效能感与绩效关系理论及在人力资源管理中的应用.pdf

2 0 0 7年第 2期 科技管理研究 2 0 0 6 N 0 2S cie n ce a n d T e ch n o lo g y Man a g e me n t Re s e a r ch 文章编号 1 0 0 0 7 6 9 5 2 0 0 7 l 0 2 0 0 9 4一 o 4 效能感与绩效关系理论及在人力资源管理中的应用 杨彩莲 张学华 台州职业技术学院 职业教育研 究所 浙江台州3 1 8 0 0 0 摘要 简要阐述效能感的概念及发展 并在对国外有关效能感和绩效关系的研究以及相关的理论模型进行综述 的基础上 指出效能感与绩效关系理论在人力资源管理实践中的重要应用价值 关键词 效能感 绩效 高校人力资源管理 中图分类号 C 9 6 2 文献标识码 A 自2 0世纪7 0年代美国心理学家 B and u r a 提出自我效能 理论概念以来 在心理学 社会学 和组织行为学领域对此 已经进行了大量的研究 因为效能感是直接作用个体思维 动机和行为的重要变量 会对个体的工作行为和工作绩效 产生重要的影响 所以有关效能感和绩效的关系研究 更 是组织行为学的热点研究领域 大量的模拟研究和现场研 究都已经验证了效能感与工作绩效之间的正相关关系 同 时许多研究者也对效能感 绩效关系中的各种影响变量进 行了大量研究 一些研究者基于此 提出了效能感一绩效 的螺旋关系理论 因为效能感对工作绩效的重要影响作用 所以在组织行为和人力资源管理实践中可以得到比较广泛 的应用 1 2团队效能感 自我效能的概念应用到群体和团队研究中 出现 了所 谓团队效能的概念 正如班杜拉 1 9 8 2 所指出 团队效 能是在 自我效能概念的基础上发展起来的 类似 自我效能 概念 团队效能的定义是 团队成员对团队成功完成特定 任务所拥有的共同能力的信念 从某种意义上说 广义的 自我效能包含有团队效能的含义 与 自我效能类似 团队 效能的测量同样强调特定的任务情景 对团队效能的测量 主要有三种方法 1 采用团队成员 自我效能感的总和来评 价其团队效能感 2 用团队成员对团队效能感知觉的均值 来衡量其团队效能感 3 用基于集体讨论和成员互动的团 队评价量表来衡量团队效能感 G i s t 1 9 8 7 1 效能感的概念 2 效能感与绩效关系研究概述 效能感包括自我效能感 S e l f e f fica cy 和团队效能感 C o ll ec t iv e e f1 a cy 两个概念 1 1 自我效能感 自我效能感概念是 B a n d u r a社会认知理论的核心概念 用以描述人们对 自身能否在一定水平上完成某项任务或工 作行为所具有的能力的判断 信念或主体 自我把握与感受 自我效能概念涉及的不是技能本身 而是个体对自己所拥 有的技能能否完成工作行为的 自信 B and u r a 1 9 8 6 同 一 个体在不同任务领域的自我效能水平可能存在很大差异 测量 自我效能必须遵循领域的特殊性 确定所研究的具体 任务领域 和领域的完整性 该任务领域所包括的系列活 动 传统 自我效能的测量必须包括 B and u r a 1 9 7 7 指出 的 自我 效 能 的 三 个 维 度 广 度 Ma g n i t u d e 强 度 S t r e n g t h 一般性 G e n e r a lit y 中的前两个 广度和强 度 所谓广度 就是要求被试回答是否能够完成任务到某 种水平 而强度就是让被试接着回答对上一问题 回答的 自 信程度如何 2 0实际9 0年代中期以后 研究者们发现使用 立克特量表的形式测量 自我效能感同样有效 而且在研究 分析中更加方便 因此在当前的研究中对于 自我效能的测 量 普遍采用立克特量表的形式 Ma u r e r P ie r ce 1 9 9 8 收稿 日期 2 0 0 6一 O 1 1 8 修回 日期 2 0 0 6 0 5 1 6 按照 B and u r a 1 9 8 2 对 自我效能的定义 自我效能是 个体对 自身能在多大程度上可以完成取得预期状态所需的 系列行动的判断 个体 自我效能水平直接决定了个体为完 成一定任务所作的努力 以及这一努力的持续时间 B an d 岫 1 977 1 9 8 6 对某一工作任务 具有较高 自我效能 感水平的个体倾 向于采取足够的努力 从而取得更高的绩 效 而具有较低自我效能感水平的个体则倾向于过早的结 束努力 从而会导致工作任务的失败 尽管我们从 自我效 