家电连锁股份有限公司的核心竞争力研究论文.doc

本科毕业设计（论文）题目 深圳顺电连锁股份有限公司的核心竞争力研究学 院 经济与管理学院 年 级 2010级 专 业 市场营销 班 级 Y021102 学 号 Y02110203 学生姓名 陈子阳 指导教师 陈得兵 马军伟 职 称 中级 论文提交日期 2013-12-12 25 / 31常熟理工学院本科毕业设计(论文)诚信承诺书本人郑重声明： 所呈交的本科毕业设计(论文)，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本人签名： 日期：常熟理工学院本科毕业设计(论文)使用授权说明本人完全了解常熟理工学院有关收集、保留和使用毕业设计(论文)的规定，即：本科生在校期间进行毕业设计(论文)工作的知识产权单位属常熟理工学院。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许毕业设计(论文)被查阅和借阅；学校可以将毕业设计(论文)的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编毕业设计（论文），并且本人电子文档和纸质论文的内容相一致。保密的毕业设计(论文)在解密后遵守此规定。本人签名： 日期：导师签名： 日期：深圳顺电连锁股份有限公司的核心竞争力研究摘 要九十年代中后期以来, 中国家电零售业呈现了快速的发展态势，家电零售连锁企业竞争激烈，企业在价格战和盲目扩张的漩涡中挣扎。在这种粗放式的经营环境中如何提升企业的核心竞争力、保持竞争优势，成为家电零售业的一大难题。深圳顺电是国内区域家电零售企业的代表，运用其特有的企业优势，定位高端市场，取得了不错的销售成绩，保持着高速的发展势头。本文先分析了顺电的内外部竞争环境，为顺电做了内外部评价分析，重点研究了顺电核心竞争力的建立过程，包括顺电在企业定位以及以“顾客为中心”的体验式卖场营销的管理活动，并通过案例对顺电在建立核心竞争力过程中取得的效果进行了分析。本文整理分析了顺电在建立其核心竞争力过程中的一些优缺点，提出了从发展概念门店、保持健康发展、拓宽融资渠道、发展线上业务等几个方面的改进建议。关键词：深圳顺电 家电连锁 核心竞争力 竞争策略Core Competitiveness Chain Co., Ltd., Shenzhen SundanAbstractSince the late nineties, the Chinese home appliance retail industry showed a rapid development momentum, the intense competition in the home appliance retail chain enterprises, businesses struggling in a price war and the blind expansion of the whirlpool. In such an extensive business environment how to enhance the core competitiveness of enterprises to maintain a competitive advantage, become a major problem appliance retail industry. Shenzhen Sundan region on behalf of the domestic home appliance retailers, using its unique business advantage, targeting high-end market, and achieved good sales performance, maintain a rapid development momentum.This article first analyzes Sundans internal and external competitive environment, do internal and external evaluation of Sundan analysis，focusing on Sundans core competitiveness of the process of establishing,including Sundan in corporate positioning and customer-centric experience-store marketing management activities and results through a case of Sundan made in the process of establishing core competencies are