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如何进行专案改善 总裁室工业工程组2012 02 目录 什么是专案改善 专案改善的来源 我们应该怎么做 案例分享 为什么要进行专案改善 专案改善是指专业人员和各级主管就某项工作任务或问题开展系统地规划研究 通过现状调研 科学分析 制订改善措施 执行 检讨和控制 以达到预先设定目标 且将改善方案进行标准化的全部活动过程 引自 专案改善活动管理办法 第二条 专案改善是以个人或小组解决单位内或跨部门间的各类问题 以达到改善目标的 更强调 改善 二字 其改善事项较提案大且更加系统 但不能简单等同于专案 一般一个问题对应一个解决措施 属于提案 问题较为复杂 出现后并不能马上确定产生问题的原因和对应的措施 则用专案改善去解决 一 什么是专案改善 一 专案改善的定义 二 专案改善的由来 2007年 抚顺新钢铁出台 技术专案管理要点 有了xx专案改善的雏形 2009年 xx学习台塑集团化管理时正式导入台塑的专案改善 借鉴台塑的管理方式并结合xx实际情况形成集团统一的 专案改善活动管理办法 并将此活动列入集团九项管理活动 一 什么是专案改善 三 专案改善步骤 专案改善步骤包括十个步骤 具体的内容主要涉及到发现问题 分析问题和解决问题 以及成果固化等方面 一 什么是专案改善 目录 什么是专案改善 专案改善的来源 我们应该怎么做 案例分享 为什么要进行专案改善 岗位序列 主管序列 决定做什么 专业序列 基层序列 研究如何做 按照标准做 定方针 定目标 抓执行 执行标准 做专案 做标准 方针展开 方针检讨 差异分析 一 专案改善是主管序列和专业序列践行企业文化的有效载体 1 各序列人员都有其参与的改善活动 用实际的改善来践行企业文化 自主管理 专案改善 方针管理 二 为什么要进行专案改善 企业使命 成就xx人事业梦想专案改善的平台让各级主管和专业人员的才能得以发挥 通过问题的解决带来自信心和成就感 同时借助专案改善活动能够提升相关人员解决问题的能力 使其不断成长 最终实现其事业梦想 一 专案改善是主管序列和专业序列践行企业文化的有效载体 2 专案改善与企业文化 企业愿景 成为引领行业进步 深受社会尊重 员工引以自豪的重工产业集团 只有通过员工积极参与改善 不断进步 苦练内功 强化企业管理 企业愿景才能得以实现 专案改善是实现企业愿景的载体之一 企业精神 只争第一 点滴做起专案改善注重持续改善 通过团队合作 达成挑战目标 员工透过点点滴滴的改善 每天进步一点点 长期不断的坚持最终实现某项指标的大幅度提升 二 为什么要进行专案改善 企业核心价值观 诚信 规则 团队 卓越 共赢诚信 专案改善要求求真务实做改善 数据要真实 言行要诚实 培养员工诚信意识 规则 专案改善拥有完善的组织机构 配套的管理制度作保障 组织 制度层层落实职责 执行流程与表单高度一致 运行体制 激励体制的结合以及严谨的步骤指引员工进行改善 团队 突破组织界限 以改善问题为中心 发挥团队精神 集体思考 集体努力 相互协助解决问题 卓越 专案改善追求改善不断 止于至善 通过pdca螺旋式循环不断提升 企业的基础管理也得到了强化 有效提升了企业竞争力 共赢 通过持续改善 专案改善能够让员工和企业实现共同成长 一 专案改善是主管序列和专业序列践行企业文化的有效载体 2 专案改善与企业文化 二 为什么要进行专案改善 一 专案改善是主管序列和专业序列践行企业文化的有效载体 2 专案改善与企业文化 专案改善活动将秉承尊重人 培养人 激励人 成就人的企业文化精神进行全面推动 二 为什么要进行专案改善 二 通过系统思考 追根究底 彻底解决问题 六个合理化 所表示的内容如下 产品结构合理化 根据市场情况 主动对现有产品结构进行调整或开发新品种 进而增加公司利润 产能利用合理化 抓瓶颈工序产能提升 带动综合产能的释放 工序成本合理化 直接减低生产单位工序成本 销售价格合理化 做好产销衔接 保交期 保质量 提升售后服务 调整客户结构 确保产品售价不低于市场价格 进而增加公司利润 资源 能源利用合理化 对公司自有资源进行深加工或回收利用等 三费合理化 直接降低管理费用 财务费用和营销费用 1 只要发现较为复杂的异常 就可进行专案改善立项 对其进行系统改善 2 通过检讨机制主动挖掘异常 并进行专案改善立项 推动改善 检讨的内容可以主要围绕增加效益和提升效率 其中增加效益可以从 六个合理化 入手寻找主题 二 通过系统思考 追根究底 彻底解决问题 专案改善目标的设定应符合smart原则 specific 明确性 专案改善的目标要切中特定的工作指标 不能笼统 measurable 可衡量性 目标是数量化或者行为化的 