面 目标逐层分解清晰 但是实施过程中难度很大 特别对管理水 平不规范的中国企业而言适应性更差 基于北大纵横的实际经验 我们将在操作过程中导入平衡计分卡的思想以 KPI 指标 关键业绩指 标 法为主 即吸收二者之长完成公司的绩效考核体系的设计 5 薪酬激励机制设计薪酬激励机制设计 企业薪酬体系的目标是吸引并留住为实现企业目标所必须的人才 因而要求薪酬体系一定要公平 有激励性 公平主要包括个人公平 内部公平 外部公平三个方面的内容 内部不公平会直接导致部门 之间的攀比现象 而外部不公平 会导致人员的流失与对外吸引力 的下降 这三方面都会直接影响员工的主观能动性 北大纵横根据公司的实际情况 以岗位评估体系为基础 比较 同类企业的基本操作模式和市场薪酬水平 建立以职位体系和岗位 评估为基础的公平 有竞争性的薪酬激励体系 并整合绩效考核的 结果 建立弹性薪酬和激励制度 薪酬体系的设计要遵循三个原则 薪酬分配与业绩 贡献挂钩 合理拉开分配差距 短期激励与中长 期激励相结合 通过建立内部公平 外部具有竞争力的薪酬激励管理体系 从 32 57 而保证激励体系的内部与外部 长期与短期的利益均衡 在合理适 度的人力资源成本下提高员工的工作积极性 使之保持期望的动力 水平 保证员工才能的发挥度 直接帮助企业业绩的整体提高 薪酬体系设计中我们导入宽带薪酬设计方法 所谓 宽带薪酬 设计 就是企业将原来二 三十甚至四五十个薪酬等级压缩成几个 级别 但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大 从而形成 一种新的薪酬管理系统及操作流程 宽带薪酬的应用与企业其他几 个方面的管理制度和特征是相对应的 比较少的薪酬等级对应了企 业比较少的行政和职位级别 反映了企业比较扁平的组织结构特征 与传统的薪酬体系强调岗位 以岗位不同确定工资相比 宽带薪酬 是对个人能力和业绩的尊重和重视 这就对应了企业比较尊重个人 贡献 强调个人差异 激励个人努力的文化特征 宽带薪酬的实质 是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬 6 招聘管理体系设计招聘管理体系设计 随着业务的拓展 企业将面临着不断的招聘外部人员加盟与内 部人才的优化配置 为了保证公司筛选出合格的人才 北大纵横对 招聘管理体系进行设计 包括 招聘组织管理 招聘计划的编制 招聘与甄选 招聘信息发布 招聘来源 甄选方法及程 序 33 57 人员录用 录用 试用 转正 人才特区的设置 招聘工作评估 内部竞聘管理 内部招聘程序 相应的流程与表格 7 培训体系设计培训体系设计 员工的素质和能力的发展应与公司的发展相适应 为了促进员 工素质和能力的提升 有针对性的培养内部人才 公司应在员工培 训方面重点加强 因此 北大纵横将根据实际建立公司的培训体系 包括 培训需求分析与编制培训计划的方法 确定培训的组织 培训的职能 培训保障制度 如培训计划制度 培训上岗制度 培训 奖惩制度 培训档案制度等 8 职业生涯体系设计职业生涯体系设计 职业生涯规划体系的设计与考核及培训工作是紧密相连的 具体工作流程 34 57 职业通道可以划分为不同的类型 如管理职系 技术职系和技 能职系等 通道内晋级 降级的条件通常包括考核结果 培训结果 及其他事项 例如 一般管理人员晋级的条件 同时满足以下条件的具备自动晋级资格 1 任该岗位满一年以上 2 连续四个季度绩效考核等级分至少 9 分以上 并且单季度考 核不能为 丙 3 培训记录中必修课和选修课的学分必须达到相应的要求 一般管理人员降级的条件 连续四个季度绩效考核等级分在 5 分以下时 进行级内自动降档 特殊情况可以由直接上级提出申请 如果在该级内最低一档无法下降时 进入待岗 培训合格后重新上 岗 工作方式 工作方式 1 内部研讨 2 专家研讨 3 与安徽电力建设第一工程公司共同研讨 划分职业通道 确定不同通道内晋级 降级的条件 晋级 降级的完成 35 57 工作成果 工作成果 