analyzed. This paper analyzes the Sundan finishing building its core competencies in the course of some of the advantages and disadvantages from the proposed development concept stores, maintaining a healthy development, improvement suggestions to broaden the financing channels for several aspects of the development of the online business.Key words：Shenzhen Sundan； Home appliance chain； Core competencies ；Competitive strategies目 录1绪论11.1研究背景和意义11.1.1研究背景11.1.2研究意义11.2国内外研究现状与评价21.2.1国内外研究现状21.2.2研究评价51.3研究内容和研究方法61.3.1研究内容61.3.2研究方法62深圳顺电连锁股份有限公司的竞争环境分析72.1深圳顺电连锁股份有限公司简介72.2顺电的内外部竞争环境分析82.2.1顺电的外部因素评价分析82.2.2顺电的内部因素评价分析113顺电核心竞争力分析与确定143.1差异化产品结构，侧重个性化需求143.1.1“新、奇、特”的消费电子组成143.1.2 家电卖场的“音响专卖店”153.1.3健康家居产品与家电卖场的结合153.2以“顾客为中心”的全程体验式购物153.2.1高度标准化的卖场设计153.2.2独特的品类管理163.2.3员工管理与无倾向性服务163.2.4家电零售卖场的服务标杆163.3健康的集约化扩张173.3.1集约化的门店扩张173.3.2以高端定位为导向的选址184顺电的竞争劣势与提升策略194.1顺电的竞争劣势194.1.1高端体验不完善194.1.2规模短板突出，无成本优势204.1.3资金少，融资渠道单一204.1.4家电零售业整合期内业务主导不合理204.2顺电的核心竞争力提升策略214.2.1发展概念门店，提高用户体验214.2.2提高扩张速度，实行供应链集成管理214.2.3采取多元化经营，开拓融资渠道214.2.4发展线上业务，提高竞争优势21参考文献23致谢241绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景九十年代中后期以来，随着改革开放的不断深入，人民生活水平不断提高，消费者的购买力也有了很大的提升，有力地推动了家电、视听设备、通讯设备和其他消费电子产品的发展。中国家电行业得到了快速的发展，达到了空前的繁荣景象。同时，由于市场发育不健全，导致家电企业的大量产品不能通过有效的渠道进入消费者家中，由此诞生了中国家电连锁零售业。除了苏宁、国美两大全国性超级终端，深圳顺电、武汉工贸、江苏五星等区域连锁也保持良好发展势头，有效的形成了连锁卖场在规模和价格上的优势。据中国专业家电调研机构中怡康数据，在过去几年里，国内家电和消费电子产品的市场规模一路高歌猛进，2006年中国家电行业的市场规模达到7000亿元，2007年8000亿元，2010年，在利好经济发展的政策刺激、企业生存环境好转、消费需求爆发式增长的优越环境下，家电市场规模突破万亿元大关。中怡康时代数据显示，2010年，中国家电市场零售额规模超过10400亿元。中怡康预测，2013年国内家电市场销售额将达11780亿元。 然而，目前中国的家电零售连锁企业存在争取最低的采购价格，采取与同行进行价格战的竞争策略，并且不计成本地快速开店扩张。企业在价格战和盲目扩张的漩涡中挣扎，盈利能力更无法跟国外的家电零售商比较。这说明必须要进行零售连锁的核心竞争力研究，以帮助家电零售企业，根据其特点，增强其竞争优势。在本文中，深圳顺电则在其独特的零售模式下，运用其企业特具有的优势，定位高端市场，取得了不错的销售成绩，保持着高速的发展势头。1.1.2研究意义中国家电零售行业毛利率在近年行业内进行价格战以后，其水平已低于其他零售行业，和美国家电零售巨头百思买相比，国内家电连锁更是低于其50%。单店盈利能力与利润率的大幅下跌也给陷入非理性的管理者敲响警钟。企业只有薄利多销，增大营业额才能保持企业正常运转。这种粗放式的经营也给家电零售业带来了一个整合的机会，规模小、盈利差的企业被巨头兼并或者自行退出舞台。在这种情况下，如何提升自己的核心竞争力，保持竞争优势，摆脱价格战的误区，是目前摆在家电零售企业面前的一大难题。深圳顺电经过多年的发展，逐渐培养起了自己独具一格的经营模式，在异乎强大的巨头围剿中顺电已默默的开出四十多家门店，从区域家电公司走向了全国，成为了高端客户购买家电的首选品牌。