能的定义就能合乎逻辑的得出自我效能与绩效相关的结论 但是它们之间的相关关系显然还需要得到实证研究的验证 自 从 自我效能概念提出至今 2 0多年以来 已经有大量的关 于自我效能和绩效正相关关系的研究 这些研究涉及医疗 教育等相当多的行业 研究结果大多表明自我效能和绩效 的显著正相关关系的存在 效能感与绩效关系的早期研究 主要是 B and u r a 等人对 自我效能和任务绩效正相关关系的验证性研究 以及 自我 效能 对任 务绩 效预 测效 度 的 检验 如 B and u r a 1 9 7 7 1 9 8 2 以及 B and u r a A d a ms 1 9 7 7 等的研究均表明自我 效能与任务绩效 的显著正相关关系 这些研究同时发现 与以往的一些行为指标相比 自我效能更能有效的预测未 维普资讯 杨彩莲等 效能感与绩效关系理论及在人力资源管理中的应用 9 5 来绩效水平 具有更高的预测效度 但是 F e h z 1 9 8 2 的 研究却也指出 随着工作经验的增加 以往的绩效情况比 自我效能更能有效的预测未来的绩效水平 在 F e l t z 的研究 中 所涉及的工作任务的绩效不容易观察也无法提供反馈 这时自我效能就可能缺乏真实性 v e r id ica li t y 因此 正 如 L o ck e e t a l 1 9 8 4 的研究所指出的 自我效能与以往绩 效水平的相关系数要显著大于其与未来绩效水平的相关系 数 自我效能要成为未来绩效水平的有效预测指标是有条 件的 也就是只有以往的绩效水平是可控的 即是能有效 反馈给个体的 自我效能才可能表现出对未来任务绩效较 高的预测效度 随着自我效能和绩效研究的深入 研究者开始关注外 部情景因素对自我效能和绩效关系的影响 即开始着手对 自我效能和绩效研究 中各种外部缓冲变量的研究 其 中 任务复杂性以及自我效能判断过程中的环境因素是最重要 的两个缓冲变量 S t a j k o v ic 和 L u t h a n s 1 9 9 8 对 1 1 0多项 有关自我效能和工作绩效的研究进行元分析后更是指 出 任务复杂性通过 四种途径对 自我指示感 S e l f r e f e r e n t t h o u g h t 产生作用 分别是 对于绩效和 自我效能的错 误评估 自我效能和绩效的不匹配 自我效能评价范 围的限制 自我效能感的降低和自我知识 Sel f k n o w l e d g e 的扭曲 在此分析基础上 他们进一步指出任务复 杂性变量对于 自我效能和绩效关系的缓冲作用 即三者之 间存在的函数关系 任务复杂性程度越高 自我效能和绩 效关系就越弱 对于自我效能判断过程中的环境变量 S t a j k o v ic 和L u t h a n s 则在元分析中对比了以往模拟研究和现场 研究之间的结论差异 指出因为在模拟环境中的测量绩效 比在实际环境中测量绩效要更加容易 更能够明确的反馈 给个体以增强个体的自我效能判断 所以在模拟研究中的 自我效能和绩效的相关关系通常更强 近年来随着团队研究的兴起 团队效能感与团队绩效 的研究 日 益成为效能感与绩效关系研究的新热点 研究发 现 团队效能感对团队绩效的影响尽管不像自我效能感和 绩效之间的关系那么直接 但是一般而言成员的团队效能 感越高 其团队绩效也相应越高 研究认为这是因为团队 效能感会影响团队的 目标设置 成员的努力程度 成员努 力的持续性等 从而影响团队绩效 B a n d u r a 1 9 9 3 以学 校教师和学生为样本的研究表明 学生 自身的特征 自身 智力 努力以及家庭背景 不但直接影响其学习成绩 而 且还通过影响教师的团队效能感 影响其在教学上的努力 进而间接影响学生学习成绩 这种间接的影响作用非常明 显 在研究中 团队效能感可以较好的预测学生的学习成 绩 与自我效能的研究类似 团队效能和绩效的研究也日 益强调任务特征 任务不确定性和复杂性程度 和团队目 标过程等缓冲变量的影响 研究发现 团队任务特征的不 确定性程度越高团队效能和团队绩效的相关关系就越 弱 再难度适中的团队 目标条件下 团队效能和团队绩效的相 关关系最强 3 效能感与绩效关系的理论模型 在上述对效能感的特征和影响因素以及效能感与绩效 的相关关系研究基础上 研究者对效能感和绩效的关系模 式和作用机制进行 了综合研究 提出了效能感与绩效的关 系模型 3 1 G is t Mi t ch e U自我效能一绩效关系模型 B a n d u r a 指出自我效能的形成与发展受四方面信息因素 