验证这些目标的数据或者信息是可以获得的 attainable 可达成性 目标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 realistic 现实性 目标是实实在在的 可以证明和观察 timebound 时限性 注重完成目标的特定期限 预计达成目标是确定问题要解决到什么程度 也是为检查效果提供依据 二 通过系统思考 追根究底 彻底解决问题 古代孙武曾说 用兵之道 以计为首 有了计划 工作就有了明确的目标和具体的步骤 就可以协调大家的行动 增强工作的主动性 减少盲目性 使工作有条不紊地进行 同时 计划本身又对工作进度和质量的考核标准 对大家有较强的约束和督促作用 所以计划对工作既有指导作用 又有推动作用 搞好工作计划 是建立正常的工作秩序 提高工作效率的重要手段 制定计划应该掌握的原则 切实可行的原则 要从实际情况出发而定 既不要因循守旧 也不要盲目冒进 集思广益的原则 要深入调查研究 广泛听取意见 博采众长 反对主观主义 突出重点的原则 要分清轻重缓急 突出重点 防患未然的原则 要预先想到实行中可能出现的偏差 有必要的防范措施或补充办法 二 通过系统思考 追根究底 彻底解决问题 现状调研是问题分析的前提 是把握问题的严重程度的过程 可以从生产现场五要素 人机料法环 等五个方面 用 5w1h 的等方法 横向及纵向地对相关信息进行收集与整理 进行初步诊断 现状调研应注意的问题 一定要用数据说话 客观性 可比性 时间性 对调研的数据要分析整理 现场调研 取得第一手资料 二 通过系统思考 追根究底 彻底解决问题 问题分析是整个p阶段中最为关键的一环 问题的解决往往源自对问题根源的正确分析 如果一开始找错了问题的根源 后续的工作可能会事倍功半 甚至徒劳无功 二 通过系统思考 追根究底 彻底解决问题 合理地应用多种管理工具对异常进行系统分析 追根究底 找出根因 进行改善 鱼骨图 柏拉图 脑力激荡法 查检表 直方图 散布图 图形法 找原因 抓重点 激创意 收数据 显分布 看相关 收成果 根据问题复杂程度可以选取其他管理工具进行问题分析 二 通过系统思考 追根究底 彻底解决问题 对策研拟要针对每个主要原因都制定对策 与问题分析做到一一对应 应注意的问题 1 注意对策的有效性 实施性 防止对策的临时性和应急性 2 对策表一般包括七个方面内容 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人 对策表 二 通过系统思考 追根究底 彻底解决问题 1 根据对策研拟的计划进行实施 方案实施后对改善效果进行验证分析 未达成目标者进行重新检讨 2 具有有形效益者可根据 改善成果效益评估手册 计算效益 二 通过系统思考 追根究底 彻底解决问题 改善成果在改善方案实施得以显现后 应该对其进行成果固化 制订或修订相应标准化文件 如制度 sop sjp 标准成本 工作流程等 二 为什么要进行专案改善 在技术密集的生产制造企业中 一个问题的产生 其原因是错综复杂的 牵涉面很广 只靠个人的专长或能力 可能无法解决 有些问题需要几个相同专业或不同专业的人员进行研讨 相互脑力激荡 互相启发 共同协作找出问题的根源和方法 有时一个单位无法解决的问题 需要跨越组织的界限集思广益去共同努力 才能得到圆满解决 专案改善注重系统的思考问题 解决问题 开展过程鼓励跨专业 跨部门进行合作 充分发挥团队合力作用 在提升专案质量的同时也促进团队的成长 三 解决团队管理的两大短板 团队成长通过专案改善的参与 相关人员的发现问题 分析问题和解决问题的能力将会得到提升 并在改善过程中 其领导力 组织能力 沟通协调能力 语言表达能力等也会得到全面增强 持续改善专案改善与一条工作主线相结合 建立检讨机制 不断发现并解决企业经营管理中的重要问题 根据权威机构的调研数据结果 目前多数团队的健康度情况如下 持续改进和团队成长与其他项目相比属于团队管理的两大短板 可以通过专案改善的开展 将会使这两大短板得到有效提升 三 解决团队管理的两大短板 二 为什么要进行专案改善 检修人员a 设备经常出项故障 故障一旦发生 维修人员a马上进行维修 并且经常加班维修 检修人员b 设备出现故障 检修人员b分析原因 进行方案研拟 制定出改善对策 确保本故障不再发生 哪种工作的效果更加具有价值 四 利用专案改善成果体现主管及专业人员的能力 专案改善能够培养专业人员的系统思考能力 专案改善成果的评价结果能够将专业人员贡献的价值进行量化 体现专业价值 为能力评价奠定了基础 二 为什么要进行专案改善 五 专案改善步骤设计的科学性 专案改善步骤依照pdca的原则进行实施 是对问题进行系统分析 对症下药 以及成果固化 并进行持续改善 二 为什么要进行专案改善 