有效处理投诉的方法步骤.doc

共7页有效处理投诉的方法步骤解决投诉的步骤一位入住酒店的客人发现房内的床弹簧坏了到总台请求帮助。在总台小姐的一再保证下，客人愉快地出去游玩了。但等这位客人回来时，发现床还是坏的，便再次询问总台。总台小姐向客人表示深刻的歉意后，请求客人再凑合一晚。客人虽有不满，但还是勉为其难地答应了。万万没想到的是，第二天回来后，他所提的问题依然没有得到解决。这时，总台小姐却以工程部太忙为由拒绝了客人的请求，并拿出维修工具请客人自行解决。在如此不堪的服务下，这位客人能不愤而投诉吗？客户投诉的动机是什么？不同的投诉背后，具有不同的动机，有些人只是想告诉你，你错了；但是有一些人不仅要告诉你你错了，还要获得纠正；还有一些人不仅要你纠正，可能还要你赔偿损失，不同的投诉具有不同的动机，因此，了解客户投诉的动机方可占据主动。与客户进行沟通是处理投诉的根本，一切抱怨都开始于了解不够，而一切抱怨都会结束于有效的沟通。一般地说，客户投诉的来源主要有两个：1.源于商品主要包括产品质量有缺陷、产品规格不符、产品技术规格超出允许误差、产品故障等。2.源于服务主要包括对各类人员的服务质量、服务态度、服务方式、服务技巧等提出的批评与抱怨。客户不满意的原因有很多，有可能是因为你的工作没有做好，但也可能是他昨天晚上遇到什么不顺心的事。不管引起客户不满是谁的责任，记住一个原则，“客户永远是客户”。要聆听、处理，找出其中的原因，并给客户一个满意的答复。发生客户投诉时，应认真分析客户抱怨的原因：是产品质量问题？还是服务跟不上？首先要控制客户不满或愤怒的情绪，需要做到以下几点：（1）向客户表示理解对客户所经历的不便事实进行道歉和承认。一句简单的道歉话，丢不了什么面子，但这是留住客户的第一步。自我道歉语言要比机械式的标准道歉语更有效。学会倾听，生气的客户经常会寻找一位对其遭遇表示出真实情感的好听众。（2）向客户询问有关事件的经过，弄清客户想得到什么结果不与客户产生大的冲突，力求保持关系，常见的不满如产品质量、送货不及时、不遵守合同、产品款式不满意、价格不合理、售后服务不到位等等，形式千变万化。了解客户投诉的内容后，要判定客户投诉的理由是否充分，投诉要求是否合理。如果投诉不能成立，即可以婉转的方式答复客户，取得客户的谅解，消除误会。（3）对投诉的事件做出快速、有效的反应根据客户投诉的内容，确定相关的具体受理单位和受理负责人。针对问题提出一种或几种公平的解决方案。客户要求的是行动，而非仅仅是几句空话。在多种方案中选择一个最佳解决问题的办法来答复客户，并得到客户同意后，针对带来的不便或造成的伤害给予客户一些具有价值的补偿。客户会对那些表示出真诚歉意的、合理的姿态感到满足。（4）对决定的方案进行落实和跟踪，得到一个完美的结果 要确信你可以交付给客户所承诺的东西，否则就不要许诺。当销售代表或客户服务代表采取跟踪行动落实时，客户对此举动就会印象更深。（5）对投诉的事件进行归纳和总结，并得到投诉客户的确认 对投诉处理过程进行总结，吸取经验教训，提高客户服务质量和服务水平，降低投诉率。告诉客户其意见对我们的企业很重要，不妨留下客户的联系方式，再寄上一封感谢信，这样的成本付出最多不过几十元，却能够在一定的区域内获得良好的口碑宣传。 客户投诉管理，一是要有一个平台，建立客户服务中心，建立客户投诉信息库、知识库，将客户投诉的信息和处理客户投诉的知识，都一一的导入数据库。出现类似客户投诉后，员工就可以按照信息库的知识处理问题，少走弯路，及时准确地处理好客户投诉，由个人知识变为团队知识；二是要有顺畅渠道，如柜台面诉、反馈信息卡、投诉电话、电子邮件、客户回访等；三是要有规范处理流程，从记录、受理、分析、处理、反馈都流程化；四是及时处理问题、挽回客户、恢复客户关系；五是总结教训、内部整改、完善管理。因此，客户投诉管理，核心工作就是如何处理好客户投诉，提高客户满意度，降低客户流失率。1994年，英特尔公司推出奔腾处理器。一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现1次错误。于是他联系英特尔公司，报告了他的发现。但公司对其产品极有信心，竟然礼貌地回绝了教授，于是这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔公司尖刻的嘲讽。英特尔公司根本不当回事，认为这是小题大做，因为即使那些经常遇到浮点运算的用户在使用该程序时每27000年中才会遇上一次计算错误。这比芯片出其他问题的概率要小得多。但是媒体和公众却没有就此罢休，认为英特尔公司专横傲慢，没有解决问题的诚意。英特尔公司终于意识到对抗消费者是徒劳的和危险的，宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔公司整整花费了5亿美元。但实际上，只有1%3的用户真的换了芯片。用户是否感到满意并不仅仅取决于数据，而更取决于企业对消费者的态度。尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客户的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到明显提高让员工不再害怕投诉有统计显示，当今世界，每天就有2265家企业开张，也有超过2131家企业遭受破产。