的影响 个体行为成功或失败的经验 直接经验 其 他人的经验 间接经验 口头劝说 他人对 自己的评 价 生理唤起 个体的生理和情绪状态 这四种因素 通过个体对任务要求的分析 对成功或失败经验的归因判 断以及对个体和环境资源或制约 因素的评价三个方面作用 于自我效能 自我效能感水平影响工作绩效 而工作绩效 又通过反馈直接影响个体的 自我效能感 并且作用自我效 能的四个信息因素进而间接影响 自我效能 G i s t Mit ch e l l 1 9 9 2 将自我效能的形成与发展过程纳入到自我效能与绩 效的关系模型中 并考虑绩效对 自我效能的反馈作用机制 构建了如图I 所示的关系模型 在该模型中 个体对任务要求的分析 对成功或失败 经验的归因判断以及对个体和环境资源或制约因素的评价 这三个因素所共同决定的个体对 自身能否在一定水平上完 成某项任务或工作行为所具有的能力的判断 信念 即自 我效能 是整个关系模型的核心 自我效能的状况所产生 的结果 如目标层次和努力的持续状况 直接作用个体的 绩效水平 而绩效的水平又通过反馈直接影响 自我效能 或者通过反馈经 由 直接经验 间接经验 口头劝 说 生理唤起 四个信息因素间接影响自我效能 从而 在个体的自我效能感和其绩效水平之间形成一个回路 凰 直接 经 验 问接 经验 l 头 劝 说 生理 唤起 经 验 归 冈 分析 个人 和 环境 资 源 或 制 约冈 素 评价 l 办 同能 I j 我 艘能的 H 自 我 效 卜 叫 标 层 次 持 卜 叫 H 能 1 I 续 状 况 等 1 曲 I J J 图 1 G is t M i t ch e l l 自我效能一绩效关系模型 资料来源 G i s t M E Mi t ch e l l T R S e l f e ff i ca cy a t h e o r e tica l a n a ly s is o f it s d e t e r min a n ts a n d ma lle a b i lit y A ca d e my o f Mana g e m e n t R e i e w 1 9 9 2 1 3 2 1 8 3 2 1 1 3 2 螺旋 关系理论 在效能感和绩效的正相关关系得到大量研究证实的同 时 研究者发现在效能感和绩效之间存在着螺旋循环关系 而且这一螺旋循环关系通常表现为 背离 放大 的环 状关系 即环中某一变量的背离 如效能感的降低 引起 环中另一变量的背离 如绩效的降低 而这一变量的背离 维普资讯 杨彩莲等 效能感与绩效关系理论及在人力资源管理中的应用 绩效降低 又反过来促使原先背离变量的进一步背离 效能感进一步降低 如此循环就形成了一个背离不断放 大的螺旋关系环 L i n d s le y 等 1 9 9 5 从个体 群体和组织 三个层面进行的多层次分析 综合考虑效能感和绩效螺旋 的产生 持续和中止的三个阶段 提出了效能感和绩效的 上升螺旋 u p w a r d s p ir a 1 和下降螺旋 d o w n s p i r a 1 两种 螺旋模型 图2给出了在效能感一绩效螺旋出现 持续和中止三 个阶段上 引致效能感 绩效 背离一放大 螺旋出现的 各种影响因素 在螺旋的出现阶段 最重要的影响变量是 绩效反馈 任务的不确定性和复杂性程度 任务经验 研 究发现 准确及时具体的反馈 明确且较复杂的任务以及 丰富的任务经验更能引致效能感一绩效螺旋关系 的出现 个体内在的稳定的不可控的归因倾 向 自动的信息处理模 式 情感唤起以及他人与绩效结果和归因状况相一致的期 望这四个因素对于螺旋的持续具有重要作用 而对于成功 或失败的再定义 通过任务细分达到小额输赢以及结构的 重新调整则是螺旋中止阶段的主要变量 图2 效能感 一 绩效多层次螺旋的概念框架 资料来源 Hn d s l e y D H B r a s s D J T h o m a s J B Eff ica cy p e rfo r ma n ce s p ir a ls a mu lt ile v e l p e r s p e ct iv e A ca d e my o f Ma n a g e m e n t R e v i e w 1 9 9 5 2 0 3 6 4 5 6 7 8 效能感和绩效的关系存在三种可能的模式 自适应环 上升螺旋和下降螺旋 自适应或 自我调整环指的是 伴随 效能感 绩效 的降低 升高 绩效 效能感 有可能 反而上升 降低 因为个体会对绩效结果进行分析 并相 应对 