顺电在高端家电市场的份额在不断扩大，盈利能力提升，不断的获得竞争优势，走出了一条不同于苏宁、国美等巨头的道路，走出了“价格战”的误区。本文希望通过对顺电核心竞争力的研究，寻找包括顺电在内的相对弱势企业的建立竞争优势的方法。因此，研究顺电的核心竞争力具有重要的意义。1.2国内外研究现状与评价1.2.1国内外研究现状企业核心竞争力是企业获得竞争优势的关键因素，在对于核心竞争力的理解及研究上，国内外很多学者都有着不同见解。本文则从核心竞争力的概念、评价指标、构成与提升要素、顺电的核心竞争力等五个方面对现有研究成果加以概括描述。一、核心竞争力的概念研究核心竞争力在1990的公司核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）一文中首次提出，由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默(Gary Hamel)共同发表在哈佛商业评论【1】。此概念一经发表，即引起了企业战略管理理论界的热议。普拉哈拉德和哈默把核心竞争力定义为“组织中的经过整合的知识与技能，特别是如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。此后，大量学者从不同的维度对核心竞争力进行了研究，但是目前为止却没有较为权威的观点。本文收集整理了国内外学者对核心竞争力的概念、特性研究，列表如下：表1-1 国外学者的主要观点【2】代表人物时间主要特征结构维度主要观点Prahalad & Hame1990用户价值、独特性、延展性技术技能核心竞争力是组织中的集体知识, 尤其是何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流进行整合Barton1992制度化、持久性管理系、价值观和规范一个公司区别于行业其它公司，并能够给企业供给知识、行动能力使其保持竞争优势的长期积累形成的知识体系【3】Markides & Williamson1994价值性、独特性经验、知识、资源企业所具有的经验，知识和战略资源的聚集体【4】Gallon1995价值性、独特性市场-界面、结构、技术一个组织竞争能力因素的协同体【5】Coombas1996技术性、组织性技术、组织能力企业、市场与技术相互作用的特定经验积累【6】Coyne & Hall & Clifford2001难以模仿性、有价值技能、知识、组合一系列技能和知识的组合【7】 表1-2 国内学者的主要观点【8】【9】代表人物时间主要特征结构维度主要观点周星、张文涛1999独特性、技术性战略决策、生产制造、组织协调企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力【10】吴敬琏1999技术性、融合性技能、资产、机制企业获得长期稳定的竞争优势的基础,是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力【11】管益忻2000独特性、整合性顾客价值以企业核心价值观为主导的,旨在为顾客提供更大的消费者剩余的企业核心能力的体系【12】史东明2002知识性、难以复制性核心价值观、企业文化、核心价值观赢得竞争的能力核心是企业文化与价值观【13】林志扬2003技术性、独特性技术、产品平台企业所拥有的可以应用于多种产品的关键技术和能力【14】除了表中所列的观点外，国外学者奎因、道赖和帕克特(Quinn，Doorley，Paquette，1990)认为，核心产品与技术的发展要靠核心竞争力的长期累积来完成。企业只有通过长期的投资、学习，在此过程中完成经验的积累，才能给企业塑造核心竞争力。国内学者左建军认为，企业核心竞争力的基础是企业的制度与体制。科学的体制能为企业指明正确的发展方向，保持健康的发展速度。总结以上学者的理解与研究，我们可以把核心竞争力定义为：企业在生产经营过程中，通过自身技术、生产、营销等经验积累而形成的企业独特、为企业提供竞争优势的、难以模仿的知识与能力。二、核心竞争力的特征研究对于核心竞争力的特征，学者们的理解比较统一，即价值性（Hamel，Gallon，Coombas，1990）、独特性（Prahalad，李悠成，管益忻，2000）、延展性（李悠成，左建军，许正良和王利政，2000）、不可模仿性（Prahalad，史东明，2002）、不可分割性（管益忻，2000）、动态性（丁开盛，周星，1999）。正如普拉哈拉德与哈默所说：核心竞争力为企业创造多样化的市场提供了一个途径；核心竞争力能够让企业的产品为顾客带去价值；企业所具有的核心竞争力是其他竞争力所难以模仿的。核心竞争力的动态性即要求企业要不断创新，把握企业内部各要素之间的长期协调发展。三、核心竞争力的评价指标研究在现代企业核心竞争力评价体系指标的制定上，周卉萍（2000）更倾向于从企业竞争行为能力、竞争潜在能力、企业战略与管理能力来设计评价体系。