安徽电力建设第一工程公司人力资源管理设计方案安徽电力建设第一工程公司人力资源管理设计方案 八 方案辅助实施 工作内容 工作内容 1 向安徽电力建设第一工程公司各有关人员宣传贯彻安徽电力 建设第一工程公司发展战略和战略支撑体系设计方案 讲解与 此相适应的一系列变化的必要性 对变化涉及到的相关人员进 行专题培训 2 与安徽电力建设第一工程公司共同监督方案实施过程中出现 的变化 分析其产生的原因 并采取相应的措施 3 根据实施中的环境变化 对方案进行完善和调整 4 在方案实施的半年内针对出现的变化和遇到问题给予指导和 研讨解决 工作方式 工作方式 1 培训课 2 研讨会 3 个别专题指导 4 远程指导 三三 咨询要 咨询要求求 北大纵横认为 此次对安徽电力建设第一工程公司的管理咨询工 36 57 作应充分体现针对性 有效性和可操作性 针对性针对性 所有咨询方案应基于安徽电力建设第一工程公司的现实 基础 着眼于安徽电力建设第一工程公司未来可持续发展 针对 安徽电力建设第一工程公司存在的具体问题量体裁衣 而不是一 个放之四海而皆准的通用解决方案 有效性有效性 咨询方案必须经过详细的研究论证后慎重做出 必须对 安徽电力建设第一工程公司的未来发展体现真正的效果 产生正 向的效用与价值 可操作性可操作性 制定咨询方案时必须考虑到安徽电力建设第一工程公 司的实际执行力 咨询方案必须确保安徽电力建设第一工程公司 能够基于其自身的资源与能力付诸实施 四四 工作原则 工作原则 共同工作共同工作 项目一经确立 即由安徽电力建设第一工程公司和北 大纵横管理咨询公司分别成立项目小组 项目运作过程中 双方 应本着团结合作的前提 建立共同工作的平台 共同推动项目的 运行 信息互动信息互动 项目合作双方应定时联系和沟通 与项目有关和有用 的信息应予以开放 保证信息的及时性和有效性 使项目得以顺 利进行 法人意志 法人意志 该项目旨在为安徽电力建设第一工程公司解决面临的 37 57 具体问题 因此项目的出发点和最终目标都服务于安徽电力建设 第一工程公司的法人意志 而不是安徽电力建设第一工程公司内 外部其他利益 理论与实际相结合 理论与实际相结合 通过调查 访谈等手段掌握项目有关的详尽 事实和数据 运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事 实和数据进行分析 确定并解决安徽电力建设第一工程公司面临 的具体问题 提出实效性的解决方案 五五 项目时间安排 项目时间安排 本咨询项目运作计划 110 天 具体安排如下 实施阶段工作时间 一 内外部信息收集15 个工作日 二 管理诊断15 个工作日 三 战略及其实施方案的制定25 个工作日 四 公司改制方案的制定20 个工作日 五 组织结构设计15 个工作日 六 人力资源管理体系设计20 个工作日 七 辅导实施不低于 30 人日 六六 项目组织 项目组织 本次咨询项目成功一定是安徽电力建设第一工程公司与北大纵 项目领导委员会项目领导委员会 安徽电力建设第一工程公司领导 北大纵横管理咨询公司领导 项目总监 北大纵横项目小组北大纵横项目小组 北大纵横项目经理 北大纵横咨询顾问 安徽电力建设第一工程公司项目安徽电力建设第一工程公司项目 小组小组 安徽电力建设第一工程公司的相关人 员 38 57 横管理咨询公司相互协作 沟通的结果 本着客户至上的原则 本 次咨询项目采取如下组织模式 注 项目组各部分职责 项目领导委员会 批准项目实施计划和方法 指定项目小组成员 安徽电力建设第一工程公司项目总监 向领导委员会汇报项目进 程和成果 总体把握项目进程 作好领导委员会和项目小组的协 调工作 推动内部资源支持项目 北大纵横项目小组 制定项目工作计划 保证交付成果按时完成 把我们的知识传递给安徽电力建设第一工程公司项目小组 保证 咨询服务的质量 安徽电力建设第一工程公司项目小组 提供所需信息并与北大纵 横项目小组协同合作 协同北大纵横项目小组制定工作计划 督 促安徽电力建设第一工程公司有关人员参与项目