美国知名创业教练约翰奈斯汉有一句名言：“造就硅谷如此成功背后的秘密就是失败”。在硅谷，10个创业公司中真正成功的只有一个，其他9个都以失败而告终。就是这种屡败屡战的创新精神，才成就了今天的硅谷。客户管理，允许客户投诉，但不允许不从客户投诉中汲取教训，失败是成功之母，但只有汲取教训、总结经验、学到知识、得到磨砺，失败才能成为成功之母。向失败学习、向自己的失败学习、向别人的失败学习。失败是创新的开始，微软善用失败人才。格里格曼蒂曾经营一家计算机系统公司，公司倒闭后被微软聘为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品，并在后来经营中获得成功。人人都会有失败的经历，没有失败过的人，肯定干不了大事。1984年，一位21岁的匈牙利青年鲍罗道密尔，身上只带5美元到美国闯天下，20年后他成为了亿万富翁。他最擅长的就是“点金术”，人人都认为无可救药的企业，到他手里不出几年必定会转亏为盈。人们问他，为什么总爱收购失败的企业来经营？他说：“别人经营失败的生意，接过来后容易找出失败的原因，因此，缺陷比较明显，只要把那些缺点改正过来，自然就赚钱了。这要比自己从头做一种生意省力，风险也小”。鲍罗道密尔，就是一位经营失败的高手。在有些公司，员工服务受到客户投诉时，首先是追查责任人，然后是处罚责备，最后是接受周围人的嘲笑和冷落。在这样的公司里做事，员工是害怕客户投诉，也经不起客户投诉，结果是员工胆子越来越小，隐瞒真相、掩盖事实、躲避责任，最后受伤害的总是公司。在一些有着先进理念的公司，员工服务受到客户投诉时，首先是处理客户投诉，帮助客户解决问题；然后是查明原因，汲取教训；最后宽慰员工，鼓励下次再来。容忍、宽容、善待，企业不会因此而惩罚发生失误的员工，这并不是说企业可以放任失败，而是让员工养成毫不隐瞒的习惯，把自己做错的事情公开出来，并告诉大家从中汲取教训。宽容的文化造就自信和创新精神。客户服务人员的情绪控制有多重要？某些客户服务人员经常会跟着客户的情绪走，最后站到了客户的对立面，不会正确控制情绪的客户服务人员是无法有效的处理客户投诉的，控制自我情绪，保持情绪的正常和积极态度，是处理客户投诉时必需的状态。由事后处理变为事前防范有一个成语叫“曲突徒薪”，说的是这样一个故事：一位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多柴火。客人告诉主人说，烟囱要改曲，须移开，否则将可能会有火灾，主人听了不以为然。不久家里果然失火，邻居赶紧跑来救火，火被扑灭了，主人宴请四邻，以酬谢他们救火，但并没有请当初建议他将柴火移走，烟囱改曲的人。其实，如果当初听了那位先生的话，今天也不会有火灾。俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然，比事后再来摆平问题更为难得。重大的客户投诉，在发生前一定有一些预兆。某国劳工灾害法则提道：“一件重大灾害的背后，有29件轻灾，其背后还有300件没有造成伤害但令人后怕的事故发生。”客户投诉管理，要由过去事后处理变为事前防范，在客户重大投诉还没有出现之前，就要从蛛丝马迹中发现问题，及时处理，避免客户投诉的产生。而事前防范的种种措施，归结到一点就是：提高产品的服务质量，如果能做到这一点，就从根源上断绝了客户的投诉。企业提高内在服务质量，应遵循以下几条思路：（1）为员工提供发展、提高其能力的机会如实施员工教育、培训计划，系统地对员工进行培训，以挖掘其潜力，在工作中不断提高其各方面的能力。麦当劳在员工进入服务的第一天，就教员工学习如何更好地服务客户，使客户100%的满意。麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品管、大堂等等。以后员工将逐步在各个工作站学习，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现好就会晋升到管理，麦当劳专门设立了“汉堡包大学”来专门训练员工，不断提高员工的服务能力，从而使麦当劳员工有能力提供卓越的服务。（2）为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作例如为销售人员配备电脑，以便让他们能随时掌握有关客户和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最佳的销售计划。IBM公司在产品最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来，形成连锁反应。在开发设计产品时，预见到各种服务问题，这样就为员工提供服务创造了良好条件。（3）员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，要针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作，即对任何客户的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须改善企业的内部服务质量。