于江、张不同（2003）则通过资源-关键能力-竞争力-核心竞争力的渐变进化的方法，建立评价识别指标体系。康荣平、柯银斌（2000）从时间跨度和市场两个维度构建“九宫图”来分析企业的核心竞争力。王毅（2000）等人在研究了众多学者对核心竞争力的评价指标设计方法后，将各种方法归纳为非定量、半定量、定量、半定量与定量结合四个方法，而使用的方法多集中于非定量与半定量法。传统的评价体系比较单一，只是通过市场指标与财务指标的直接反馈来判断核心竞争力，但这明显不能够全方位的对核心竞争力进行评价。四、核心竞争力的构成与提升要素研究在收集整理了国内外学者研究结果的基础上，国内学者曹兴、李南翔总结了构成核心竞争力要素的各种观点: 1、资源核心说。2、能力核心说。3、知识核心说。除此之外，许正良、王利政（2003）认为，企业文化力、学习力、企业创新能力三者构成企业的核心竞争力。虽然目前有大量的学者呼吁要建设企业核心竞争力，但是在大量的文献研究中却鲜有指导操作的应用型文献，大部分的文献都关注于核心竞争力的培育的大方向上。五、深圳顺电连锁股份有限公司案例研究顺电1992年成立于深圳，专注高端进口家电品牌的市场份额，在家电零售行业内形成了“高端专业”的市场细分与品牌定位。有学者对顺电进行了如下的研究：蒋士桦（2008）从企业学习力上研究顺电：为了培育自己的核心竞争力，顺电开始向竞越公司学习目标管理；向梁振英测量师行学专业的物业策划并聘请多位德国专家来顺电担任管理顾问。她认为，顺电的竞争优势来源于向全球优秀企业的学习与创新上。李晶（2012）则从顺电门店差异化研究顺电，她认为：与一般传统的家电零售模式不同，顺电卖场没有电器厂家专柜，取而代之的是顺电设计的统一风格的货架；顺电员工代替了厂家促销员，实物商品体验代替了商品模型，让消费者亲身体验产品。端木清言（2009）认为顺电不同于一般的家电连锁的地方在于“一是速度，二是健康”，他认为，在经营模式和理念上最接近百思买等国际化连锁同行的深圳顺电是稳健、效益、质量的集约型发展模式。国内学者对顺电模式的研究，大多都停留在简单报道顺电的外部控制上，并没有很全面的对顺电创立自己的核心竞争力过程给予剖析，因此本文在吸收现研究成果基础上，通过更深入的了解，试图找到区域企业培育核心竞争力保持企业竞争优势的方法与技巧。1.2.2研究评价根据以上论述，不同的研究者从不同的背景和维度对核心竞争力进行了研究，运用不同的方法、论据与案例，但是，在这些众多的观点中，我们还是可以总结出一些具有共性的内容：1、不同的企业所在不同的行业具有行业特有的竞争环境，也就要求研究企业核心竞争力必须要围绕企业、行业的特点、环境来分析，有针对性的提出企业培育竞争力的方法。2、有些研究针对企业核心竞争力的建立提出了足够多的建议与方法，但是企业规模的大小、企业可用资源的多少都关系着核心竞争力的建立可行性。所以，我们在研究企业核心竞争力的同时，必须要考虑到企业的实际情况，才能为企业制定出高效可行的方法。目前国内外学者有关核心竞争力的研究还存在一些不科学、不完善的地方，缺少应用性的文献研究，而且由于市场的发展较快，企业内外部环境也在不断发生变化，因此，对于核心竞争力，有必要进行更全面，更紧跟时代的探索研究。本文拟运用对比分析、案例分析等方法，从家电零售竞争环境的分析、顺电核心竞争力的分析与确定、存在的主要问题等方面对家电行业核心竞争力的提升策略进行研究。1.3研究内容和研究方法1.3.1研究内容本文主要分为四章对顺电核心竞争力进行分析第一部分是绪论，主要是对本文的研究背景和意义的介绍，研究方法和研究内容及国内外研究现状的介绍。第二部分是对顺电竞争环境的分析，通过对相关市场资料的搜集，对顺电的竞争环境进行分析。第三部分是对顺电现有核心竞争力的介绍，包括顺电核心竞争力的建立过程及现阶段的核心竞争力特点的介绍。第四部分是分析顺电在运营管理中存在的问题并结合顺电的企业特征及竞争环境提出相应的改进建议。1.3.2研究方法本文在研究顺电核心竞争力时主要使用的研究方法有文献研究法，对比研究法及案例分析法。（1）文献研究法查找顺电构建核心竞争力与管理的相关文献资料，了解顺电的日常管理、运营特点等，寻找其在培育核心竞争力过程中存在的问题，并结合顺电目前的竞争环境给出相关的改进建议。（2）对比研究方法在分析顺电竞争环境时，对比同行业其他企业，分析顺电的竞争环境，了解顺电的优势劣势，结合顺电的竞争环境，分析其在日常经营中的问题，寻找不足之处。（3）案例分析法通过对顺电核心竞争力构建过程中发生的一些代表性案例进行分析，分析案例的发生对顺电企业竞争优势所产生的影响。2深圳顺电连锁股份有限公司的竞争环境分析2.1深圳顺电连锁股份有限公司简介深圳市顺电连锁股份有限公司（以下简称顺电），是一家专门销售家用电器（包括手机、电脑、数码相机）的零售商，专注经营广东顺德家用电器，故取名为顺电，1996年成立顺电家电医院，2000年通过内部股份制改造，顺电连锁股份有限公司正式成立。