自己未来的行为进行调整 从而抵消原先效能感或绩 效的背离 这时效隧感和绩效的相关关系是不明显的 但 是 实际上多数的研究均表明效能感和绩效之间是互为依 赖的 这导致两者呈现 背离一放大 环状关系 而且根 据初始变量的背离方向的不同 效能感和绩效呈现上升或 下降两种螺旋关系 在这里需要明确的是 上升或下降螺 旋的终点并非必然是成功或失败 就下降螺旋而言 螺旋 的终点就是努力行为的中止 而就上升螺旋而言 尽管通 常被认为是积极的 但也并非意味着其终点就是成功 这 是因为上升螺旋并不等同于积极的学习曲线 个体也需要 从失败和错误中进行学习 而且持续的成功经验往往使得 个体变得过度自信 以至于在未来的行动中造成更大的失 误 最终结果反而可能是失败 实际上 长期绩效的取得 不可能没有经历失败 即不可能没有经历效能感 绩效下 降螺旋的过程 就最终绩效而言 上升螺旋和下降螺旋都 不能单独的说明问题 在上升或下降螺旋过程中存在着很 大的权变因素 L i n d s le y 等 1 9 9 5 以下降螺旋为例 给出了效能感和 绩效螺旋的产生 持续 中止三阶段作用过程模型 该模 型综合考虑个体 群体和组织三个层面的影响变量 将图 2 给出的各种影响因素纳入螺旋作用过程的各个环节 从而 系统的描绘了效能感一绩效螺旋的产生和持续机制 该螺 旋具体的作用过程 如图3所示 与绩敬 一 致 的 口 头 劝 说 与 绩敏 一 致 的 口 头 功 说 一 的 f 务 断 情绪唤妊 确定性 一 一的 正 确 r 不 正 确 的 馈 和 归 情绪 唤 自我 中 和 肟 标 1 一 一 功 淡影 一 啊作 用 情绪唤 碱 小 起增 加 聃 f fg 币可拉的 归 仟 务 觚 避 免或退 出 忏 斋 确 定性 和 复袭 性 任务 确定性 和复 特 性 任 务币 磅 记 性 和 复杂 性 图3 效能感 一绩效下降螺旋模型 资料来源 Hn d s l e y D H B r a s s D J T h o m a s J B E ffic acy p e rfo r ma n ce s p ir a ls a mu lt ile v e l p e r s p e ctiv e A ca d e my o f M ana g e m e n t R e v i e w 1 9 9 5 2 0 3 645 6 7 8 4 在组织行为和人力资源管理中的应用 因为效能感与工作绩效的显著正相关关系 为 了提高 工作绩效 在人力资源管理中就必然要考虑效能感的产生 与持续过程以及效能感与绩效的关系与作用机理的影响 效能感和绩效的关系理论贯穿于组织行为和人力资源管理 的各项职能活动 招聘选拔 领导 培训 绩效管理 职 业咨询等 中 G is t 1 9 8 7 4 1 招聘选拔 组织人力资源招聘选拔工作的重要 目的之一就是在候 选人中发现并选拔具有高绩效潜质的人才 而效能感和绩 效的相关关系研究表明 效能感是个体未来绩效的重要预 测指标 因此在人力资源选拔的测评中加入效能感 在招 维普资讯 杨彩莲等 效能感与绩效关系理论及在人力资源管理中的应用 聘选拔中测量的更多是 自我效能 的测度内容 并将效能 感的测量结果作为人力资源选拔录用的重要参考标准 可 以提高招聘选拔工作的效度 招聘选拔过程中效能感的测 量 也可以应用到员工的职业生涯规划当中 定期对员工 进行效能感的测量 测量结果可以作为员工 日后晋升的重 要参考 4 2 领 导 早期的领导理论无论是领导特征理论还是领导行为理 论 都不能很好的预测领导者的领导有效性 绩效 而研 究发现 基于胜任力 的领导理论所考察个体的潜在特征 如效能感倾向等 对领导有效性具有较好的预测效度 而 且研究也发现 个体的自我胜任力感 自我效能感 和真 实的领导胜任力 绩效 显著相关 因此在对领导行为的 预测和管理中 自我效能和绩效的关系理论具有重要的意 义 4 3 培训和职业咨询 效能感和绩效的关系理论 在人力资源管理的培训和 职业咨询职能中也有重要的应用 以往的人力咨询培训工 作通常只考虑员工的业务技能提高情况 而很少关注员工 效能感的提高 研究表明 通过培训除了可以大大提高员 工的业务技能从而改进工作绩效以外 也会提高员工的 自 我效能感 如果在培训 中能够有意识的加入提高个体效能 感的培训内容 将能促进效能感一绩效良性提升机制的形 成 使培训取得更加良好的效果 也因为自我效能具有任 务具体性的特点 所以在对个体进行职业兴趣和职业能力 测试的同时 进行不同职业任务的 自我效能的测定 据此 