管理学第七章ppt课件.ppt

第一节组织设计概述第二节组织结构形式第三节组织结构运行第四节规章制度 第七章组织 1 一基本概念 1什么是组织 作为名词的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合 它有一个特定的目的 由一群人组成 有一个系统化的结构 作为动词的组织是指组织职能 151 2 2 组织结构 组织结构 是关于组织内部单位 职务 权利 规章的框架体系 通常用组织图表示 这个图表显示了职权的关系 谁向谁汇报 或者说是命令链 正式沟通渠道 正式工作团队 部门 或者公司 以及正式的责任体系 第一节组织设计概述 3 示例 泸州老窖股份有限公司组织结构图 泸州老窖股份有限公司 董事办 总经办 生技部 技术中心 发展部 财务部 劳人部 宣传中心 党办 采供部 工会办 对外投资办 秘书处 品牌处 总务处 生技处 安环处 设备能源处 企管处 信息处 投资处 成本处 资金处 综合处 工资处 教育处 组织处 纪检处 团委 业务处 仓储处 销售公司 建新房地产开发公司 酿酒有限责任公司 天池矿业有限责任公司 包材有限责任公司 生物公司 泸州老窖大酒店 滋补有限责任公司 天河玻璃制品公司 时代有限责任公司 科技管理处 生产调度处 4 3组织设计 当管理人员在设计或变革一个组织的结构时 就称为组织设计 5 劳工分工统一指挥职权与职责管理幅度部门化 二 组织设计的原则 6 1劳工分工原则 劳动分工是指将组织的工作划分为若干种类 每种类工作又划分为若干步骤 个人指单独完成每种类工作的一个步骤 7 亚当 斯密对分工的论述 亚当 斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成功地得以运用 大大提高劳动生产率 因为 第一 每一个劳动者的熟练程度提高了 第二 节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间 第三 发明了许多机械 简化和减少了劳动 使得一个人能够完成许多人的工作 8 分工方式 横向分工 横向分工是指在同一个组织层次上把工作分配成作业以及子作业 专业技术 纵向分工 根据职权标准 层级 或者是命令链来分配工作空间分工 9 劳动分工原则 生产率 高 低 高 专业化经济影响 人员非经济影响 劳动分工 劳动分工的经济性与非经济性 在某一点上 由劳动分工产生的人员非经济性 它由厌倦 疲劳 压力 劣质品 旷工 离职等表现出来 会超过专业化的经济优势 10 工作轮换 横向轮换 获得更多的专业技能 同时更了解组织 但另一方面成本增加 工作扩大化 扩大充实工作的数量 水平增加 从而给员工增加了工作种类和工作强度 工作扩大化使员工有更多的工作可做工作丰富化 垂直地增加工作内容 这样员工会承担更多重的任务 更大的责任 员工有更大的自主权和更高程度的自我管理 还有对工作绩效的反馈 11 2统一指挥原则 一般说来 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责 反对多头指挥 高层管理者 中层管理者 基层管理者 12 统一指挥的优点表现在 形成政策与行动的一致性 使缺乏信息和技能的下属少犯错误 以减少损失 充分综合利用有特殊技能的专家 有利于加强控制 返回 13 3职权与职责原则 1 职权 Authority 是指管理职位所固有的发布和希望命令得到执行的一种权力 Power 职权与组织内的一定职位相关 而与担任职位管理者的个人特性无关 即与任职者没有直接的关系 它分为直线职权和参谋职权 14 2 职权 权力吗 权利指一个人影响决策的能力组织当中的权利受到职务 距离权力核心远近和职能的影响权利来自于强制的 奖赏的 合法的 专家和感召力3 职责 Responsibility 管理者所承担的一种责任 它分为执行职责和最终职责 管理者可以下授执行职责 但最终的职责永远不能下授 4 职权与职责是对等的 一个人得到某种 权力 他也就必须承担一种对应的 责任 15 4管理幅度原则 在设计组织结构时 首先要考虑建立纵向管理系统 确定管理层次 管理幅度 Spanofmanagement 又称控制幅度 是指一名管理者可能直接管理或领导的下属人数 在组织规模一定的情况下 管理层次与管理幅度成反比例关系 即扩大管理幅度可以减少管理层次 反之 缩小管理幅度则需要增加管理层次 管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目 假定所有条件一样 管理幅度更宽 这样设计的组织就更有效率 16 部分早期的管理文献讨论过一个经理应该管理的理想的下属人数 旧的经验法则是一个主管其理想的下属人数为5 7个 所管理的下属人数少于5个 则被认为没有有效利用好管理者 另一方面 当下属的人数超过7个时 协调他们的行动或者监控他们的行为就会变得困难越来越多的组织正努力扩大管理跨度 这受到权变因素的影响的情况向上调整 比如下属的素质 领导的风格 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统管理者的控制幅度受到多种因素的影响 167 169 17 5部门化原则 劳工分工创造了专家 也对协调提出了要求 而将专家们归并到一个部门中 在一个管理者指导下工作 可以促进这种协调 