以“顾客利益高于一切”为行为准则的顺电与一般的家电卖场产品结构以家电产品为主不同，顺电的数码3C类产品占其总销售产品的60%，因此顺电在门店扩张模式上，多采用面积在300-1000平米的数码3C店。在品牌组成上，顺电坚持以外资品牌为主，如图2-1所示，外资品牌占78%的比重。产品配件也是顺电的主要销售产品，配件品种数在3000种左右，而新品上架率则达到了85%。图2-1 顺电产品品牌构成图顺电在家电零售市场形成了“高端专业”的市场细分与独特的品牌定位，在高收入人群与时尚、需要先进产品的殷实中产家庭中，占有较大的市场份额。经过几十年的发展，深圳顺电已发展成为中国区域性家电零售连锁企业的代表，并且已成功向全国布局，在全国各重点区域已拥有40家门店如表2-1，2010年年销售额达35亿元，被评为2009年度深圳连锁经营30强企业，旗下华强北总店被评为全国家电店王，2010年年销售额达18.8亿元。目前，顺电每年正以3-4家门店的扩张速度，在全国各主要区域进行业务扩展。表2-1 顺电网点布局状况省份分部分店数广东省深圳13惠州2东莞3中山1广州2北京市北京7江苏省苏州3常熟1南通1南京1天津市天津2上海市上海2江西省赣州1重庆市重庆1合计40数据来源：顺电官方网站（截止2013年11月11日）2.2顺电的内外部竞争环境分析2.2.1顺电的外部因素评价分析（1）机会分析（a）家电行业发展迅速，规模巨大家电行业从九十年代进入快速发展，平均以每年13%的速度在稳步发展，如图2-2，在经理2012年-4.3%的下滑后，2013年家电行业又恢复了快速增长的态势，据国家统计局日前发布数据显示，今年1-10月份我国家用电器零售总额为5621亿元，同比增长14.4%。巨大的市场容量也给家电零售业提供了极大的发展机会，苏宁、国美、五星等家电零售巨头占据着市场比较大的份额，顺电则在利好的大环境下，发展迅速，规模也在逐渐扩大。（数据来源：根据中华全国商业信息中心、中国消费者报、中怡康公布的数据整理得出，其中2013年度数据为根据前三季度数据预测值）（b）居民可支配收入提高，家电消费猛增城乡居民家庭人均收入的提高，直接促进了居民对家用电器、数码产品的购买需求，带动了家电、数码销售渠道，而作为家电零售顺电在内的零售商则成为居民选购电子产品、家电产品的首选。（c）房地产行业的发展，也推动了家电行业的发展居民在购买商品房后对于家用电器的购置款项甚至占到了购房款6%左右，同时，由于小城镇建设，大量农民进入到城镇生活所必需的家用电器也引起了家电消费量的猛增，对于空调、洗衣机、冰箱、彩电等家电的需求较大。（d）电商的快速发展，为家电零售商提供了一个发展的新思路京东、易迅、苏宁易购等大型电商的崛起，带动了家电网上B2C渠道，也给传统家电零售商提供了一个发展的新思路。苏宁易购2012年实体商品销售额为152.16亿元，虚拟产品销售额为15亿元，同比去年增长210.8%，苏宁线上线下结合，将实体卖场与网上B2C商城结合，取得了成功，也给顺电等传统家电实体卖场提供了经验与新的思路。（2）威胁分析（a）竞争激烈，行业内竞争对手众多家电零售业不仅有苏宁、国美、五星等大型传统家电零售商还有京东、天猫等网上大型B2C商城，中怡康副总裁彭煜指出,2013下半年将是电商发展的高峰期,2013年国内家电电商份额将达到整体家电市场的10%-12%。竞争对手众多导致竞争激烈，行业内开始实行价格战，一些规模较小的企业被收购，两级分化严重，行业进入“红海”。（b）家电厂家自建渠道格力、海尔、TCL等厂家在各大城市建立自己的销售渠道，取得了价格与渠道上的优势，占据了家电零售的部分份额，这也对传统的家电零售商造成了一定的压力。（c）运营成本的提高随着商业地产价格的水涨船高，家电零售商选择的城市商圈的核心地段的租金也逐渐增加，且家电零售商门店的面积多在几千平米，高昂的门面租金更是给家电零售商开店成本造成了极大的压力。随着用工成本提高、原材料价格上涨、利润率下降，家电零售商的经营成本也在大幅上涨。（3）顺电的EFE矩阵外部因素评价（External Factor Evaluation,EFE）矩阵是分析、评价外部环境对企业竞争影响的工具。根据企业目前所处环境分析出的各类外部因素要被赋以由0（最不重要）到1（最重要）的权重值，标志该影响因素对企业取得竞争优势的影响大小，且各权重值的总和为“1”。同时，按企业对列出的各外部影响因素的反应程度对各因素进行评分。评分范围为1-4,1表示企业对该因素的适应很差，2表示平均，3表示超过平均，4表示适应很好。根据以上列出的影响因素，编制顺电的EFE矩阵列表如下：表2-5顺电的EFE矩阵外部关键因素权重评分加权分数机会家电行业发展迅速，家电规模巨大0.1420.28经济增长，居民可支配收入提高0.1420.28房地产行业推动家电发展0.1320.26网上商城与传统卖场结合发展契机0.1430.42威胁竞争激烈，行业内竞争对手多0.1730.51家电厂家自建渠道0.1620.32运营成本的提高0.1220.24合计12.31(本矩阵评价指标的选择、权重及分值确定由对顺电门店管理层访谈结果及参考相关资料制定而成。)