可以为员工提供更加全面的职业咨询建议 4 4 绩效管理 效能感和绩效关系理论认为绩效的反馈是两者相联系 的重要环节 也是效能感和绩效螺旋开始并持续的关键变 量 R e n n和 F e d o r 2 0 0 1 有关反馈 自我效能 目标设 置和工作绩效模型关系的研究 表明了效能感和反馈变量 两者对工作绩效的影响作用 缺一不可 这反映在绩效管 理职能上 就是需要重视绩效反馈的重要作用 要更多进 行积极的绩效反馈 而对于员工较差的绩效的反馈则要注 意反馈的艺术性 既能让员工了解 自己的不足从而调整以 后的行为 又不能损害员工的自我效能水平 在绩效的反 馈过程中 积极的支持性鼓励性的言语劝说对于避免个体 陷入效能感一绩效的下降螺旋 促进两者的良性循环具有 非常重要的作用 参考文献 1 B A N D U R A A S o ci a lfo u n d a tio n o f t h o u g h t a n d a ct i o n M E n g e wo o d C liffs NJ P r e n tice Hal l 1 9 8 6 2 B A N D U R AA S e l f e ff i ca cy T o w a r d a u n i n g t h e o ry o f beh a v i o r al ch a n g e J P s y ch o l o g i ca l R e v i e w 1 9 7 7 8 4 1 9 1 2 1 5 3 M A U R E RT J P I E R C EH R A co m p a r i s o n o f L i k e n s cale a n d i r a d i t i o n al m e a s a r e s o f s e l f e ff ca cy J J o u rn al o f A p p l i e d P s y ch o l o g y 1 9 9 8 8 3 2 3 2 4 3 2 9 4 G I S T M E Sel f e ff ica cy i m p l i ca tio n s f o r o r g a n i z a t i o n al b e h a v i o r a n d h u m an r e s o a i ce m a n a g e m e n t J A ca d e m y o f M ana g e m e n t Re vi e w 1 9 8 7 5 B A N D U R AA Sel f e ff i ca cy m e ch a n is min h u m a n a g e n cy J A me r ica n P s y ch o lo g is t 1 9 8 2 3 7 1 2 2 1 4 7 6 B A N D U R A A A D A M S N E A n al y s i s o f se l f e ff c y t h e o r y o f beh a vi o r a l ch ang e J c0 t i v e T h e m p y and R e sea r ch 1 9 7 7 1 2 8 7 3 1 9 7 F E L T Z DI J P a th a n a l y s i s oft h e ca u s a l e l e m e n t s i n B a n d u m t h eory of sel f e ffica cy an d a n a n x ie t y b a s e d mo d e l of a v o id a n ce be h a v io r J J o u rnal ofP e r s o n a l i t y and S o ci a l p s y ch o l o g y 1 9 8 2 4 2 7 6 4 78 1 8 L O C K E E A F R E D E R I C K E L E E c e t a1 T h e e ff ec t o f se l f e ffi ca cy g o a l s and ta s k s tr a te g ie s o n t a s k p e rf o r m ance J J o u r h al of Ap p lied P s y ch o lo g y 1 9 8 4 6 9 2 41 2 51 9 S T A J K O V I C A D L U