目录 什么是专案改善 专案改善的来源 我们应该怎么做 案例分享 为什么要进行专案改善 一 让问题暴露出来是改善的前提1 有问题就要去改善 首先要认识问题问题就是现状与应有的状态 目标或期待 的差异 三 专案改善的来源 异常在xx的主要表现形式 在xx发现异常的主要时机 2 问题的表现形式和发现时机 预算未完成项 与优秀企业对标的指标差异 安全 质量 工艺等各种事故 未被有效执行的制度或标准 方针标杆未完成项 方针管理 三级检讨会 战略规划 全面预算 内外部分析 宏观分析 对标 找异常 差距 潜力 定位 目标 策略 缩短差距 内外部分析 对标 找异常 差距 潜力 公司级方针 标杆 策略 专业预算 全面预算 缩短差距 预算差异分析 对标 事故分析 找异常 差距 潜力 专案改善 缩短差距 实现年度目标 例行工作的检核 评估 检查制度或标准的执行 找异常 差距 潜力 专案改善 缩短差距 完善制度执行标准 二 专案改善的来源 二 主管要善于对问题 立项 把具有结果特征的显性问题作为专案主题 再找到合适的人追根溯源系统地找到原因去解决它 三 专案改善的来源 举例 三 专案改善的来源 三 专案类别依据其是交办的还是自行分析得出的 分为指定性专案和自主性专案两类 检讨出差异 出现复杂问题时主管要有推进改善的意识 要会专案 立项 三 专案改善的来源 引自 专案改善活动管理办法 第三条 每次的检讨都会涌现出各种问题发现异常的时机 也是产生专案主题的时机 指定性专案的优点 1 能够与公司经营方针重点紧密结合 2 目标挑战性较强 完成质量易保证 3 集中资源突破瓶颈 改善效果明显 4 团队合作较为容易 促进员工成长 5 真实性强不容易作假 避免形式化 2011年指定性专案仅占总数的22 3 比例偏低 指定性专案的数量亟待提升 以促进与方针管理的有效结合 2012年钢铁板块降本增效所包含的十二项课题要分解成各个专案 指定性专案数量将会明显增加 指定性专案的优点明显强于自主性 但是为保持一个持续改进的氛围 总体来说在扩大指定性专案数量的同时还要鼓励自主性专案的存在 四 按专案改善点分为10项 1 生产及设备效率改善 2 产品品质及价值改善 3 营销绩效改善 4 节约能源改善 5 配方用料改善 6 人员合理化改善 7 工作方法改善 8 工安环保改善 9 管理制度及使用表单改善 10 其他降低成本 提升经营绩效的改善 2011年专案类别中生产设备类 工作方法类和其他类改善共占总体的61 8 配方用料和人员合理化的比例为3 24 比例偏低 三 专案改善的来源 引自 专案改善活动管理办法 第三条 目录 什么是专案改善 专案改善的来源 我们应该怎么做 案例分享 为什么要进行专案改善 经营绩效管理体系图 一 中钢怎么做的 中國鋼鐵股份有限公司生產部門定期會議作業要點 h2主辦 民國七十四年七月三日訂定民國八十九年七月十四日第三次修正一 為提供 蒐集各階層決策 管理訊息 溝通彼此意見 彙集眾人智慧 並尋求合理對策以解決問題 特訂定本作業要點 四 各項定期會議之地點 參加單位 議程 報告事項及其他配合事項 由各主辦單位訂定 五 自主管理活動成果發表會由h2主辦 於每年4 8 12月第三個星期五全天 假t1集會堂或中正堂舉行 六 h2根據上述原則 於每年度開始前一個月 排定生產部門各項會議日程表 呈生產副總經理核定後 送各有關單位參考 七 其他各一級主管主持之定期會議由各一級主管規定之 八 專案小組之定期會議由專案小組召集人規定之 九 本要點經生產副總經理核准後發布施行 修正時同 各績效項目標準值設定 績效管理系統圖 執行方案及進度釐訂 目標值設定 績效評核 品質異常反應 績效異常反應 成本異常反應 進度異常反應 績效異常彙總報告 績效獎金核發 異常處理及改善 績效異常追蹤 改善結果報告 交辦改善 目標修訂 實際績效 二 台塑怎么做的 目標 全員現場作業稽核 課 廠 處 自主檢查 直屬主管部門外部稽核 特色 檢查項目全員參與制定 稽核分層負責 環環相扣 發現異常 反應異常 改善異常 進度管制 全員現場作業稽核 總管理處 總經理室 經理室 生產廠 課 總管理處稽核 讯息提示 提供161张别家没有的管理稽核表单 強制性須提報改善 成本差異金額超支10 以上者業績持續虧損年度目標擴展 例如 欲達新銷售指標衍生製程去瓶頸改善工程 非強制性專案改善 使用者 改善提案獎金管理階層 管理異常表單 專案與管理改善提案領導階層 年度目標差異對策 策略規劃幕僚人員 例行檢核 檢舉函 改善主题的提出单靠主管改善意识去立项是不够的 还要运用绩效管理体系有异常管理的机制来自动启动相关单位提报改善 被要求改善的单位给未达标的事项 找理由 或者陈述做了哪些事情是不够的 而是要说明改善了哪些 改善后要比改善前进步