项目管理问答题汇总.doc

项目时间管理问答题请结合你的实际项目经验，简要回答如下问题：（一） 制定进度计划有两项重要的工具：关键路径法与关键链法，请简要介绍二者有哪些联系与区别？（6分）关键路径法：任务的计划完成时间=完成任务所需的平均时间+“安全时间”。即在每一个任务完成后都要加上一个安全时间（ST），总任务计划的时间等于构成该任务所有的任务的计划时间相加；关键链法：任务的计划完成时间=完成任务所需的平均时间。考虑到任务内的不确定性，在关键链的末尾附加整个安全时间，即缓冲时间（PB），活动的总计划时间=每个任务平均时间+缓冲时间（PB）。1、关键路径法与关键链法的联系：两者都是估算项目整体周期的方法。2、关键路径法与关键链法的区别1) 关键路径法不考虑任何资源的限制，在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因素下，分析项目关键路径的进度网络分析技术；关键链法考虑了人的因素和资源约束，根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术，这是二者最大的区别。2) 关键路径法使用的数据是包含安全时间的保守工期；而关键链法使用的数据是最可能工期，并把安全时间拿出来集中管理。3) 关键路径是一次就可以确定的；而关键链是不能一次就确定，是一个循环往复、不断寻优的过程；4) 关键路径有严格的紧前紧后关系，而关键链没有，但关键链有较复杂的逻辑关系。5) 关键路径法关注的重点是活动的浮动（弹性）时间；关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。6) 关键链计划是区间计划，比如人们经常说，本工程在明年10月份完工，所谓10月份，即是从10月1日到10月31日的一个区间；而关键路径是一个确定的时间点计划，如本工程在明年10月31日完工。区间计划比时间点计划更临近实际。（二） 在工程实践中，找出关键路径对于项目管理有什么实际意义？（6分）1、 关键路径的工期决定了整个项目的工期，任何关键路径上的活动的延迟都将直接影响项目的预期完成时间。通过关键路径分析可以确定计算工期，优化工期，进行项目进度计划的编制。2、 计划制定时，对关键路径进行充分分析，看是否有优化的空间，尽量减少关键路径与其他路径的时间差，这样整个项目组所有成员的工作强度差异不是太大。有利于充分利用资源，提高整体效率。3、 关键路径上的活动，是项目管理的重点，项目经理要重点关注。4、 关键路径上的工作任务启动时间是刚性比较强的，要安排得力的人负责。关键路径上的工作任务进度紧张时，可以将非关键路径上的资源协调到关键路径的工作任务上去。（三） 什么是活动的总时差与自由时差？试阐述二者的联系与区别。（8分）1、 总时差与自由时差的定义1) 总时差（又称总浮动时间），是指在不影响总工期的前提下，本活动可以利用的机动时间。总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚结束时间 最早结束时间。2) 自由时差（又称自由浮动时间），是指在不影响该活动的紧后工作（其后续活动）最早开始时间的前提下，本活动可以利用的机动时间。本活动的自由时差 = 所有紧后工作中最早开始时间的最小值 - 本活动的最早结束时间。2、 总时差与自由时差的联系与区别关键路径是总时差为零的路径。总时差为零，自由时差一定为零；但是自由时差为零，总时差不一定为零。项目人力资源管理问答题（一） 请简述马斯洛需求层次理论中的五个层次及基本内涵？答：马斯洛需求层次理论的五个层次分别为：1) 生理需求（财富基础：衣食住行）2) 安全需求（社会保障：生老病死）3) 社交需求（感情归属：爱与被爱）4) 尊重需求（普世价值观：平和友爱）5) 自我实现（发展空间：自由平等）。五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。五种需求可以分为两级，其中生理上的需求、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需求，这些需要通过外部条件可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减少。（二） 试通过一个你所经历的真实项目中的案例，来阐述你具体是如何运用马斯洛需求层次理论来激励团队成员的？效果如何？2016年9月，烟台高速支队下属大队园区监控项目，项目金额85万元。由于公司在这个时期非常繁忙，无法给项目经理提供经验丰富的技术人员，团队中大部分成员是刚刚进入公司的毕业生。项目经理学习了有关激励理论，准备在团队中实施，他赋予下属更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果并没有起到激励团队的作用，员工工作效率低下，满腹牢骚，严重影响工程进度和公司形象。项目经理发现团队的问题后，仔细的分析了团队成员的需求并结合马斯洛理论后，发现由于团队成员都是刚毕业的学生，底层需求才是他们的主导需求，由于没有对症下药，才导致了自己激励做法的失败。