由顺电矩阵显示，顺电的矩阵评分为2.31，低于2.5的平均值，说明顺电在利用其外部机会时没有很好的做到规避威胁。而竞争激烈、厂家自建渠道与运营成本的提高是比较重要的因素，权重分别达到了0.17、0.16和0.12.而机会里的大环境发展的评分都为2说明顺电没有利用好环境利好因素。.2.2.2顺电的内部因素评价分析（1）优势分析（a）较高的品牌知名度作为中国第一家通过国外认证机构(SGS)审核，并获得ISO9002质量体系认证的家用电器零售连锁，顺电定位高端，在家电零售连锁的高端市场获得了较大的份额。顺电近几年通过加强自身的品牌建设，获得多种荣誉，如表2-2，为顺电积累了一定的品牌资产价值。表2-2顺电近年所获荣誉时间荣誉1998通过英国SGS审核并获ISO9002证书2001连续7年被评为深圳市信誉好商店荣誉称号获得全国私企纳税百强荣誉称号(全国第43名,深圳第3名)2003全国家电十强经销商荣誉称号2005第二届深圳市顾客满意服务明星单位公司荣列中国500强电器商贸批发、零售业第8名中国服务业500强第297名2006入选中国优秀企业数据库2003年至2005年诚信维权单位广东省优秀民营企业2007深圳市民喜爱的百强品牌（深港之星）零售十年，十大著名商场20082007年度最受消费者信赖的家电零售商新人最喜爱的家电家居机构2010特区30年-市民信赖的家电数码零售企业2009年度深圳连锁经营30强企业（b）企业强大的学习力顺电的目标管理、物业策划、IT系统、合作预算和审计等都是顺电通过对竞越公司、戴德梁行、普华永道、惠普和安达信等国际著名公司学习引进的管理经验与技术，此外，顺电还聘请了多位德国专家来担任管理顾问。智囊团的经验与技术为顺电的发展提供了科学有效的指导。顺电通过对先进管理经验与技术的引进，在经营理念、管理水平上都走在了国内家电零售企业的前面。（c）与供应商保持着长期稳固的关系虽然顺电无法像苏宁、国美在与供应商谈判时以大规模采购为条件取得采购优势价格，但是顺电一直保持着与供应商的良好沟通，与三星等公司建立了供需协同管理的体系，这样大大减少了顺电的库存且加强了顺电的补货效率。因此，顺电的存货周转率相对于同行业处于较高水平。顺电与供应商关系的维护取得了供应商的支持与便利，在采购时也取得了很多优惠与供应商的重视。（d）以“顾客为中心”的无倾向性服务顺电在国内家电连锁零售业首创的品类管理，将产品以功能划分管理，按消费者的需求划分。在员工管理上，顺电取消厂商派驻促销员的模式，采取顺电自有员工代替。数码类产品取消商品塑料模型，用真机代替，给顾客最直接的体验。在卖场标准化设计上追求人性化的配色与色剂，体现了其定位高端的诉求。（e）独创的售后体验顺电开创的送货安装同步、免费送货、30天不满意原银奉还、维修期内免费提供借机服务等完善了顺电的售后环节，领先于国内甚至国外家电连锁同行。（2）劣势分析（a）规模较小，市场占有率不高在苏宁、国美、五星等巨头面前，顺电的规模还比较小，只是在一些重要的区域拥有门店，在采购谈判中不具有优势，由于无法形成规模效应，顺电的市场占有率也低于其他规模较大的竞争者，如表2-2表2-3 2010年三大家电零售连锁数据对比2010年数据对比门店数量营业收入（亿元）苏宁1342755.05国美1320780顺电2235数据来源：根据中国连锁经营协会、顺电报整理得出（苏宁、国美数据为上市门市含税）（b）内部管理水平较低虽然顺电被称为家电零售业的“黄埔军校”，但是顺电内部人力资源与储备却不如苏宁与国美的战略清晰。苏宁的“1200工程”与国美的“蓄水池工程”为企业发展提供了重要的人才储备，而顺电的岗位多以内部提升为主，外部引进较少，且没有较系统的培训方案，这在一定程度上阻碍了其快速发展。（c）资金短缺，融资能力不强顺电尚未上市，且家电行业的扩张资本要求大，资金占用多，顺电若想迅速占领市场扩张门店，在资本获取上存在一定劣势，且没有较稳定的融资渠道。（3）顺电的IFE矩阵内部因素评价（Internal Factor Evaluation,IFE）IFE矩阵是分析、总结企业在各方面的优劣势，并为评价这些方面的因素对企业影响而设计的一种分析工具。根据企业目前所处环境分析出的各类内部因素要被赋以由0（最不重要）到1（最重要）的权重值，标志该影响因素对企业取得竞争优势的影响大小，且各权重值的总和为“1”。评分标准为1表示劣势，2表示次级劣势，3表示次级优势，4表示优势。而优劣势的平均值为2.5.根据以上要素，为顺电编制的IFE矩阵列表如下：表2-4顺电的IFE矩阵内部关键因素权重评分加权分数优势品牌美誉度0.140.4企业良好学习力0.0930.27供应商支持0.0730.21体验式营销0.1640.64售后体验水平高0.1540.6劣势规模小市场份额少0.1510.15人力资源缺乏0.1420.28资金短缺，融资难0.1410.14合计12.69(本矩阵评价指标的选择、权重及分值确定由对顺电门店管理层访谈结果及参考相关资料制定而成。)