选择部门化方法需要反映有利于实现组织目标和各单位目标的要求 常见的方法有 职能部门化 是按履行的职能组合工作活动 产品部门化 是按经营的产品组合工作活动 顾客部门化 是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员 地区部门化 是按地理区域来组合工作活动 过程部门化 是按制造或服务流程来组合工作活动 混合 18 确定设计的目标收集和分析资料明确各类业务活动的范围和工作量 确定核心业务进行合理的劳动分工 设计出众多的职务或岗位建立组织机构 形成层次化 部门化的结构 绘制组织图规定各层次 机构 职务 岗位的职责和相应的职权建立有关组织设计的规章制度评价 修改和批准组织结构设计方案并付诸实施 三 组织设计的过程 19 第二节组织结构形式 20 一 机械型组织 机械型组织 严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策 高度复杂性 正规化和集权化 21 1 直线制组织结构形式 高层通常将采购 销售 财务 人事等经营活动的决策权 指挥权和监督权集中在自己手中 并行使对生产经营活动的监督权 作业职能存在水平分工 22 2 直线 参谋制 职能 组织结构形式 U 型组织 23 24 3 分部制组织结构形式 事业部制 Multidivisionalstructure M形组织或战略业务单元 事业部成为自负盈亏的半自主经营中心总部负责人力资源 财务 法律 公共关系 信息技术事业部成为工艺独立经营的单位负责产品的生产 销售 定价等 25 如何分权 操作管控型 上是头脑 下是手脚 规划 人力资源 财务等例如西尔斯 IBM战略管控型 上有头脑 下也有头脑总部负责集团的财务 资产运营和集团整体的战略规划 各下属企业 或事业部 同时也要制定自己的业务战略规划 并提出达成规划目标所需投入的资源预算 总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议 批准其预算 再交由下属企业执行财务控制型集团总部只负责集团的财务和资产运营 集团的财务规划 投资决策和实施监控 以及对外部企业的收购 兼并工作 下属企业每年会定有各自的财务目标 它们只要达成财务目标就可以 在实行这种管控模式的集团中 各下属企业业务的相关性可以很小 26 27 4 混合制组织结构形式 多维立体组织 产品利润中心 地区利润中心 专业成本中心 产品事业委员会 市场研究生产销售技术服务 A产品事业部B产品事业部C产品事业部 甲地区管理部乙地区管理部丙地区管理部 28 二有机型组织 有机型组织 纵向和横向的合作不断调整的职责低度的正规化 依靠职业训练非正式的沟通渠道分权的决策 29 1 矩阵制组织结构形式 技改工作组 B产品组 A产品组 研发部门 生产部门 财务部门 人事部门 高层管理者 派生性的本质就是职能性分工 垂直线表示 和输出性分工 横线表示 相互重合 30 2 网络制组织结构形式 设计单位 公司总部 分销商 包装商 广告 促销代理商 供应商 制造商 31 三对机械式结构的改进 团队组织整合工作行为的另一个途径是通过采取以团队为基础的组织形式 为了加强沟通 协调 以及控制 员工和经理被组织成关于工作和单位间的团队 这种方法的主要优点是迫使员工以一个整体去思考和行动 而不是一组个体 他们共享信息并且以集体的责任感去面对工作 每一个人看见的他或者她的努力影响着其他团队的成员 32 2委员会形式的运用 委员会是一种集体管理形式 其成员来自有关各方面 主要通过定期地或临时地召开会议来从事管理活动 组织中存在着多种多样的委员会 其优缺点有 33 信息系统协调人 34 但权变学派理论告诉我们 并不存在一种唯一的 理想 组织设计适合于所有情况 理想的组织设计取决于各种权变因素 35 组织性质和使命组织的生命周期组织的战略组织所处的环境组织规模组织的生产技术特点 四影响组织设计的因素 36 1组织性质和使命对组织结构的影响 组织的使命 目标的变化导致组织结构发生变化西尔斯公司从向农民提供产品转换为零售商 37 2组织生命周期 创业 起初 组织是小规模的 非官僚制的和个人表现 one personshow 的 高层管理者提供结构和控制系统 组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务 集体化 这是组织的青年期 组织的成长迅速 雇员受到激励并服从组织的使命 但结构仍然是非规范的 职能制结构 U型组织 即可满足要求 这时 决策可以集中在一个高层管理人员手中 组织的复杂化和形式化程度很低 38 规范化 组织进入中年期并出现官僚制特征 组织增加了集团人员 规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工 创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现 主要目标是内部稳定性和扩大市场 高层管理者必须实行委派 但也实施规范的控制程序 当它再进一步成长以后 很可能进入产品多样化经营阶段 这就要求组织结构进行再一次的调整 以适应高效率的节奏 多样化产品的战略 要求组织结构能有效地配置资源 控制工作绩效 保持各单位之间的协调 此时 组建事业部制 M型组织 能达到上述的要求 