经过详细的了解员工需求后，项目经理调整了团队激励方法，根据每个员工的需求，因人为宜的加以满足，把物质利益和精神鼓励相结合的方法激励团队成员。最终项目经理通过有效的团队激励，在工期内保质保量的完成了此次项目。项目风险管理问答题请结合你的实际项目经验，简要回答如下问题：（一） 规划风险管理可以采取哪些主要工具（技术）？1、风险识别的工具和方法1）文档审查 对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查。 项目计划的质量以及项目计划与项目需求和假设条件的匹配程度，都是项目的风险指示器。2）信息收集 头脑风暴法 德尔菲法 访谈 根本原因分析3）技术核对表 可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风险识别核对表。 可用风险分解结构的底层作为风险核对表。 在项目收尾过程中，应对核对表进行审查，并根据新的经验教训改进核对表，供未来的项目使用。4）假设分析 每个项目和每个已识别的风险都是基于一套特定的假想、设想或假设的。 假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险。5）图解技术 因果图。 系统或过程流程图。 影响图。用图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系6）SWOT分析 每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。首先，从项目组织或更大业务范围的角度，识别组织的优势和劣势，经常可用头脑风暴法。然后，再识别出产生于组织优势的各种项目机会，以及产生于组织劣势的各种威胁。7）专家判断2、风险评估的工具和技术1）定性风险分析工具与技术 风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断2）定量风险分析工具与技术 数据收集和展示技术 定量风险分析和建模技术 专家判断3、项目风险应对的工具和方法1）消极风险或威胁的应对策略 回避风险（Avoidance）重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险。 转移风险（Deflection，Transfer/allocate）通过责任分配、保险、担保、出售、制定合同、外包等方式使其他人对风险负责。 减轻风险（Mitigation）通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率。 接受风险（Acceptance）如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的策略（workarounds，又叫“权变措施”）。2）积极风险或机会的应对策略 开拓 分享 提高 接受3）应急应对策略 可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。 对于有些风险，项目团队可以制定应急应对策略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。4）专家判断4、项目风险控制的工具和方法1）风险再评估 监控风险经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险。2）风险审计 检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。3）偏差与趋势分析4）技术绩效测量 把项目执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行比较。5）储备分析 在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。6）状态审查会 项目风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程。该议程所占用的会议时间长短取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。（二） 试通过一个你所经历的真实项目，来阐述有你组织编制的风险管理计划的主要内容。一）规划风险管理可以采取的主要工具与技术包括：分析技术、专家判断和会议。分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境；专家判断是为了编制全面的风险计划，去征求具备特定培训经历或专业小组和个人的意见；会议用来制定风险管理计划。（二）我在“山东高速自动发卡车道建设项目”中，召集项目团队成员和各干系人召开了风险管理规划会议，采用头脑风暴、SWOT分法、常识经验判断的方法重点评估了工期、环境、安全等方面的风险，并确定用于风险防范措施及资源匹配。1、工期风险。本次改造涉及到的收费站数目多，地点分散，且全部是在已开通运营的收费站进行，极易造成工期延误。为此，指派专人负责协调当地业主、交通管理部门配合，优化人员、工具、货物路线管理，确保工期。2、环境风险。本次工期适逢高温多雨季节，对现场排水、施工材料和机电设备、混凝土养护和高温防暑等