从而真正实现“客户就是上帝”的宗旨。除了提高服务质量而外，本土企业也应注意在企业内部培养并强化危机管理意识。危机是随时可能发生的，只有破除侥幸心理才能居安思危。健全企业的战略规划和营运管理体系会让自己立于不败之地。把前期预防、中期处理、后期追踪，形成有组织、有程序、有网络的整合体系，遇到投诉危机才能做到处变不惊。客户的投诉是最好的礼物品牌是对客户的一种承诺，除了产品质量的承诺，不断提升的服务意识也是品牌中应有之义。“品牌危机中的马赫原理”认为，越大的品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机。大品牌由于长期的良性积累，拥有系统的战略规划能力和规范的营运管理能力，以及高超的危机管理能力，这三项能力的卓越表现正是国际品牌的“救身衣”和“护身符”。一些小的品牌，由于战略规划还不尽合理或处于调整之中，营运能力也尚未形成规范，处理危机的经验也很有限，往往还没有准备妥当之时，就在一次危机中倒地。在日常生活中我们看到，越是优秀的品牌，受到的批评和投诉往往也越集中。宝马、丰田、奔驰、东芝、微软、宝洁、戴尔、麦当劳、肯德基，谁没有遭遇过投诉？靠着广大客户的批评、激励，名牌跑得越来越稳、越来越快。以人们比较熟悉的食品行业的名牌麦当劳为例，它曾被一位华裔教授指摘存在食品安全问题，因为这位教授在麦当劳的汉堡中吃出了一枚铁钉。在那位华裔教授从麦当劳汉堡里吃出铁钉后，人们没有减少去麦当劳就餐的次数，也没有停止食用麦当劳食品，因为大家都会觉得，麦当劳的“铁钉”不过是一个偶然事件，对麦当劳的食品卫生问题，仍然是可以信任的。不断发生的各种品牌危机事件与媒体的轰炸，并没有对这些品牌造成根本性影响和伤害，他们依旧响当当，大多数消费者也并没有因为这些事件而影响他们的购买。消费者的投诉处理不当是企业一直头疼的问题。像“砸大奔”等事件之所以发生都是由于处理消费者投诉不当酿成恶果。美国提运公司副总经理玛丽安娜拉斯马森提出过一个著名的公式，即：处理好消费者的投诉提高消费者满意程度增加消费者认牌购买的倾向更高的利润。索尼在中国的公司曾经发布了一则致索尼彩电用户的通知，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，索尼将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在中国的客户服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”。索尼中国公司在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了致索尼彩电用户的通知，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行了描述，并提出了相关解决的办法。索尼在处理这次危机时把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任。如果企业能处理好因为自身行为的不当所导致的消费者投诉的话，消费者不仅不会远离企业，相反地，他们会认为这是一家值得信赖的企业，从而提高消费者的满意度，并极大的刺激消费者的“二次购买”。毕竟，谁都有可能犯错误，关键是犯了错误的态度。名牌企业作为领跑者，必然要承担出头的压力。只有社会和客户不断地以更高的标准要求，才能不断保持进取、创新，才不致懈怠。长此以往，想不走在最前边都不行。打不倒的世界名牌在美国商业周刊的全球100品牌排行榜中，可口可乐曾经名列第一，有着上百年历史的可口可乐公司，曾遭遇过不少品牌危机事件，但它在市场上的核心竞争力从没有被动摇过，依然是受众多消费者喜欢的一个产品。伴随国际化经营，可口可乐不止一次的爆发了“形象危机”。在印度、美国、英国、比利时，可口可乐都曾面临困境和危机。面对危机事件，可口可乐是如何应对的呢？看看下面这个案例，也许会对你有所启发。1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。可口可乐公司立即着手调查中毒原因，同时收回可口可乐部分产品。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳。但近一个星期，可口可乐亚特兰大公司只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有一个公司高层人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，消费者认为可口可乐公司没有人情味，消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时政府坚持要求可口可乐公司收回所有产品，公司这才意识到问题的严重性。可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，强调可口可乐公司是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。第二天，依维斯特在比