由顺电矩阵显示，顺电的加权评分为2.69，高于2.5的平均水平，说明其内部状况处于优势，而品牌美誉度、体验式营销以及售后体验水平高是其主要优势，权重分别达到了0.1、0.16和0.153顺电核心竞争力分析与确定本章重点描述了顺电核心竞争力建立过程，以差异化产品结构、全程体验式购物、集约化的扩张三个方面对顺电目前的竞争力进行了分析。3.1差异化产品结构，侧重个性化需求3.1.1“新、奇、特”的消费电子组成以满足“个性化”需求为主导的顺电在产品结构与组成上充分考虑消费者实际需求，以手机产品为例，顺电与苏宁、国美等传统家电不同，顺电设立的“特殊”手机品类，包括老人机、儿童手机、驴友三防机等，引进了“爱意通”、“易百年”、“大显”等手机品牌，在老人与儿童手机功能上，顺电特殊定制了“一键求救”键，当老人或儿童发生意外或紧急情况时只要按下按钮，老人机或儿童机将会向内置亲人号码发送求救信号与所处位置，而传统家电数码卖场则难以寻找满足特殊需求的老人机与儿童机。而数码相机产品结构的组成不仅充分考虑了产品的全覆盖而且以高端产品为主。为满足年轻时尚人群，顺电在单反单电区则设置了型号众多的产品，以常熟地区的顺电、苏宁电器方塔街门店、国美电器方塔街门店对比数据为例，列表如下：表3-1 常熟步行街顺电、苏宁、国美单反柜产品对比品牌组成单反型号数量（个）产品陈列顺电佳能、尼康、索尼、松下、三星13实物陈列苏宁电器佳能、尼康、索尼5塑料模型国美电器佳能、尼康、索尼3塑料模型（表中品牌组成以及单反型号数量仅包括实体店所提供售卖产品不包括各公司B2C网站提供的产品，截止日期：2013年10月15日）由表中可知，顺电在产品型号以及体验度上更占优势。3.1.2 家电卖场的“音响专卖店”对于追求生活质量的人群，顺电卖场则将家庭影院、音响、投影仪等搬进隔音效果良好的“影音体验馆”，在体验馆顾客可以通过直接的观看、聆听来体验产品。音箱产品占顺电产品组成很大比例，甚至比音箱专卖店的型号更加丰富。音箱产品的分类直接被分类为“品质生活”的一项重要产品，而传统的家电卖场则是将音箱以家电类产品进行少量产品的铺货。在时尚便携音箱分类中，顺电则与国内外著名的JBL、UE、DOSS等品牌合作，独家引进了时尚便携的无线、有线音箱，更加丰富了顺电的试听产品组成。2012年，顺电引进韩国玛纽尔公司的家庭多媒体中心系统，创建了卖场的3D影院体验馆，为有高端家庭影院需求的用户提供全国仅有的体验。3.1.3健康家居产品与家电卖场的结合以“创造高品质生活”为定位的顺电，将“生活本色”高端家居用品加入了顺电的卖场产品序列，包括餐具、厨房用品、酒具、红酒柜、浴室用品、健身按摩器材等，引进了WMF、法国弓箭、韩国石村等品牌。咖啡机、藏酒柜、微型移动投影仪、血压计、按摩椅等健康家居产品的加入使顺电的产品结构更加独特与高端，与传统家电卖场拉开了距离，实现了产异化的经营定位。3.2以“顾客为中心”的全程体验式购物3.2.1高度标准化的卖场设计顺电在请德国专家设计卖场标准化的时候，从多种备选方案中选择了一种接近青蓝的独有颜色，而这种颜色是顺电经过调研后认为使人眼最舒适的视觉感的颜色。在展柜与展柜的距离设计上，则以四到五个成年人并排行走距离设计，保证空间的宽敞，达到了设计的“简洁、宽敞、休闲”要求。纵观顺电卖场的总体布局，顺电则以“流行数码”、 “健康生活”、 “行政数码”、 “摄影高手”、 “我的厨房”、 “儿童乐园”、 “家庭办公”等七个概念区将顺电的各种特色产品连接起来，方便顾客的选购。3.2.2独特的品类管理相对于苏宁、国美、五星等大多数家电零售连锁的“品牌管理”模式，顺电实行的是“品类管理”，而这也充分体现了顺电卖场的体验式购物。顺电在品类管理模式下，先按照功能和性能进行产品划分，将功能相近的产品归类，再按照品牌、价格、外观等因素进行货架安排，这种产品管理模式省去消费者在选购数码家电产品的时间与精力，让顾客的选购过程更直观更快捷也更加方便顾客选择适合自己的产品，而由于打破了品牌管理的规则，取消了厂家专柜，取消了厂家广告牌与灯箱、海报等色彩纷乱的宣传载体，顺电更容易在卖场内进行标准化操作，将产品货架与购物指示牌按照顺电的标准色调来进行安排与规划。在产品管理上，顺电也将实物体验做到与国内家电连锁不同，在展台摆出的都是真实产品，而不是国内家电连锁的塑料产品模型，虽然这一举措提高了顺电的经营成本，但是却让顾客的购买过程更加真实直观。 3.2.3员工管理与无倾向性服务由于顺电取消了品牌管理模式，因此国内家电卖场通用的由品牌厂家派驻到卖场的导购员模式在顺电也随之取消，而是由顺电的自营员工代替。在这种模式的管理下，自有营业员采取高底薪低提成的管理方式，店员通过顺电严格的内部产品、礼仪培训，成为了顾客购买产品时的顾问。非佣金销售制度一定程度上提供了各品牌间的公平竞争，同时，也能够为顾客提供无偏向品牌性的服务，为消费者提供了有效的购买解决方案，对顾客的购买能够起到正确的引导作用。