由此而见 随着企业战略从单一产品向纵向一体化 再向多样化经营的转变 组织结构将必然从更具弹性形式转变为更为机械的形式 39 精细 成熟的组织是巨大的和官僚化的 并拥有广泛的控制系统 规章和程序 组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化 高层管理者也忙于建立一个完全的组织 组织的形象和名誉是重要的 创新通过使研究与开发部门机构化来实现 管理层可能批评官僚制和提高其效率 40 3战略对组织结构的影响 组织结构设计属于战略目标的执行 是帮助管理当局实现其目标的手段 如果管理当局对组织的战略做了重大修改 那么就需要修改组织结构以适应和支持这一战略调整 对战略 结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德 钱德勒对美国100家大公司进行的考察 在追踪了这些组织长达50年的发展历程 并广泛收集了如杜邦 通用汽车 新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后 钱德勒得出结论 组织战略变化先行于并导致了组织结构的变化 41 资料来源 组织结构设计 达夫特 42 战略影响组织结构的观点 返回 43 4环境 环境是指组织之外的一切因素 一般来说 人们往往认为 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量 环境给企业带来不稳定性 企业需要对此作出部署以减低其承受的风险 组织不能自给自足 它必须同环境发生相互作用 并受环境的影响 因为组织依赖环境作为投入的来源和产出的接受者 一个组织是一个与其具体环境相互作用 相互依存的系统 环境由于它的变化程度和复杂程度 包含很多不确定性 环境的不确定性是不可预料的 一个组织面临的环境不确定性越大 环境对组织选择和决定自身命运的自由的限制就越大 由此可见 环境也是组织结构的一个重要影响力量 从本质上讲 在稳定的环境中采用机械式组织结构最为有效 而在动态的不确定环境中更具弹性的有机组织结构则最为匹配 44 组织结构如何适应环境 1 企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求 如环境审视 研究预测 公共关系等工作 2 企业可以安排一个较为灵活性的结构 包括权力下放和较少的制度性束缚 3 企业可以鼓励团队工作 加强不同部门之间的联系和合作 以应付外部压力 较高的复杂性 低的形式化及集权程度 有助于企业组织面对不稳定环境的适应 返回 45 技术 完成一个工作所必须的专门技能 知识 工具 以及能力 这包括生产和交付一种产品和服务英国学者琼伍 德沃德 JoanWoodward 提出 对英国南部的近100家制造企业进行了调查 她把企业分为三种类型 单件生产 大量生产 连续生产 制造业企业的组织结构并不存在一种最好的形式 单件生产和连续生产企业 采取有弹性 有机 的组织结构最为有效 而大量生产企业与机械式结构相匹配 则是为有效的 46 查尔斯 佩罗的研究 47 查尔斯 佩罗的研究 越是常规的技术 越需要高度正规化和集权化的组织结构非常规的技术 要求更大的结构灵活性 组织应该以分权化 低程度的正规化为特征 介于两者之间的 如手艺技术要求问题以丰富的知识和经验加以解决 这意味着组织需要分权化 工程技术 虽有很多例外情况 但可以采用系统的分析过程和方法 因此应当分散决策权限 并以低正规化来保持组织的灵活性 返回 48 规模 一般地 大规模的组织要比规模小的组织更趋向于高程度的正规化 分权 决策 同时水平和垂直分工更多 返回 49 总结 50 第三节组织设计的其它问题 集权与分权问题直线与参谋问题正式组织与非正式组织规章与制度 51 一集权与分权 1在纵向管理系统和横向管理系统确定后 就要进一步研究各机构特别是各管理层次之间的权责问题 即集权 centralization 和分权 decentralization 问题 52 2制度分权与授权 53 制度分权 173 为了确定集权或分权的适宜度 需要研究它的影响因素 这些因素可概括为四大类 组织的自身状况组织的管理特点人事因素组织的外部环境 54 如何授权 授权的原则 以责定权 权则对等 分层次授权 不破坏等级界限统一指挥 但不能越级指挥授权不授责主要权力不能下放 实行统一领导 分级管理原则授权是动态的 可视主客观条件变化而调整 可授也可收回授权需要公开建立反馈机制 55 二直线与参谋 传统划分直线机构 人员 与参谋机构 人员 的标准是考察他们在实现组织目标中的作用 凡是对实现组织的主要目标负有责任又享有职权的机构 人员 称为直线机构 人员 将那些为直线机构 人员 提供专业性帮助的称为参谋机构 人员 56 直线与参谋 现在许多管理学者倾向于将直线与参谋看作是两类不同的职权关系 凡是由等级制度形成的指挥链所带来的职权称为职权 享有直线职权的机构 人员 就是直线机构 人员 参谋机构 人员 享有的是参谋职权 即运用专业知识 技能和经验去思考 运筹和建议的权力 反映着为直线机构 人员 提供协助和服务的参谋关系 57 直线与参谋 在实践活动中 直线与参谋的矛盾经常发生 导致管理效率下降 为了处理这一矛盾 需要做好下列工作 明确职权关系可授予参谋人员一定的职能职权为参谋人员工作提供必要的条件适时