3.2.4家电零售卖场的服务标杆顺电的售后服务也被成为中国家电连锁业的标杆，送货安装同步、免费送货、30天不满意原银奉还、维修期内免费提供借机服务等完善了顺电的售后环节，而这也提高了消费者的满意度和忠诚度。实行会员制的顺电，消费额度被直接计算分值，钻石卡与金卡用户甚至可以免费体验部分商品十五天。会员制的模式有效的拉近了顺电与消费者的距离，使信息能够更加迅速。准确的传达。从顺电2003年5月1日施行会员制以来，目前会员已超过百万，其中活跃忠实的会员有二十万人，均单价已超过3000元，目前顺电的会员增长正在稳步以120%的速度在增长。而30天不满意原银奉还的服务，也让同行业者望尘莫及，这一服务不仅减少了消费者的售后投诉也让消费者在购买前就消除了购买忧虑，只要对商品不满意，没有人为损坏，非定制商品、消耗器材、票据配件齐全，即可在30天内办理退货，而这与其他家电连锁企业的做法却完全不同，如表3-2：表3-2 顺电、苏宁、国美退换货细则退换货政策退换货条件顺电30天不满意可退货不是人为损坏、定制商品、消耗器材，票据配件等齐全苏宁国家三包，7天可退，15天可换商品的外包装、内带附件、保修卡、说明书、发票、检测报告（针对需凭检测报告办理退换货的商品）等随同商品一起退回。如果缺少前述包装及文件等资料，退换货将不予办理国美国家三包，7天可退，15天可换经由生产厂家指定或特约售后服务中心检测确认，并出具检测报告或经国美在线客服确认属于商品质量问题，且需要商品的外包装、内带附件、保修卡、说明书、发票顺电在售后维修上坚持自有员工操作，服务速度与服务质量都明显提高，送货员与安装维修员都受消费者的监督与评分，因此，顺电的售后服务标准较之苏宁国美则更加具有标准化的操作流，如表3-3。表3-3 顺电、苏宁、国美售后人员组成送货服务安装服务响应速度顺电自有员工自有员工快苏宁自有员工外包中国美外包外包慢3.3健康的集约化扩张3.3.1集约化的门店扩张顺电坚持以速度与健康相结合的发展模式，因此顺电的门店扩张以精品化门店为主, 如图3-1可以看出，顺电在2007年到2011年期间各门店的平均单店销售额都高于苏宁电器与国美电器的2-3倍，而从2009年顺电的单店销售额从17647.1万元开始下滑，是因为顺电开始了其大型旗舰店与小型数码3C店的整合发展，小型数码3C店将单店平均销售额下拉，但是到2011年止，顺电以31家门店的单店销售额13871万元依然领先于苏宁电器与国美电器的2-3倍，顺电追求的稳健、效益、质量的发展模式达到了预期目标。目前，顺电的门店增长率平均保持在20%左右，但随着自身实力的不断壮大与差异化的门店扩张模式，数码3C精品店的加入将减少其开店扩张的压力，扩张速度有所提高，如图3-2。图3-1 2007-2011年苏宁、国美、顺电单店销售额数据来源：根据中国连锁经营协会、顺电报整理得出（苏宁、国美数据为上市门市含税）图3-2 顺电2008-2012年门店变化图数据来源：顺电报、顺电官方网站（截止2013年11月11日）另一方面，顺电的单店营业额依然保持领先于苏宁国美等2-3倍的原因也包括顺电2008-2012年间在广州地区关闭了3家效益较差的门店。 3.3.2以高端定位为导向的选址顺电的门店选址以城市高端购物中心为主，与苏宁国美在一线城市的繁华商业区选址不同，顺电则向高档购物中心靠拢，这些购物中心集合了服装、餐饮、高档影院、酒店等特色突出的商务时尚店铺，一方面为顺电带去了庞大的人流量，另一方面高档购物中心的地理位置也契合了顺电的高端定位，能够为顺电提供大量的客户人群。4顺电的竞争劣势与提升策略本章主要内容是分析界定顺电在与竞争对手竞争过程中存在的劣势，对比家电行业内的巨头，研究其竞争策略，分析顺电劣势存在的原因，并结合行业经验，为顺电的核心竞争力的提升提供借鉴。4.1顺电的竞争劣势4.1.1高端体验不完善高端家电卖场为满足消费者的体验，设置的家电数码体验区与宽阔的卖场环境将占据大部分的卖场区域，整体体量多在4000平米左右，顺电的定位为高端体验式家电卖场，而顺电门店的模式则分为旗舰店与数码3C店，旗舰店的规模多在2000平米左右，大型旗舰店也少有超过5000平米的门店，而数码3C店的面积则多在几百平米，面积上无法满足高端体验的要求。虽然顺电在旗舰店和数码店都设置了体验区，但是设置设备等却并不完备，且限制了产品销售过程中消费者的体验互动。位于深圳的大型数码家电旗舰店能够为消费者提供完整体验的同时也为顺电带去较高的销售净利润，完善的体验与高端定位保证了顺电的高价格能够被消费者接受，但是顺电在后期门店扩张中一些小型的门店在无法提供完善的体验服务与定位模糊后，导致价格无竞争力，如图4-1从2010年的5.35%开始下滑，净利润与国外定位高端的百思买等家电连锁差距拉大。图4-1 苏宁、国美、顺电2007-2011年销售净利率对比数据来源：苏宁国美2007-2011年报、顺电报、中怡康数据整理得出4.1.2规模短板突出，无成本优势家